Чем отличается Agile–коуч от Скрам–мастера?
Термин «Agile Coach» на западе был популяризирован компанией Spotify, а в России Сбером.
У Agile–коуча и Скрам–мастера нет абсолютно никаких отличий, технически это одна и та же роль. Однако, в индустрии сейчас считается что Agile–коуч это более компетентный Скрам–мастер, который работает сразу с несколькими командами и с более сложными кейсами.
Cчитается что Agile–коуч:
- Работает на уровне ТОП–менеджмента и повышает эффективность организации
- Работает сразу с несколькими Agile–командами
- Формирует стратегию Agile–трансформации организации
А Скрам–мастер:
- Работает на уровне своей Agile–команды и повышает её собственную эффективность
- Работает только с одной Agile–командой
- Помогает своей Agile–команде нарастить компетенции и практики для выполнения стратегии трансформации
Чем отличается Agile–коуч от Скрам–мастера?
Термин «Agile Coach» на западе был популяризирован компанией Spotify, а в России Сбером.
У Agile–коуча и Скрам–мастера нет абсолютно никаких отличий, технически это одна и та же роль. Однако, в индустрии сейчас считается что Agile–коуч это более компетентный Скрам–мастер, который работает сразу с несколькими командами и с более сложными кейсами.
Cчитается что Agile–коуч:
- Работает на уровне ТОП–менеджмента и повышает эффективность организации
- Работает сразу с несколькими Agile–командами
- Формирует стратегию Agile–трансформации организации
А Скрам–мастер:
- Работает на уровне своей Agile–команды и повышает её собственную эффективность
- Работает только с одной Agile–командой
- Помогает своей Agile–команде нарастить компетенции и практики для выполнения стратегии трансформации
Вы освоите подход CEO–Level Communication
Вы научитесь правильно оформлять демонстрацию результатов вашей работы
Вы узнаете особенности моделей LeSS, SAFe и Nexus
Вы научитесь запускать пилотные проекты по масштабированию Agile–мышления, с выбором подходящего фреймворка
Вы узнаете про карту компетенций Agile–коуча
Вы сформируете индивидуальный план развития и сможете шаг за шагом освоить все компетенции
Вы научитесь проводить трекинг трансформации
Вы узнаете как отслеживать результативность проектов по развитию Agile–команд
Вы научитесь основам коучинга и коуч–позиции
Вы узнаете как взаимодействовать с командами и сотрудниками для развития самоорганизации
Вы освоите метод запуска Community of Practice
Вы узнаете правила успешного запуска внутренних сообществ и методы их самоорганизации
Вы освоите методологию ситуационного лидерства
Вы узнете особенности взаимодействия с командами на разных уровнях зрелости
Обучим Agile–фасилитации и технике Intervention Cycle
Вы научитесь основам ролевой позиции фасилитатора и сможете помогать командам, не мешая их автономности и самоорганизации
Вы научитесь основам Change Management
Научим запускать изменения «снизу», получать поддержку на изменения от руководства и достигать быстрых побед
Программа обучения
О курсе "Enterprise Agile Coach"
30 минут
