Получите все материалы с наших тренингов — бесплатно
Получите единый доступ ко всем курсам, тренингам,
профессиям
Тренинг для ваших сотрудников, с бесплатным доступом к обучению в LeadStartup для всех участников
Участвуйте в любых тренингах и воркшопах 1–2 раза в неделю, с доступом ко всем видеозаписям
Вы узнаете, что делать с долгим Time-To-Market и как растить метрики продукта
Вы научитесь Agile-мышлению и Lean-приоретизации
Вы поймете как работает Agile в SMB, Corporate и Enterprise
Вы получите знания об Agile-мышлении
Вы освоите методологию развития способности организации быстро реагировать на изменения рынка
Вы узнаете как Владелец продукта управляет потоком ценности
Вы научитесь управлять релизным циклом и попадать в ожидания клиентов и стейкхолдеров
Полная история появления Agile, принципы и ценности Agile
Принципы построения end-to-end команды, ключевые компетенции и как их закрывать
Если вы окажетесь недовольны результатами обучения, то просто сможете запросить возврат по адресу contact@leadstartup.ru
Вы сможете в течение 90 дней пробовать использовать новые навыки в вашей работе — и если разочаруетесь мы вернем деньги
Мы уверены что вам понравится обучение и результаты — менее 1% проходящих обучение у нас запрашивали возврат средств
| 1.1. Certified Agile Professional Introduction |
| 2.1. Как устроена методическая модель LeadStartup? |
| 2.2. Как работает платформа LeadStartup? |
| 2.3. Как связаны инструменты и платформа? |
| 2.4. Обратная связь |
| 3.1. Гайд по трудоустройству для Digital-профессии |
| 4.1. Как появился Agile? |
| 4.2. Как появился Agile манифест |
| 4.3. Что такое Agile манифест? |
| 4.4. Почему этот документ назвали манифестом? |
| 4.5. Структура Agile-манифеста |
| 4.6. 12 принципов Agile манифеста |
| 4.7. Расшифровка ценностей Agile манифеста |
| 4.8. Кейс по внедрению Scaled Agile Framework в банке |
| 4.9. Кейс Мегафон и Agile |
| 4.10. Поколение Agile |
| 4.11. Agile манифест |
| 5.1. Кейс гибридного подхода GanttPro |
| 5.2. Гибрид Agile и Waterfall |
| 5.3. Когда Agile организации на пользу? |
| 5.4. К чему приведет Agile? |
| 5.5. Главные составляющие Agile организации |
| 5.6. Роли в Agile организации |
| 6.1. Модель «Waterfall» |
| 6.2. Примеры применения каскадной модели |
| 6.3. Недостатки каскадной модели |
| 6.4. Преимущества каскадной модели |
| 6.5. Содержание каскадной модели |
| 6.6. Краткая история «водопадной» модели Waterfall |
| 6.7. Что такое каскадная модель |
| 6.8. Резюме по каскадной разработке |
| 7.1. Что такое Agile? |
| 7.2. Примеры Agile |
| 7.3. История Agile-манифеста |
| 7.4. Что такое Agile Manifesto простыми словами |
| 7.5. Методы управления проектами |
| 7.6. Минусы методологии Agile |
| 7.7. Как работает гибрид гибких и негибких методологий |
| 7.8. Что почитать по методологии Agile |
| 7.9. Примеры не Agile |
| 7.10. Когда нужен Agile |
| 7.11. Кейс гибридного подхода GanttPro |
| 8.1. Модель «Кеневин» |
| 8.2. Простые системы (Obvious, очевидные, банальные) |
| 8.3. Сложные системы (Complicated) |
| 8.4. Запутанные системы (Complex, комплексные) |
| 8.5. Хаотичные системы (Chaotic) |
| 8.6. Модель Кеневин - кратко |
| 9.1. Нужен ли коучинг Agile–команд? |
| 9.2. Когда нужна Agile–команда? |
| 9.3. Роли в Agile–команде |
| 9.4. Работа в Agile–команде |
| 10.1. Что такое Agile лидерство? |
| 10.2. Что делает Agile–лидер? |
| 10.3. Ответственность в Agile лидерстве |
| 10.4. Agile–садовник |
| 10.5. Как найти Agile–лидера? |
| 11.1. Дистанционный Scrum |
| 11.2. «Daily Scrum» и фасилитация |
| 11.3. Что вам понадобится |
| 11.4. Последние мысли |
| 11.5. Выводы |
| 12.1. Agile оценка и планирование - кратко |
| 12.2. Agile планирование и оценка |
| 12.3. Планирование по Agile |
| 12.4. Оценка по Agile |
| 12.5. Planning Poker как метод оценки и планирования |
| 13.1. Что такое коучинг Agile команд? |
| 13.2. Дерево высокой производительности |
| 13.3. Определите свои основные ожидания |
| 13.4. Придумайте лозунг для высокой производительности |
| 13.5. Еще один лозунг — строительство фундамента |
