Продакт менеджмент 📊 — руководство по управлению разработкой новых продуктов

Это управление продуктом — то есть его развитие, модернизация. Продакт менеджмент включает в себя как управление долгосрочным развитием, так и решение ежедневных проблем и вопросов.

Продуктом и его развитием нужно управлять, иначе он умрет или будет развиваться в неверном направлении. Продакт менеджмент — это способ сделать развитие продукта предсказуемым и снизить риски.

Управлять продуктом — значит, управлять ценностью продукта и деньгами. Вам нужны всегда находить золотую середину между стоимостью, качеством и скоростью развития. Самое главное — вовремя принимать решения, которые будут развивать продукт и снижать риски его разрушения.

Продакт–менеджмент — это организационная функция, которая сопровождает каждый этап жизненного цикла продукта: от разработки до позиционирования и ценообразования, фокусируясь в первую очередь на продукте и его клиентах.

Чтобы создать конкурентоспособный продукт, продакт–менеджеры учитывают интересы клиентов по отношению к компании и следят за тем, чтобы голос рынка был услышан и учтен. Благодаря такому фокусу на клиенте, менеджеры регулярно поставляют более совершенные и высокотехнологичные продукты.

В технологиях, где прижившиеся продукты быстро вытесняются новыми и более совершенными решениями, как никогда требуется глубокое понимание клиентов и способность создавать индивидуальные решения для них. Как раз в этом и проявляется продакт–менеджмент.

Являясь членом команды продакт–менеджеров, я ежедневно общаюсь с коллегами, а также провожу опросы, об их функциях и обязанностях внутри компании. Несмотря на полученный опыт, я понял, что не существует одного–единственного принципа, позволяющего управлять продуктами. Каждый продукт отличается своими собственными целями и задачами, которые требуют уникального и индивидуального подхода.

Мартин Эрикссон прекрасно описал управление продуктами как «взаимодействие бизнеса, пользовательского опыта и технологий».

• Бизнес — продакт–менеджмент помогает команде достигать своих бизнес–целей, преодолевая коммуникационный разрыв, возникающий между разработчиком, дизайнером, заказчиком и бизнес задачей. — Пользовательский опыт — продакт–менеджмент фокусируется на пользовательском опыте и представляет интересы клиента внутри организации. Правильное видение желаний клиента всегда окупает себя. — Технологии — превосходное понимание технологий имеет первостепенное значение, так как основные процессы происходят именно в отделе разработки.

Менеджер продукта, или продакт менеджер, должен хорошо разбираться в бизнесе, пользовательском опыте и технологиях.

Но есть три дополнительных навыка, или способности, которые нужны каждому продакт менеджеру:

• Умение красиво презентовать продукт

• Владение маркетинговыми стратегиями

• Эмпатия, вовлеченность, умение сопереживать

Презентация продукта

Лидер продукта должен вдохновлять так же, как и владеть тактикой ведения диалога, ведь это — ключевой инструмент менеджера.

Путем получения обратной связи от клиентов и маркетинговых исследований, менеджеры по продуктам узнают о клиенте даже больше, чем продавцы.

Затем они используют свои навыки, чтобы поделиться видением клиента с остальной частью компании.

Маркетинг

Клиентоориентированность также формирует стратегию маркетинга. Вместо того, чтобы использовать устоявшиеся методы, команда продакт–менеджеров вносит свое слово о видении продукта глазами клиента.

Кроме того, знание рынка и способность выделяться на фоне конкурентов в долгосрочной перспективе приносят дивиденды. Понимание основных концепций маркетинга и позиционирования поможет менеджерам поставлять продукты, в которых люди могут найти себя и чувствовать, что их услышали.

Эмпатия

Наконец, управление продуктом — это сопереживание. Сочувствие к разработчикам и к тому, как они работают, сочувствие к клиенту и его болевым точкам, и даже сочувствие к высшему руководству, которое маневрирует между получением выгоды и выполнением работы в срок.

Этот навык эмпатии, развившийся благодаря погружению в себя и глубокому пониманию каждой группы, отделяет менеджеров, которые могут сплотить организацию вокруг общих целей, от тех, кто не способен на это.

Идея зародилась во времена Великой Депрессии, когда 27-летний маркетолог предложил идею «Бренд–Мэна» — сотрудника для ведения конкретного продукта, в отличие от обычной бизнес модели.

С 1930-х годов непрерывный успех этой должности привел к развитию организаций, производящих продукты в различных отраслях промышленности.

• 1931 — Нил Макэлрой, менеджер по маркетингу компании Proctor & Gamble, пишет статью в 300 страниц о необходимости присутствия «бренд–мэнов» в организациях.

• Конец 1930-х — Макэлрой — советник в Стэнфордском университете, где он оказывает влияние на двух молодых мечтателей: Билла Хьюлетта и Дэвида Пакарда.

• 1943-1993 — Hewlett-Packard поддерживает 50-летний рост на 20% в год, внедряя философию «Брэнд–Мэна» в своей новой компании.

• Конец 1940-х — Toyota разрабатывает принципы производства JIT (точно–вовремя), позже принятые Hewlett-Packard.

• 1953 — Toyota разрабатывает метод «kanban». 1970-е — IT–компании в США начинают разрабатывать более простые процессы, в противовес громоздким, которые появились в обрабатывающих (сопутствующих) отраслях.

• 1980-е — Развитие agile–процессов в сочетании с более широким признанием роли «бренд–менеджмента» происходит во многих IT–компаниях и компаниях, создающих программное обеспечение.