| 1.1. Enterprise Agile Coach Introduction |
Как работает платформа, курсы, воркшопы и тренинги
1 час
| 2.1. Как устроена методическая модель LeadStartup? |
| 2.2. Как работает платформа LeadStartup? |
| 2.3. Как связаны инструменты и платформа? |
| 2.4. Обратная связь |
"Метод Ряженки" - гайд по трудоустройству в Digital и IT
30 минут
| 3.1. Гайд по трудоустройству для Digital-профессии |
Модель «Waterfall»
2 часа
| 4.1. Модель «Waterfall» |
| 4.2. Что такое каскадная модель |
| 4.3. Краткая история «водопадной» модели Waterfall |
| 4.4. Содержание каскадной модели |
| 4.5. Преимущества каскадной модели |
| 4.6. Недостатки каскадной модели |
| 4.7. Примеры применения каскадной модели |
| 4.8. Резюме по каскадной разработке |
Поток ценности
2 часа
| 5.1. Что такое «поток ценности» и его карта |
| 5.2. Зачем использовать value stream mapping |
| 5.3. Структура value stream map |
| 5.4. Этапы построения value stream map |
| 5.5. Анализ value stream map — на что смотреть |
| 5.6. Как нарисовать value stream map |
| 5.7. С чего начинать |
| 5.8. Типичные ошибки при составлении value stream map |
Ценностное предложение
5 часов
| 6.1. Ценностное предложение |
| 6.2. Ценностное предложение решает, будет ли аудитория знакомиться с вашим продуктом |
| 6.3. Основные элементы ценностного предложения: |
| 6.4. 1. Ясность |
| 6.5. 2. Выгода |
| 6.6. 3. Уникальность, отстройка от клиентов |
| 6.7. Теперь о том, как составить ценностное предложение |
| 6.8. Получить информацию можно разными способами |
| 6.9. Вопросы для понимания проблематики: |
| 6.10. Как тестировать ценностное предложение |
| 6.11. Примеры ценностных предложений на 5+ |
| 6.12. Возможно, у вас появился логичный вопрос: «А как узнать всё это?» |
| 6.13. DuckDuckGo |
| 6.14. FreshBooks |
| 6.15. Apple MacBook |
Value/Effort matrix
2 часа
| 7.1. Почему важно приоритизировать задачи? |
| 7.2. Какие цели у расстановки приоритетов? |
| 7.3. Value/Effort matrix |
| 7.4. Результаты Lean Prioritization |
| 7.5. Кому подходит Lean prioritization и Value/Effort matrix |
| 7.6. Как работает техника Lean prioritization и Value/Effort matrix |
| 7.7. Кейс Lean Prioritization в Hygger |
User Story Mapping
2 часа
| 8.1. User Story Mapping |
| 8.2. User Story Mapping - кратко |
| 8.3. Поток истории и её декомпозиция |
| 8.4. Визуализация в User Story Mapping |
| 8.5. Описание аватара пользователя и его поведения |
| 8.6. Мыслить категориями «Сейчас и После» |
| 8.7. Как можно визуализировать карту пользовательской истории? |
User Story
3 часа
| 9.1. User Story |
| 9.2. User Story - кратко |
| 9.3. Что такое User Story |
| 9.4. Как используются User Stories |
| 9.5. Преимущества и возможные риски использования User Story |
| 9.6. Специфика User Story |
| 9.7. Формула User Story |
| 9.8. Шаблон User Story |
| 9.9. Примеры User Story |
| 9.10. INVEST–критерии в User Story |
Story Points
2 часа
| 10.1. Story Points |
| 10.2. Метод оценки в Story Points |
| 10.3. Оценка в Story Points — это быстро |