| 14.1. Agile трансформация - коротко |
| 14.2. Внедрение Agile |
| 14.3. Где стоит внедрять Agile? |
| 14.4. Важность изменений |
| 14.5. Как правильно внедрить Agile |
| 14.6. Масштабировать и улучшать |
| 14.7. Важно стремление руководства компании |
| 14.8. Стратегия аджайл–трансформации |
| 14.9. Специфика должностей |
| 14.10. Большое внедрение Agile начинается с маленьких команд |
| 14.11. Готовы ли вы начать проект или бизнес без ясной картины того, что у вас получится? |
| 14.12. Насколько вы склонны избегать рисков? |
| 14.13. Насколько гибка ваша команда? |
| 14.14. Насколько строгая в вашей компании структура и иерархия? |
| 14.15. Как вы измеряете прогресс и успех? |
| 15.1. Терминология масштабирования Agile |
| 15.2. С чего начать: сформируйте видение конечного состояния |
| 15.3. С чего начинается трансформация крупной компании? |
| 15.4. А что такое вообще Аджайл–компания? |
| 15.5. Как мы поймём, что мы стали Аджайл? |
| 15.6. Когда идёт глобальная аджилизация, нужно очень много учить людей |
| 15.7. Как стоило бы выстраивать гибкую организацию? |
| 15.8. А что именно нужно понимать при масштабировании Agile? |
| 15.9. Не нужно применять Agile и Scrum там, где они не нужны |
| 16.1. Что такое Agile Supply Chain? |
| 16.2. Принципы Agile Supply Chain |
| 16.3. Когда нужен Agile Supply Chain |
| 16.4. Примеры успешной реализации Agile Supply Chain |
| 16.5. Как работает Agile Supply Chain |
| 16.6. Чем Agile Supply Chain отличается от Lean |
| 16.7. Примеры реализации Supply Chain 4.0 |
| 16.8. Преимущества Agile Supply Chain |
| 16.9. Моделирование бизнес–процессов |
| 16.10. Supply Chain 4.0 |
| 17.1. Agile в маркетинге |
| 17.2. Манифест Agile маркетинга |
| 17.3. Как реализуется agile в маркетинге? |
| 17.4. Почему стоит применять agile в маркетинге? |
| 18.1. Как Agile может изменить эйчар отдел? |
| 18.2. «Быть Agile» или принять философию Agile? |
| 18.3. Agile не только для IT |
| 18.4. Scrum–мастер из HR |
| 18.5. С чего начать внедрение Agile в ваш HR–отдел? |
| 18.6. Какие компании приходят к Agile в управлении персоналом (HR)? |
| 19.1. Agile в продажах |
| 19.2. Agile в продажах — это не методология, а майндсет |
| 19.3. Как agile повышает продажи? |
| 19.4. Через какие ценности проявляет себя agile в продажах? |
| 20.1. Что такое «поток ценности» и его карта |
| 20.2. Типичные ошибки при составлении value stream map |
| 20.3. С чего начинать |
| 20.4. Этапы построения value stream map |
| 20.5. Анализ value stream map — на что смотреть |
| 20.6. Структура value stream map |
| 20.7. Как нарисовать value stream map |
| 20.8. Зачем использовать value stream mapping |
| 21.1. Ценностное предложение |
| 21.2. FreshBooks |
| 21.3. DuckDuckGo |
| 21.4. Apple MacBook |
| 21.5. Примеры ценностных предложений на 5+ |
| 21.6. Как тестировать ценностное предложение |
| 21.7. Получить информацию можно разными способами |
| 21.8. Возможно, у вас появился логичный вопрос: «А как узнать всё это?» |
| 21.9. Вопросы для понимания проблематики: |
| 21.10. Теперь о том, как составить ценностное предложение |
| 21.11. 3. Уникальность, отстройка от клиентов |
| 21.12. 2. Выгода |
| 21.13. 1. Ясность |
| 21.14. Основные элементы ценностного предложения: |
| 21.15. Ценностное предложение решает, будет ли аудитория знакомиться с вашим продуктом |
| 22.1. Value/Effort matrix |
| 22.2. Результаты Lean Prioritization |
| 22.3. Кейс Lean Prioritization в Hygger |
| 22.4. Как работает техника Lean prioritization и Value/Effort matrix |
| 22.5. Кому подходит Lean prioritization и Value/Effort matrix |
| 22.6. Какие цели у расстановки приоритетов? |
| 22.7. Почему важно приоритизировать задачи? |
| 23.1. User Story Mapping |
| 23.2. Описание аватара пользователя и его поведения |
| 23.3. Мыслить категориями «Сейчас и После» |
| 23.4. Поток истории и её декомпозиция |
| 23.5. Визуализация в User Story Mapping |
| 23.6. Как можно визуализировать карту пользовательской истории? |
| 23.7. User Story Mapping - кратко |
| 24.1. User Story |
| 24.2. Что такое User Story |