• 2001 — Написан «Манифест agile разработки программного обеспечения», который в значительной степени, сломал все устаревшие стереотипы, чтобы освободить место для идеи продакт–менеджмента.

В Манифесте, написанном в 2001 году, изложены двенадцать принципов, один из которых гласит: «деловые люди и разработчики должны ежедневно работать вместе на протяжении жизни всего проекта».

Менеджеры выступили в роли заполняющих пробел между двумя сторонами и, с ростом популярности этой стратегии, пришло понимание «продакт–менеджера».

Сегодня спрос IT компаний на таких менеджеров привел к взрыву новых программ в университетах и школах, которые только ускорят рост этой потребности.

Бывает, управление продуктом осуществляется только одним менеджером. Этот человек должен обладать глубокими познаниями, по крайней мере, в одной из областей, относящихся к продакт–менеджменту, и страстью или желанием развиваться в других областях.

Чаще всего это проявляется в одном из двух случаев: имеется опытный бизнес–маркетолог, умеющий прислушиваться к пользователю, и способный свободно разговаривать на техническом жаргоне, или имеется разработчик, который понимает продукт настолько хорошо, что совместно они могут начать управлять его созданием.

Эти люди оказались настолько уникальными сотрудниками, что теперь это — самая высокооплачиваемая должность в компании.

Поскольку действительно трудно найти людей, свободно владеющих двумя областями сразу, часто управление продуктом проводится небольшой группой специалистов. В Atlassian сформировали трехстороннюю стратегию ведения продукта — где лидеры разработки, дизайна и бизнеса работают вместе. Поддержка следования этой стратегии лежит на плечах продакт–менеджеров.

Вот некоторые роли:

• Директор по продуктам (Chief Product Officer, CPO) – следит за жизнью продукта на организационном уровне. Организует работу менеджеров.

• Наставник продукта (Product Owner) — принимает более активную роль в разработке, отвечает за сроки выполнения работы инженерами перед заинтересованными сторонами.

• Маркетинг–менеджер продукта (Product Marketing Manager, PMM) – поддерживает, улучшает связь между покупателем и командой разработчиков, помогает лучше понять клиента и внедрить его идею в продукт.

• Аналитик пользовательского опыта (User Experience (UX) Researcher) – пользовательский опыт является одной из основных сфер ответственности менеджера. Специалист, который изучает поведение пользователей и дает рекомендации по удобству пользования, является отличным дополнением в любой команде.

Поскольку нет четкой стратегии в управлении продуктами, многие нетерпеливые соискатели сосредотачиваются на ключевых принципах работы.

Например, я изучал «управление информацией» — совершенно новую специальность в Университете Колорадо, Боулдер. Я посещал курсы по управлению бизнесом и курсы по информатике с целью научиться говорить на обоих «языках» и преодолеть коммуникационный барьер между двумя мирами. Аналогичные оценочные навыки способствуют анализу данных (в частности, SQL), управлению проектами и стратегией в целом.

Подобные навыки управления продуктом активно продвигаются школами программирования и университетами по всему миру, доказывая, что этот принцип пришел к нам надолго.

В этом методе, управление продуктом производится путем многократного повторения.

Поскольку agile–программы длятся довольно долго, по сравнению с традиционными подходами, гибкое управление продуктами является более мягким (щадящим) методом.

Одна из основных концепций гибкости заключается в том, что границы проекта становятся размытыми, а ресурсы остаются неизменными. Таким образом, при гибком управлении команда тратит меньше времени на определение конечного вида продукта, она открыта для изменений в этой сфере.

Такой подход позволяет проводить ранние тесты, что, в свою очередь, дает возможность использовать данные о клиентах и ретроспективы команды для следующего этапа.

Получается, гибкое управление продуктами — это скорее руководство командой разработчиков с помощью циклов, сохранение общего видения продукта и внедрение клиентских пожеланий в продукт.

Стоит отметить, что менеджеры, придерживающиеся agile–стратегии больше интегрированы в работу IT–команды, чем в бизнес–единицы. В Atlassian продакт–менеджеры находятся прямо в инженерной, в основном они отвечают за команду разработчиков. Это очень важный метод, используемый в Atlassian для гибкого подхода. Менеджеров поддерживает руководящий состав и специалисты по маркетингу, что помогает выяснять приоритетные цели и выполнять бизнес–задачи. Такая модель хорошо работает для Atlassian, но подойдет она не для всех. Многие компании могут достичь успеха, действуя прямо противоположно.

Продакт–менеджмент — это междисциплинарное стремление, его одновременно и просто понять, но и сложно уловить.

Менеджеры проникаются пониманием клиентского видения продукта и сообщают об этих потребностях, что способствует дальнейшему использованию информации в организации. Они работают тесно с командами разработчиков, но также должны получать поддержку от маркетологов, дизайнеров и руководства.

Их фишка — это умение понимать и общаться с самыми разными людьми, говорящими на разных языках.

Я надеюсь, что в будущем продакт–менеджмент будет иметь в своем арсенале меньше менеджеров и останутся только те, кто действительно хорош в своей работе. Как только agile–управление стало модно, всем неожиданно потребовались продакт–менеджеры, а им соответственно маркетинг–менеджеры, а тем, в свою очередь, наставники.

Управления всеми, конечно, должен директор по продуктам. Это создает путаницу в работе и повторное выполнение одних и тех же задач, что может затянуть процесс достижения цели. На самом деле, будущее продакт–менеджмента зависит от самих менеджеров.

Вы можете использовать эти статьи для вдохновения, но мы надеемся, что вы будете анализировать эти уроки и подстраивать их под себя. Удачи!