| 10.4. Как оценивать задачу в Story Points |
| 10.5. Как можно использовать оценки в Story Points |
| 10.6. Оценка в «идеальных инженерных днях» |
| 10.7. Заключительные рекомендации |
Ценности и принципы Scrum
4 часа
| 11.1. Ценности и принципы Scrum |
| 11.2. Важность ценностей Scrum |
| 11.3. 1. Фокусировка (Focusing) |
| 11.4. 2. Смелость (Courage) |
| 11.5. 3. Открытость (Openness) |
| 11.6. 4. Обязательство (Commitment) |
| 11.7. 5. Уважение (Respect) |
| 11.8. Три базовые принципа Скрама в одном абзаце |
| 11.9. Принципы скрама |
| 11.10. Инспекция (Inspection) |
| 11.11. Адаптация (Adaptation) |
| 11.12. Прозрачность (Transparancy) |
Масштабирование Scrum
1 час
| 12.1. Масштабирование Scrum |
| 12.2. Scrum of Scrums |
| 12.3. Large-Scale Scrum (LeSS) |
Структура Scrum
4 часа
| 13.1. Структура Scrum |
| 13.2. 1 артефакт - Бэклог Продукта |
| 13.3. 2 артефакт - Бэклог Спринта |
| 13.4. 3 артефакт - Инкремент Продукта |
| 13.5. 1 событие - Спринт |
| 13.6. 2 событие - Планирование спринта |
| 13.7. 3 событие - Ежедневный Скрам |
| 13.8. 4 событие - Демо Спринта |
| 13.9. 5 событие - Ретроспектива Спринта |
| 13.10. 1 роль - Владелец Продукта — ЧТО |
| 13.11. 2 роль - Команда разработчиков — КАК |
| 13.12. 3 роль - Скрам Мастер — ПРОЦЕСС |
Scrum команда
2 часа
| 14.1. Scrum команда |
| 14.2. Особенности и характеристики Scrum команды |
| 14.3. Роли Scrum команды |
| 14.4. Роль Скрам Мастера (Scrum Master) |
| 14.5. Роль Владельца Продукта (Product Owner) |
Ретроспектива в Скраме
2 часа
| 15.1. Что такое ретроспектива в Скраме |
| 15.2. Зачем нужна ретроспектива |
| 15.3. Когда проводить ретроспективу? |
| 15.4. Сколько длится ретроспектива? |
| 15.5. Как проходит ретроспектива |
| 15.6. Ошибки в проведении ретроспективы |
OKR и Scrum
1 час
| 16.1. OKR — это что? |
| 16.2. Фокусировка в OKR и Scrum |
| 16.3. Прозрачность в OKR и Scrum |
| 16.4. Оценка в OKR и Scrum |
Отличия Scrum и Kanban
2 часа
| 17.1. В чем разница между Agile, Scrum и Kanban? |
| 17.2. Отличия Scrum и Kanban |
| 17.3. Какой из подходов выбрать? |
| 17.4. Преимущества Agile подхода |
| 17.5. Преимущества Kanban |
| 17.6. Преимущества Scrum |
| 17.7. Так в чем же разница между Scrum и Kanban? |
Скрам–мастер
4 часа
| 18.1. Скрам–мастер |
| 18.2. Чем занимается Скрам–мастер? |
| 18.3. Скрам-мастер - 4 поинта |
| 18.4. Что является целью скрам–мастера? |
| 18.5. С чем работает скрам–мастер? |
| 18.6. К какому результату стремится Скрам–мастер? |
| 18.7. Скрам–мастер добавляет уровень дисциплинированности в командные процессы |
| 18.8. Какая разница между scrum–мастером и agile–коучем? |
| 18.9. В чём разница? |
| 18.10. Что определяет крутость команды? |
| 18.11. Как подобрать комфортную для команды скорость потока? |
| 18.12. Agile–организация |
| 18.13. Классическая |
| 18.14. Проектная |
Ежедневный Scrum
2 часа
| 19.1. Ежедневный Scrum |
| 19.2. Цели ежедневных встреч |
| 19.3. Характеристики ежедневных встреч |
| 19.4. Что нужно для ежедневных встреч? |
| 19.5. Три вопроса ежедневного Скрама |