| 24.3. Как используются User Stories |
| 24.4. Преимущества и возможные риски использования User Story |
| 24.5. Специфика User Story |
| 24.6. Формула User Story |
| 24.7. Шаблон User Story |
| 24.8. INVEST–критерии в User Story |
| 24.9. Примеры User Story |
| 24.10. User Story - кратко |
| 25.1. Story Points |
| 25.2. Метод оценки в Story Points |
| 25.3. Оценка в Story Points — это быстро |
| 25.4. Как оценивать задачу в Story Points |
| 25.5. Как можно использовать оценки в Story Points |
| 25.6. Оценка в «идеальных инженерных днях» |
| 25.7. Заключительные рекомендации |
| 26.1. Ценности и принципы Scrum |
| 26.2. 1. Фокусировка (Focusing) |
| 26.3. 2. Смелость (Courage) |
| 26.4. 3. Открытость (Openness) |
| 26.5. 4. Обязательство (Commitment) |
| 26.6. 5. Уважение (Respect) |
| 26.7. Принципы скрама |
| 26.8. Адаптация (Adaptation) |
| 26.9. Инспекция (Inspection) |
| 26.10. Прозрачность (Transparancy) |
| 26.11. Важность ценностей Scrum |
| 26.12. Три базовые ценности Скрама в одном абзаце |
| 27.1. Масштабирование Scrum |
| 27.2. Large-Scale Scrum (LeSS) |
| 27.3. Scrum of Scrums |
| 28.1. Структура Scrum |
| 28.2. 1 артефакт - Бэклог Продукта |
| 28.3. 2 артефакт - Бэклог Спринта |
| 28.4. 3 артефакт - Инкремент Продукта |
| 28.5. 1 событие - Спринт |
| 28.6. 2 событие - Планирование спринта |
| 28.7. 3 событие - Ежедневный Скрам |
| 28.8. 4 событие - Демо Спринта |
| 28.9. 5 событие - Ретроспектива Спринта |
| 28.10. 1 роль - Владелец Продукта — ЧТО |
| 28.11. 2 роль - Команда разработчиков — КАК |
| 28.12. 3 роль - Скрам Мастер — ПРОЦЕСС |
| 29.1. Особенности и характеристики Scrum команды |
| 29.2. Роль Скрам Мастера (Scrum Master) |
| 29.3. Роль Владельца Продукта (Product Owner) |
| 29.4. Роли Scrum команды |
| 29.5. Scrum команда |
| 30.1. Что такое ретроспектива в Скраме |
| 30.2. Зачем нужна ретроспектива |
| 30.3. Когда проводить ретроспективу? |
| 30.4. Сколько длится ретроспектива? |
| 30.5. Как проходит ретроспектива |
| 30.6. Ошибки в проведении ретроспективы |
| 31.1. OKR — это что? |
| 31.2. Прозрачность в OKR и Scrum |
| 31.3. Оценка в OKR и Scrum |
| 31.4. Фокусировка в OKR и Scrum |
| 32.1. Отличия Scrum и Kanban |
| 32.2. Какой из подходов выбрать? |
| 32.3. Преимущества Kanban |
| 32.4. Преимущества Scrum |
| 32.5. Преимущества Agile подхода |
| 32.6. Так в чем же разница между Scrum и Kanban? |
| 32.7. В чем разница между Agile, Scrum и Kanban? |
| 33.1. Скрам–мастер |
| 33.2. Чем занимается Скрам–мастер? |
| 33.3. Что является целью скрам–мастера? |
| 33.4. С чем работает скрам–мастер? |
| 33.5. К какому результату стремится Скрам–мастер? |
| 33.6. Скрам–мастер добавляет уровень дисциплинированности в командные процессы |
| 33.7. Какая разница между scrum–мастером и agile–коучем? |
| 33.8. В чём разница? |
| 33.9. Что определяет крутость команды? |
| 33.10. Как подобрать комфортную для команды скорость потока? |
| 33.11. Agile–организация |
| 33.12. Классическая |
| 33.13. Проектная |
| 33.14. Скрам-мастер - 4 поинта |
| 34.1. Ежедневный Scrum |
| 34.2. Три вопроса ежедневного Скрама |
| 34.3. Когда лучше начинать по времени ежедневный Скрам? |
| 34.4. Формат проведения ежедневных встреч в Scrum |
| 34.5. Что нужно для ежедневных встреч? |
| 34.6. Цели ежедневных встреч |
| 34.7. Характеристики ежедневных встреч |
| 34.8. Типичные ошибки при проведении ежедневных встреч в Scrum |
| 35.1. Оценка задач в Scrum |
| 35.2. Ретроспектива |
| 35.3. Ежедневные митинги |
| 35.4. Спринты |
| 35.5. Как проходит оценка времени выполнения в Скрам? |
| 35.6. Оценка в Скрам - коротко |
| 36.1. Внедрение Scrum |
| 36.2. Опыт работы по Scrum в Промсвязьбанке |
| 36.3. Опыт внедрения Scrum в Carrot Quest |
| 36.4. Пример скрама - что получается? |
| 37.1. Церемонии Scrum |
| 37.2. Минусы Scrum |
| 37.3. Плюсы Scrum |
| 37.4. Роли в Скрам |
| 37.5. Sprint Retrospective Meeting |
| 37.6. Sprint Review Meeting |
| 37.7. Stand up |
| 37.8. Sprint Planning Meeting |
| 37.9. Sprint |
| 38.1. Что такое Scrum? |
| 38.2. Sprint в Scrum |