| 19.6. Формат проведения ежедневных встреч в Scrum |
| 19.7. Когда лучше начинать по времени ежедневный Скрам? |
| 19.8. Типичные ошибки при проведении ежедневных встреч в Scrum |
Оценка задач в Scrum
2 часа
| 20.1. Оценка задач в Scrum |
| 20.2. Оценка в Скрам - коротко |
| 20.3. Как проходит оценка времени выполнения в Скрам? |
| 20.4. Спринты |
| 20.5. Ежедневные митинги |
| 20.6. Ретроспектива |
Внедрение Scrum
1 час
| 21.1. Внедрение Scrum |
| 21.2. Пример скрама - что получается? |
| 21.3. Опыт работы по Scrum в Промсвязьбанке |
| 21.4. Опыт внедрения Scrum в Carrot Quest |
Церемонии Scrum
3 часа
| 22.1. Церемонии Scrum |
| 22.2. Плюсы Scrum |
| 22.3. Минусы Scrum |
| 22.4. Роли в Скрам |
| 22.5. Sprint |
| 22.6. Sprint Planning Meeting |
| 22.7. Stand Up |
| 22.8. Sprint Review Meeting |
| 22.9. Sprint Retrospective Meeting |
Scrum
5 часов
| 23.1. Что такое Scrum? |
| 23.2. Что такое методология Scrum |
| 23.3. История Scrum |
| 23.4. Что такое Скрам гайд |
| 23.5. Структура методологии Scrum |
| 23.6. Роли во фреймворке Scrum |
| 23.7. Кто такой Скрам–мастер |
| 23.8. Правила фреймворка Scrum |
| 23.9. Компоненты фреймворка Scrum |
| 23.10. Sprint в Scrum |
| 23.11. Бэклог в Scrum |
| 23.12. Плюсы методики Scrum |
| 23.13. Минусы методики Scrum |
| 23.14. Stand up в Scrum |
| 23.15. Sprint Review в Scrum |
| 23.16. Ретроспектива в Scrum |
| 23.17. Кейс внедрения методики Scrum в геймдеве |
Agile организации
2 часа
| 24.1. Роли в Agile организации |
| 24.2. Главные составляющие Agile организации |
| 24.3. К чему приведет Agile? |
| 24.4. Когда Agile организации на пользу? |
| 24.5. Гибрид Agile и Waterfall |
| 24.6. Кейс гибридного подхода GanttPro |
Ретроспектива в распределенной команде
2 часа
| 25.1. Дистанционный Scrum |
| 25.2. Что вам понадобится |
| 25.3. «Daily Scrum» и фасилитация |
| 25.4. Последние мысли |
| 25.5. Выводы |
Канбан доска
6 часов
| 26.1. Зачем нужна Канбан–доска |
| 26.2. Как работает Канбана–доска |
| 26.3. Из чего состоит Kanban board |
| 26.4. Как ретроспективы помогают улучшать Канбан–систему |
| 26.5. Как использовать визуализацию задач на доске |
| 26.6. Как запустить первую канбан–доску |
| 26.7. Как использовать канбан–доску для непрерывных улучшений |
| 26.8. Как соотносится Канбан и бережливый стартап |
| 26.9. 3 важных аспекта формирования системы Канбан |
| 26.10. Цифровые Kanban board |
| 26.11. Преимущества физической Канбан доски |
| 26.12. Недостатки физической Канбан доски |
| 26.13. Финальный результат использования Канбан–доски |
| 26.14. Правила Kanban доски |
| 26.15. Что писать в карточках на Канбан доске |
| 26.16. Как заполнять столбцы на Канбан доске |
| 26.17. Канбан доска — примеры |
| 26.18. Примеры физических Канбан досок |
| 26.19. Кейс Optimizely |
Внедрение Kanban
3 часа
| 27.1. Внедрение Kanban |
| 27.2. Главная цель внедрения Канбан |
| 27.3. Основные этапы внедрения Канбан |
| 27.4. 1. Визуализируйте свой рабочий процесс |
| 27.5. 2. Примените ограничения WIP |