| 38.3. Бэклог в Scrum |
| 38.4. Компоненты фреймворка Scrum |
| 38.5. Правила фреймворка Scrum |
| 38.6. Что такое Скрам гайд |
| 38.7. Кто такой Скрам–мастер |
| 38.8. Роли во фреймворке Scrum |
| 38.9. Структура методологии Scrum |
| 38.10. История Scrum |
| 38.11. Что такое методология Scrum |
| 38.12. Плюсы методики Scrum |
| 38.13. Минусы методики Scrum |
| 38.14. Sprint Review в Scrum |
| 38.15. Кейс внедрения методики Scrum в геймдеве |
| 38.16. Ретроспектива в Scrum |
| 38.17. Stand up в Scrum |
| 39.1. Как использовать визуализацию задач на доске |
| 39.2. Зачем нужна Канбан–доска |
| 39.3. Из чего состоит Kanban board |
| 39.4. Как работает Канбана–доска |
| 39.5. Как запустить первую канбан–доску |
| 39.6. Правила Kanban доски |
| 39.7. Канбан доска — примеры |
| 39.8. Как использовать канбан–доску для непрерывных улучшений |
| 39.9. Как соотносится Канбан и бережливый стартап |
| 39.10. 3 важных аспекта формирования системы Канбан |
| 39.11. Что писать в карточках на Канбан доске |
| 39.12. Как заполнять столбцы на Канбан доске |
| 39.13. Как ретроспективы помогают улучшать Канбан–систему |
| 39.14. Цифровые Kanban board |
| 39.15. Преимущества физической Канбан доски |
| 39.16. Недостатки физической Канбан доски |
| 39.17. Примеры физических Канбан досок |
| 39.18. Финальный результат использования Канбан–доски |
| 39.19. Кейс Optimizely |
| 40.1. Внедрение Kanban |
| 40.2. Главная цель внедрения Канбан |
| 40.3. Основные этапы внедрения Канбан |
| 40.4. 1. Визуализируйте свой рабочий процесс |
| 40.5. 2. Примените ограничения WIP |
| 40.6. 3. Сделать политику явной. |
| 40.7. 4. Измеряйте поток задач и управляйте им |
| 40.8. 5. Оптимизация с использованием научного метода. |
| 40.9. Дополнительные рекомендации по внедрению Канбан |
| 41.1. Kanban Maturity Model |
| 41.2. Kanban Maturity Model - что это? |
| 41.3. Что такое Kanban Maturity Model |
| 41.4. Уровень зрелости 0 — Очевидность ценности |
| 41.5. Уровень зрелости 1 — Командная работа |
| 41.6. Уровень зрелости 2 — Повышение определенности |
| 41.7. Уровень зрелости 3 — Управление процессом |
| 41.8. Уровень зрелости 4 — Управление рисками |
| 41.9. Уровни зрелости 5 и 6 — Оптимизация и антихрупкость |
| 42.1. Как применять Working Backwards |
| 42.2. Зачем нужен принцип Working Backwards |
| 42.3. Что такое Working Backwards |
| 42.4. Working Backwards коротко |
| 43.1. STATIK |
| 43.2. Шаг 1: отвечаем на вопрос, что хочет заказчик |
| 43.3. Шаг 2: собираем обратную связь от клиентов и сотрудников |
| 43.4. Шаг 3: Анализируем спрос и источники нагрузки |
| 43.5. Шаг 4: Анализируем возможности |
| 43.6. Шаг 5: Моделируем рабочий процесс |
| 43.7. Шаг 6: определить приоритетность задач или классы обслуживания |
| 43.8. Шаг 7: Проектируем Kanban–систему |
| 43.9. Шаг 8: Оповестить всех заинтересованных |
| 43.10. Kanban в диджитал–агентстве |
| 43.11. Kanban в IT |
| 43.12. Kanban в науке |
| 43.13. Kanban в машиностроении |
| 44.1. Канбан - главное |
| 44.2. Kanban - что это за метод? |
| 44.3. История Канбан: склады Tayota |
| 44.4. Как канбан помог Toyota? |
| 44.5. Что изменяет канбан? |
| 44.6. Ценности, на которых основан канбан |
| 44.7. Стоит ли внедрять работу по канбан? |
| 44.8. Канбан и другие виды бизнеса |
| 45.1. Intervention Cycle |
| 45.2. 1. Идентификация проблемы |
| 45.3. 2. Анализ проблемы |
| 45.4. 3. Определение проблемы |
| 45.5. 4. Поиск и выбор решений |
| 45.6. 5. Внедрение решения |
| 45.7. 6. Оценка решения |
| 46.1. Эпик в Скрам |
| 46.2. Как декомпозировать эпик по времени завершения |
| 46.3. Как разбить эпик в скрам по ролям |
| 46.4. Как разбить эпик в скрам по процессам |
| 46.5. Как декомпозировать эпик? |
| 46.6. Почему так важен Epic в Scrum |
| 46.7. Сколько времени занимает эпик в скрам |
| 46.8. Чем эпик отличается от темы, истории и задачи |
| 46.9. Зачем нужны эпики в скрам? |
| 46.10. Пример эпик из жизни |
| 46.11. Пример Epic в Scrum |
| 47.1. Что такое Agile Project Management? |
| 47.2. Инструменты для управления agile–проектами |
| 47.3. Что важно в Agile project management |
| 47.4. С чего начать внедрять Agile project management |
| 47.5. Когда нужен Agile project management? |
| 47.6. Кому не подойдет Agile project management? |
| 47.7. Что почитать по Agile project management |
| 48.1. Инструменты Agile |
| 48.2. Спринты |
| 48.3. Распределение ролей |
| 48.4. Фокусировка на ценности и прибыльности продукта |
| 48.5. Сокращение регламентов и правил, упрощение процессов |
| 48.6. Сокращение задач и фокусировка |
| 49.1. Аналитический паралич |
| 49.2. Желание «полной определенности» |
| 49.3. Страх потерять инвестиции |
| 49.4. Страх перемен |
| 49.5. Как использовать "паралич"? |
| 50.1. Backlog Refinement |
| 50.2. Зачем нужен рефайнмент? |
| 50.3. Можно обойтись без Product Backlog Refinement? |
| 50.4. Когда проводить Product Backlog Refinement |
| 50.5. Кто проводит бэклог рефайнмент? |
| 50.6. Как провести Backlog Refinement |
| 50.7. Какие инструменты использовать для backlog refinement? |
| 50.8. Как сильно нужно «причесывать» бэклог? |
| 50.9. Как оценить результаты Product Backlog Refinement |
| 50.10. Кейс проведения Refinement |
| 51.1. Burn Rate |
| 51.2. Что такое Burn Rate |
| 51.3. Как рассчитать Burn Rate |
| 51.4. Как это работает |
| 51.5. Как уменьшить Burn Rate |
| 51.6. Нужен ли Burn Rate? |
| 51.7. Каким должен быть Burn Rate |
| 51.8. Как рассчитать чистый Burn Rate |
| 51.9. Burn Rate в проекте |
| 51.10. Burn Rate в финансовом моделировании и оценке |
| 51.11. Восемь способов снизить Burn Rate |
| 51.12. О чем говорит высокий Burn Rate |
| 51.13. Как рассчитать валовый Burn Rate |
| 52.1. Планирование коротко |
| 52.2. Зачем работать Спринтами |
| 52.3. Цель Спринта |
| 52.4. Как создается цель Спринта? |
| 52.5. Цель Спринта по Книбергу |
| 52.6. Бэклог Спринта |
| 52.7. Время Спринта |
| 52.8. Структура Спринта |
| 52.9. 1. Планирование |
| 52.10. 2. Планирование командой разработки |
| 52.11. 3. Ежедневные стэнд–апы |
| 52.12. Итог Спринта |
| 52.13. Призваны отслеживать изменения в процессе разработки и вносить корректировки в текучку. |
| 52.14. Разработчики проводят отдельную встречу, где решаются операционные вопросы |
| 52.15. Команда формирует цель Спринта и бэклог Спринта (список задач) |
| 53.1. Что такое модель Такмана |
| 53.2. Стадии развития команды по Брюсу Такману |
| 53.3. Стадия 1. Формирование (Forming) |
| 53.4. Стадия 2. Конфронтация (Storming) |
| 53.5. Стадия 3. Нормирование (Norming) |
| 53.6. Стадия 4. Функционирование (Performing) |
| 53.7. Стадия 5. Расставание (Adjourning) |
| 54.1. Дерево проблем |
| 54.2. Дерево проблем – что это? Основные понятия и определения |
| 54.3. Построение дерева проблем – основные этапы выполнения |
| 54.4. Каждая проблема имеет свое место |
| 54.5. Причинно–следственные связи – основной элемент системы |
| 54.6. Главные принципы построения иерархической системы |
| 54.7. Задачи и цели использования дерева проблем |
| 54.8. Преимущества и недостатки использования иерархической системы |
| 54.9. Наглядный пример разработки дерева проблем |
| 54.10. Стоит попробовать к применению… |
| 55.1. Time To Market |
| 55.2. Как улучшить показатель Time To Market |
| 55.3. Что важно помимо Time To Market |
| 55.4. Что включает в себя Time To Market |
| 55.5. Что же такое Time To Market |
| 56.1. Приоритизация бэклога: модели и техники |
| 56.2. Методики приоритизации бэклога |
| 56.3. Техника приоритизации бэклога ICE Scoring |
| 56.4. Техника приоритизации бэклога Value/Effort |
| 56.5. Техника приоритизации бэклога MoSCoW |
| 56.6. Техника приоритизации бэклога задач Story Mapping |
| 56.7. Пример приоритизации бэклога по технике ICE |
| 56.8. Пример Hygger по технике приоритизации бэклога MoSCoW |
| 56.9. Кейс Qiwi по приоритизации бэклога с техникой Сторимэппинг |
| 57.1. Системное мышление |
| 57.2. Как развить системное мышление |
| 57.3. Уровни системного мышления |
| 57.4. Зачем нужно системное мышление |
| 57.5. Что такое системное мышление |
| 58.1. Кто такие стейкхолдеры |
| 58.2. Как управлять ожиданиями стейкхолдеров |