| 27.6. 3. Сделать политику явной. |
| 27.7. 4. Измеряйте поток задач и управляйте им |
| 27.8. 5. Оптимизация с использованием научного метода. |
| 27.9. Дополнительные рекомендации по внедрению Канбан |
Kanban Maturity Model
3 часа
| 28.1. Kanban Maturity Model |
| 28.2. Kanban Maturity Model - что это? |
| 28.3. Что такое Kanban Maturity Model |
| 28.4. Уровень зрелости 0 — Очевидность ценности |
| 28.5. Уровень зрелости 1 — Командная работа |
| 28.6. Уровень зрелости 2 — Повышение определенности |
| 28.7. Уровень зрелости 3 — Управление процессом |
| 28.8. Уровень зрелости 4 — Управление рисками |
| 28.9. Уровни зрелости 5 и 6 — Оптимизация и антихрупкость |
STATIK
4 часа
| 29.1. STATIK |
| 29.2. Шаг 1: Отвечаем на вопрос, что хочет заказчик |
| 29.3. Шаг 2: Собираем обратную связь от клиентов и сотрудников |
| 29.4. Шаг 3: Анализируем спрос и источники нагрузки |
| 29.5. Шаг 4: Анализируем возможности |
| 29.6. Шаг 5: Моделируем рабочий процесс |
| 29.7. Шаг 6: Определить приоритетность задач или классы обслуживания |
| 29.8. Шаг 7: Проектируем Kanban–систему |
| 29.9. Шаг 8: Оповестить всех заинтересованных |
| 29.10. Kanban в диджитал–агентстве |
| 29.11. Kanban в IT |
| 29.12. Kanban в науке |
| 29.13. Kanban в машиностроении |
Основы Kanban
2 часа
| 30.1. Канбан - главное |
| 30.2. Kanban - что это за метод? |
| 30.3. История Канбан: склады Toyota |
| 30.4. Как канбан помог Toyota? |
| 30.5. Что изменяет канбан? |
| 30.6. Ценности, на которых основан канбан |
| 30.7. Стоит ли внедрять работу по канбан? |
| 30.8. Канбан и другие виды бизнеса |
Эпик в Скрам
3 часа
| 31.1. Эпик в Скрам |
| 31.2. Как декомпозировать эпик? |
| 31.3. Зачем нужны эпики в скрам? |
| 31.4. Почему так важен Epic в Scrum |
| 31.5. Чем эпик отличается от темы, истории и задачи |
| 31.6. Как декомпозировать эпик по времени завершения |
| 31.7. Как разбить эпик в скрам по ролям |
| 31.8. Как разбить эпик в скрам по процессам |
| 31.9. Сколько времени занимает эпик в скрам |
| 31.10. Пример эпик из жизни |
| 31.11. Пример Epic в Scrum |
Agile Sales / Аджайл в продажах
1 час
| 32.1. Agile в продажах |
| 32.2. Agile в продажах — это не методология, а майндсет |
| 32.3. Как agile повышает продажи? |
| 32.4. Через какие ценности проявляет себя agile в продажах? |
Agile Marketing
1 час
| 33.1. Agile в маркетинге |
| 33.2. Манифест Agile маркетинга |
| 33.3. Почему стоит применять agile в маркетинге? |
| 33.4. Как реализуется agile в маркетинге? |
Agile Leadership
2 часа
| 34.1. Что такое Agile лидерство? |
| 34.2. Что делает Agile–лидер? |
| 34.3. Ответственность в Agile лидерстве |
| 34.4. Agile–садовник |
| 34.5. Как найти Agile–лидера? |
Agile в HR
2 часа
| 35.1. Agile не только для IT |
| 35.2. Как Agile может изменить эйчар отдел? |
| 35.3. «Быть Agile» или принять философию Agile? |
| 35.4. С чего начать внедрение Agile в ваш HR–отдел? |
| 35.5. Какие компании приходят к Agile в управлении персоналом (HR)? |
| 35.6. Scrum–мастер из HR |
Что такое Agile?
3 часа
| 36.1. Что такое Agile? |
| 36.2. Примеры Agile |
| 36.3. Когда нужен Agile |
| 36.4. История Agile-манифеста |
| 36.5. Что такое Agile Manifesto простыми словами |
| 36.6. Методы управления проектами |
| 36.7. Как работает гибрид гибких и негибких методологий |
| 36.8. Минусы методологии Agile |
| 36.9. Примеры не Agile |
| 36.10. Кейс гибридного подхода GanttPro |
| 36.11. Что почитать по методологии Agile |
Agile Project Management
2 часа
| 37.1. Что такое Agile Project Management? |
| 37.2. Что важно в Agile project management |
| 37.3. Когда нужен Agile project management? |
| 37.4. С чего начать внедрять Agile project management |
| 37.5. Инструменты для управления agile–проектами |
| 37.6. Кому не подойдет Agile project management? |
| 37.7. Что почитать по Agile project management |
Agile планирование
2 часа
| 38.1. Agile оценка и планирование - кратко |
| 38.2. Agile планирование и оценка |
| 38.3. Планирование по Agile |
| 38.4. Оценка по Agile |
| 38.5. Planning Poker как метод оценки и планирования |
Масштабирование Agile
3 часа
| 39.1. Терминология масштабирования Agile |
| 39.2. С чего начать: сформируйте видение конечного состояния |
| 39.3. С чего начинается трансформация крупной компании? |
| 39.4. А что такое вообще Аджайл–компания? |
| 39.5. Как мы поймём, что мы стали Аджайл? |
| 39.6. Когда идёт глобальная аджилизация, нужно очень много учить людей |
| 39.7. Как стоило бы выстраивать гибкую организацию? |
| 39.8. А что именно нужно понимать при масштабировании Agile? |
| 39.9. Не нужно применять Agile и Scrum там, где они не нужны |
Коучинг Agile команды
2 часа
| 40.1. Что такое коучинг Agile команд? |
| 40.2. Определите свои основные ожидания |
| 40.3. Дерево высокой производительности |
| 40.4. Придумайте лозунг для высокой производительности |
| 40.5. Еще один лозунг — строительство фундамента |
Agile Команда
1 час
| 41.1. Когда нужна Agile–команда? |
| 41.2. Роли в Agile–команде |
| 41.3. Нужен ли коучинг Agile–команд? |
| 41.4. Работа в Agile–команде |
Agile Supply Chain
3 часа
| 42.1. Что такое Agile Supply Chain? |
| 42.2. Принципы Agile Supply Chain |
| 42.3. Когда нужен Agile Supply Chain |
| 42.4. Как работает Agile Supply Chain |
| 42.5. Чем Agile Supply Chain отличается от Lean |
| 42.6. Моделирование бизнес–процессов |
| 42.7. Преимущества Agile Supply Chain |
| 42.8. Примеры успешной реализации Agile Supply Chain |
| 42.9. Supply Chain 4.0 |
| 42.10. Примеры реализации Supply Chain 4.0 |
Внедрение и трансформация Agile
5 часов
| 43.1. Agile трансформация - коротко |
| 43.2. Важность изменений |
| 43.3. Внедрение Agile |
| 43.4. Где стоит внедрять Agile? |
| 43.5. Как правильно внедрить Agile |
| 43.6. Масштабировать и улучшать |
| 43.7. Важно стремление руководства компании |
| 43.8. Стратегия аджайл–трансформации |
| 43.9. Большое внедрение Agile начинается с маленьких команд |
| 43.10. Готовы ли вы начать проект или бизнес без ясной картины того, что у вас получится? |