| 58.3. Нужно ли управлять ожиданиями стейкхолдеров |
| 58.4. Как определить стейкхолдеров |
| 58.5. Стейкхолдеры - кто же это |
| 59.1. Бэклог спринта |
| 59.2. Дробление задач |
| 59.3. Оценка идей |
| 59.4. Что предпринять, если Бэклог постоянно растет |
| 59.5. Отличительные особенности Бэклога от простого списка задач |
| 59.6. Смысл наличия Бэклога спринта |
| 59.7. Есть ли установленный формат для ведения Бэклога спринта? |
| 59.8. Бэклог релиза |
| 59.9. Бэклог спринта и Бэклог продукта — в чем разница? |
| 59.10. Как происходит расстановка приоритетов пользовательских историй и их оценка? |
| 59.11. Из чего состоит Бэклог |
| 59.12. Бэклог продукта – основа Бэклога спринта |
| 59.13. Кратко о Бэклоге спринта |
| 60.1. Спиральная модель разработки ПО |
| 60.2. Диаграмма Исикавы |
| 60.3. Цикл Деминга |
| 60.4. Спиральная модель разработки ПО на примере GanttPro |
| 60.5. Кейс разработки системы «Умный дом» по спиральной модели |
| 60.6. Недостатки спиральной модели разработки ПО |
| 60.7. Преимущества спиралевидной модели разработки ПО |
| 60.8. Оценка рисков в спиральной модели разработки |
| 60.9. Кому подходит спиральная модель разработки ПО |
| 60.10. Как работает спиралевидная модель |
| 61.1. Shu-Ha-Ri (Сюхари) |
| 61.2. Shu-Ha-Ri в разработке программного обеспечения и Agile |
| 61.3. Ri (離 Ри, «превосходи») |
| 61.4. Ha (破 Ха, «отделяйся») |
| 61.5. Shu (守 Сю, «соблюдай») |
| 61.6. Что такое Shu-Ha-Ri |
| 62.1. Модель SCORE |
| 62.2. Как применять модель в реальной работе с клиентом? |
| 62.3. Где ещё работает модель SCORE? |
| 63.1. Диаграмма сгорания |
| 63.2. Что такое Диаграмма Сгорания (Burndown Chart)? |
| 63.3. Как читать Burndown Chart |
| 63.4. История Burndown Chart |
| 63.5. Каковы преимущества Burndown Chart? |
| 64.1. Continuous Delivery - кратко |
| 64.2. Что такое Continuous Delivery |
| 64.3. Основные принципы Continuous Delivery |
| 64.4. Преимущества Continuous Delivery |
| 64.5. «А это вообще нормально?» |
| 64.6. Связь Continuous Delivery и DevOps |
| 65.1. Continuous Integration |
| 65.2. Как работает Continuous integration |
| 65.3. Варианты настройки Continuous integration |
| 65.4. Главное условие для непрерывной интеграции |
| 65.5. Непрерывная интеграция: как все устроено |
| 65.6. Зачем выбирать «агентов» для непрерывной интеграции? |
| 65.7. Плюсы Continuous integration |
| 65.8. Системы для непрерывной интеграции |
| 65.9. Что такое Ci / Cd |
| 65.10. Как выглядит цикл разработки Ci / Cd |
| 65.11. Культура мониторинга за процессами Ci / Cd |
| 66.1. OKR: подход Google к постановке целей |
| 66.2. Разделяйте OKR, денежные вознаграждения и компенсации |
| 66.3. 2 основные ошибки при внедрении OKR |
| 66.4. Взаимодействие на все 360 градусов |
| 66.5. Делитесь вашими OKR |
| 66.6. Результат и его прозрачность |
| 66.7. Насколько амбициозными должны быть ваши OKR? |
| 66.8. Советы для эффективных OKR |
| 66.9. Распространенные ошибки OKR |
| 66.10. Принятие OKR |
| 66.11. Что же уникального в OKR? |
| 66.12. Пример второй |
| 66.13. Первый пример применения метода OKR |
| 66.14. Компоненты OKR |
| 66.15. Какие главные преимущества метода OKR? |
| 66.16. Цикл системы OKR в бизнесе |
| 66.17. Отслеживание результатов OKR при еженедельной проверке |
| 66.18. Как переключиться с действий на ценности |
| 66.19. Цели, основные итоги и инициативы |
| 66.20. Не стоит превращать OKR в перечень целей |
| 66.21. Как оценить успешность достижения OKR |
| 66.22. Разделение тактических и стратегических OKR |
| 66.23. Создание тактических OKR |
| 66.24. Установка двусторонних целей |
| 66.25. Каскад целей OKR |
| 66.26. Советы по внедрению OKR |
| 66.27. Процедура внедрения OKR в компании |
| 67.1. Зачем нужен бэклог продукта |
| 67.2. Кто и как ведет бэклог продукта |
| 67.3. Из чего состоит бэклог продукта |
| 67.4. Продуктовый беклог - как с ним жить? |
| 68.1. Беклог Груминг |
| 68.2. Почему груминг бэклога это важно? |
| 68.3. Когда следует проводить груминг? |
| 68.4. Цель встречи по грумингу бэклога |