| 43.11. Насколько вы склонны избегать рисков? |
| 43.12. Насколько гибка ваша команда? |
| 43.13. Насколько строгая в вашей компании структура и иерархия? |
| 43.14. Как вы измеряете прогресс и успех? |
| 43.15. Специфика должностей |
Agile инструменты
2 часа
| 44.1. Инструменты Agile |
| 44.2. Спринты |
| 44.3. Распределение ролей |
| 44.4. Фокусировка на ценности и прибыльности продукта |
| 44.5. Сокращение регламентов и правил, упрощение процессов |
| 44.6. Сокращение задач и фокусировка |
Acceptance Criteria
2 часа
| 45.1. Что такое Acceptance Criteria? |
| 45.2. Когда следует писать Acceptance Criteria? |
| 45.3. Кто пишет Acceptance Criteria? |
| 45.4. Как написать Acceptance Criteria для User Story? |
| 45.5. Образцы Acceptance Criteria |
| 45.6. Шаблон Acceptance Criteria |
Backlog Refinement
3 часа
| 46.1. Backlog Refinement |
| 46.2. Зачем нужен рефайнмент? |
| 46.3. Можно обойтись без Product Backlog Refinement? |
| 46.4. Когда проводить Product Backlog Refinement |
| 46.5. Как провести Backlog Refinement |
| 46.6. Кто проводит бэклог рефайнмент? |
| 46.7. Какие инструменты использовать для backlog refinement? |
| 46.8. Как сильно нужно «причесывать» бэклог? |
| 46.9. Как оценить результаты Product Backlog Refinement |
| 46.10. Кейс проведения Refinement |
Burn Rate
4 часа
| 47.1. Burn Rate |
| 47.2. Что такое Burn Rate |
| 47.3. Нужен ли Burn Rate? |
| 47.4. Burn Rate в проекте |
| 47.5. Как рассчитать Burn Rate |
| 47.6. Как это работает |
| 47.7. Каким должен быть Burn Rate |
| 47.8. Как рассчитать чистый Burn Rate |
| 47.9. Как рассчитать валовый Burn Rate |
| 47.10. О чем говорит высокий Burn Rate |
| 47.11. Как уменьшить Burn Rate |
| 47.12. Восемь способов снизить Burn Rate |
| 47.13. Burn Rate в финансовом моделировании и оценке |
Cumulative Flow Diagram
4 часа
| 48.1. CFD диаграмма в Канбан |
| 48.2. Зачем нужны Cumulative Flow Diagrams? |
| 48.3. Что показывает Cumulative Flow Diagram |
| 48.4. Как построить накопительную диаграмму потока? |
| 48.5. Правила построения CFD диаграммы |
| 48.6. Как читать накопительную диаграмму потока |
| 48.7. Что значит рост количества задач на CFD диаграмме |
| 48.8. Что означает большое количество задач на этапе разработки |
| 48.9. Что означает остановка работы на графике CFD |
| 48.10. Что означает быстрая или медленная поставка на CFD диаграмме |
| 48.11. Что означает рост очереди на CFD диаграмме |
| 48.12. Что означает резкое падение сразу нескольких графиков на CFD |
Планирование спринта
4 часа
| 49.1. Планирование коротко |
| 49.2. Зачем работать Спринтами |
| 49.3. Цель Спринта |
| 49.4. Бэклог Спринта |
| 49.5. Время Спринта |
| 49.6. Структура Спринта |
| 49.7. Как создается цель Спринта? |
| 49.8. Цель Спринта по Книбергу |
| 49.9. Итог Спринта |
| 49.10. 1. Планирование |
| 49.11. 2. Планирование командой разработки |
| 49.12. 3. Ежедневные стэнд–апы |
Что такое модель Такмана?