| 68.5. Что делает мероприятие по грумингу эффективным? |
| 68.6. Как проходит мероприятие по грумингу бэклога |
| 69.1. Cost Of Delay |
| 69.2. Что такое Cost of Delay |
| 69.3. Как считать Cost of Delay на примере |
| 69.4. Cost of Delay и другие факторы срочности |
| 70.1. Цикл Деминга |
| 70.2. Что дальше? |
| 70.3. Act — улучшение, корректировка |
| 70.4. Check — проверка, контроль |
| 70.5. Do — исполнение, реализация |
| 70.6. Plan — планирование |
| 70.7. Этапы Цикла Деминга |
| 71.1. Основные преимущества Planning Poker |
| 71.2. Правила игры в покер планирования |
| 71.3. Поток игры (процесс) |
| 71.4. Что такое покер планирования |
| 72.1. Performance Review |
| 72.2. Дополнительные рекомендации по проведению Performance Review |
| 72.3. Обучение и поведение |
| 72.4. Долговременные и стратегические цели |
| 72.5. Конкретные метрики или KPI |
| 72.6. Как давать Performance Review |
| 72.7. Преимущества использования Performance Review |
| 73.1. Парное программирование |
| 73.2. Плюсы и минусы парного программирования |
| 73.3. Чего избегать и как не завалить весь процесс? |
| 73.4. Организация work зоны |
| 73.5. Планирование рабочего дня |
| 73.6. Стили парного программирования: как сработаться? |
| 73.7. Совместная работа над кодом: 3 главные фичи |
| 73.8. Парное программирование: что за методика и как она появилась? |
| 73.9. Разобрались в XP |
| 74.1. Мотивация 3.0 |
| 74.2. Мотивация в IT |
| 74.3. Приемы мотивации 3.0 |
| 74.4. Деньги или творчество? |
| 74.5. Чем хороша Мотивация 3.0? |
| 74.6. Почему не работает мотивация 2.0? |
| 74.7. Способы мотивации |
| 75.1. Матрица Эйзенхауэра |
| 75.2. Не важные и не срочные дела |
| 75.3. Не важные и срочные дела |
| 75.4. Важные и не срочные дела |
| 75.5. Срочные и важные дела |
| 75.6. Как выглядит Матрица Эйзенхауэра |
| 76.1. Экстремальное программирование |
| 76.2. Непрерывная интеграция |
| 76.3. «Коллективное владение» кодом |
| 76.4. Небольшие релизы |
| 76.5. Ежеквартальный цикл |
| 76.6. Еженедельный цикл |
| 76.7. Пользовательские истории |
| 76.8. «Энергичная» работа (Energized Work) |
| 76.9. Информативное рабочее пространство |
| 76.10. Целостная команда |
| 76.11. Парное программирование |
| 76.12. Практики экстремального программирования |
| 76.13. Цели экстремального программирования |
| 76.14. Ценности экстремального программирования |
| 76.15. Экстрим в программировании - да, полезно |
| 77.1. Принцип генти генбуцу — что это такое? |
| 77.2. Рекомендации по использованию принципа Генти Генбуцу |
| 77.3. Что требует принцип генти генбуцу? |
| 77.4. Гемба — ключевое понятие |
| 77.5. Принцип «Генти Генбуцу» |
| 78.1. Зачем нужно дерево целей |
| 78.2. Где строить дерево целей |
| 78.3. Как строить дерево целей |
| 78.4. Правила построения дерева целей |
| 79.1. Понятие декомпозиции дерева целей |
| 79.2. Методика декомпозиции дерева целей |
| 79.3. Принципы и построения дерева целей |
| 79.4. Основной алгоритм при декомпозиции дерева целей |
| 79.5. Разновидности целей, входящих в декомпозицию дерева целей |
| 80.1. Fit For Purpose |
| 80.2. Метрики «здоровья» бизнеса в Fit For Purpose |
| 80.3. Количественные критерии соответствия в фреймворке Fit For Purpose |
| 80.4. Какие должны быть вопросы в Fit For Purpose |
| 80.5. Эксперименты в Fit For Purpose |
| 80.6. Теория Fit For Purpose |
| 80.7. Основы фреймворка Fit For Purpose |
| 80.8. Fit For Purpose - польза в Kanban |
| 81.1. Бережливое производство |
| 81.2. Другие принципы Lean Production |
| 81.3. Какие бывают потери |
| 81.4. Базовое разделение — ценность и потери |
| 82.1. Lean 6 Sigma |
| 82.2. Кейс Prysmian Group Russia |
| 82.3. Как Lean 6 Sigma внедряют в «Силовых машинах» |
| 82.4. Что даст Lean 6 Sigma? |
| 82.5. Главные принципы Lean 6 Sigma |
| 82.6. Что такое DMAIC |
| 82.7. 6 этапов, чтобы встать на путь Lean 6 Sigma |
| 82.8. Где нужен подход Lean 6 Sigma |
| 82.9. Как работает Lean 6 Sigma |
| 82.10. В чем суть подхода Lean 6 Sigma |
| 82.11. Зачем совмещать два подхода? |
| 83.1. Что такое Lean Six Sigma |
| 83.2. Инструменты Lean Six Sigma |
| 83.3. Для чего используется Lean Six Sigma |
| 83.4. Lean Six Sigma - кому полезно и как использовать? |
| 84.1. Lean–мышление |
| 84.2. Начало работы с бережливым мышлением |
| 84.3. Принципы бережливого мышления |
| 85.1. Management 3.0 |
| 85.2. От Менеджмента 1.0 к Менеджменту 3.0 |
| 85.3. Зачем нужен Management 3.0 |
| 85.4. Кто лидер в Менеджмент 3.0 |
| 85.5. Менеджмент 3.0 возможен благодаря самоорганизации |
| 85.6. Суть Management 3.0 |
| 85.7. Что такое Management 3.0 |
| 86.1. Принципы Менеджмента 3.0 |
| 86.2. Методы Менеджмента 3.0 |
| 87.1. Что такое Scrumban? |
| 87.2. Скрамбан - решительная эволюция в мире методологий разработок |
| 87.3. Эффективность метода |
| 87.4. Характерные черты Scrumban |
| 87.5. Долгосрочное планирование |
| 87.6. Кому подходит Scrumban? |
| 87.7. Доска Scrumban |
| 87.8. Дополнительные особенности Scrumban |
| 88.1. Миссия продукта в Scrum |
| 88.2. Зачем нужна миссия продукта |
| 88.3. Миссия продукта и цена |
| 88.4. Как создать миссию продукта |
| 88.5. Примеры миссии продукта |
| 88.6. Почему важна миссия продукта в Scrum |
| 88.7. Чего не должно быть в миссии продукта |
| 88.8. Переговоры с миссией продукт в Scrum |
| 89.1. Основные правила постановки цели продукта |
| 89.2. Основные термины процесса постановки цели продукта (Product Goal) |
| 89.3. Матрица зависимости требований (Requirements Dependency Matrix) |
| 90.1. Возможные проблемы при внедрении Agile-трансформации |
| 90.2. Преимущества Agile-трансформации |
| 90.3. Краткий обзор по Agile-трансформации |
| 90.4. Этапы Agile-трансформации |
| 90.5. Стратегия Agile-трансформаци |
| 91.1. Как внедрить Agile в финансовую систему |
| 91.2. Что такое Agile финансы |
| 91.3. Преимущества Agile-управления финансами |
| 91.4. Краткая характеристика системы Agile финансов |
| 92.1. Снижение рисков с помощью Agile контрактов |
| 92.2. Типы Agile контрактов |
| 92.3. Преимущества Agile контрактов |
| 92.4. Характеристики Agile контрактов |
| 92.5. Agile контракты: значение, виды и преимущества |
| 92.6. Что такое Agile контракты и зачем они нужны |
| 93.1. Перестройте структуру и процессы |
| 93.2. Обучайте сотрудников |
| 93.3. Сделайте это личным для сотрудников |
| 93.4. Определите точки «откуда» и «куда» |
| 93.5. Agile культура |
| 93.6. Как построить Agile культуру |
| 94.1. Lean Change Management |
| 94.2. Как Lean Change Management работает сейчас? |
| 94.3. Lean = больше ценности, меньше ресурсов |
| 94.4. Бережливая разработка |
| 94.5. 14 принципов Lean Change Management от Toyota |
| 94.6. Как философия Lean Change Management влияет на IT |
| 94.7. Lean Change Management и COVID-19: что общего? |
| 95.1. Запись воркшопа "Agile Bubble / Puzzle Workshop" |
| 96.1. Запись воркшопа "Модель «Кеневин»" |
| 97.1. Запись воркшопа "Беклог продукта" |
| 98.1. Запись воркшопа "Беклог спринта" |
У нас удобнее. Небольшие (до 5 минут) уроки по конкретному аспекту инструментов и методологий.
Вместо выделения времени на посещение лекций или просмотр часового урока вы сможете проходить обучение в любом месте и любом темпе.
Также, после каждого урока вы проходите короткий тест для закрепления материала.
В любой момент. Прямо на платформе вы можете задать свой вопрос и, обычно, в течение 30 минут получите ответ от одного из тренера LeadStartup.
Иногда, если вопрос очень специфичный и мы его адресуем конкретному тренеру (кто лучше разбирается в вопросе), время ответа может затянуться до суток.
Вы должны полностью пройти курс и пройти тестирование.
Если вы неверно ответите на тестовые вопросы у вас будет возможность исправить варианты ответа на верные.
Вам будут доступны все курсы и вы сможете участвовать во всех тренингах.
Вы также будете получать приглашения на закрытые мероприятия и получать бета–версии новых продуктов бесплатно.
В основном это руководители в Enterprise и SMB.
Также у нас много студентов и специалистов широкого профиля, которые хотят поднять свою рыночную стоимость.
Обычно в течение 24 часов. В редких случаях до 5 дней.