2 часа
| 50.1. Что такое модель Такмана |
| 50.2. Стадии развития команды по Брюсу Такману |
| 50.3. Стадия 1. Формирование (Forming) |
| 50.4. Стадия 2. Конфронтация (Storming) |
| 50.5. Стадия 3. Нормирование (Norming) |
| 50.6. Стадия 4. Функционирование (Performing) |
| 50.7. Стадия 5. Расставание (Adjourning) |
Дерево проблем
3 часа
| 51.1. Дерево проблем |
| 51.2. Дерево проблем – что это? Основные понятия и определения |
| 51.3. Построение дерева проблем – основные этапы выполнения |
| 51.4. Каждая проблема имеет свое место |
| 51.5. Причинно–следственные связи – основной элемент системы |
| 51.6. Главные принципы построения иерархической системы |
| 51.7. Задачи и цели использования дерева проблем |
| 51.8. Преимущества и недостатки использования иерархической системы |
| 51.9. Наглядный пример разработки дерева проблем |
| 51.10. Стоит попробовать к применению… |
Time To Market
2 часа
| 52.1. Time To Market |
| 52.2. Что такое Time To Market |
| 52.3. Что включает в себя Time To Market |
| 52.4. Как улучшить показатель Time To Market |
| 52.5. Что важно помимо Time To Market |
Трекшн–карта
2 часа
| 53.1. Трекшн–карта |
| 53.2. Кто создал трекшн–карты? |
| 53.3. Кому и зачем нужна трекшн–карта |
| 53.4. Почему так важна трекшн–карта? |
| 53.5. Как работает трекшн–карта для инновационного проекта |
| 53.6. Customer discovery |
| 53.7. Каким может быть MVP |
| 53.8. Тестирование каналов продаж |
Приоритизация бэклога: модели и техники
3 часа
| 54.1. Приоритизация бэклога: модели и техники |
| 54.2. Методики приоритизации бэклога |
| 54.3. Техника приоритизации бэклога ICE Scoring |
| 54.4. Техника приоритизации бэклога Value/Effort |
| 54.5. Техника приоритизации бэклога MoSCoW |
| 54.6. Техника приоритизации бэклога задач Story Mapping |
| 54.7. Пример приоритизации бэклога по технике ICE |
| 54.8. Пример Hygger по технике приоритизации бэклога MoSCoW |
| 54.9. Кейс Qiwi по приоритизации бэклога с техникой Сторимэппинг |
Фасилитация командной работы
2 часа
| 55.1. Фасилитация командной работы |
| 55.2. Зачем нужна фасилитация команде |
| 55.3. Принципы и правила хорошей фасилитации |
| 55.4. Групповой результат и групповая ответственность |
| 55.5. Какие навыки нужны для фасилитации |
| 55.6. Нейтральная позиция фасилитатора |
| 55.7. Фокусировка на целях общения |
| 55.8. Уважение и ценность личности |
Методы организации командной работы
2 часа
| 56.1. Командная работа — что это? |
| 56.2. Основные принципы работы в команде |
| 56.3. Методы организации командной работы |
| 56.4. Метод сбора в начале и сбора в конце |
| 56.5. Метод освобождения мозга |
| 56.6. Метод случайных слов |
| 56.7. Метод мозгового штурма |
T-компетенции
2 часа
| 57.1. T-компетенции |
| 57.2. Почему это «Т–компетенции»? |
| 57.3. А зачем компании нужны сотрудники с Т–компетенциями? |
| 57.4. Как развивать T–компетенции сотрудников внутри компании |
| 57.5. Как развить в себе t-shaped компетенции? |
| 57.6. Как нанять в команду человека с T–компетенциями |
| 57.7. Кто такой I-shaped специалист |
T-Shaped
2 часа
| 58.1. T-Shaped |
| 58.2. Концепция T-Shaped People |
| 58.3. Где T-Shaped специалисты наиболее востребованы? |
| 58.4. Концепция L–shaped People |
| 58.5. Концепция M–shaped People |
Стейкхолдеры
2 часа
| 59.1. Стейкхолдеры - кто же это |
| 59.2. Кто такие стейкхолдеры |
| 59.3. Как определить стейкхолдеров |
| 59.4. Нужно ли управлять ожиданиями стейкхолдеров |
| 59.5. Как управлять ожиданиями стейкхолдеров |
Бэклог спринта
4 часа
| 60.1. Из чего состоит Бэклог |
| 60.2. Отличительные особенности Бэклога от простого списка задач |
| 60.3. Кратко о Бэклоге спринта |
| 60.4. Смысл наличия Бэклога спринта |
| 60.5. Бэклог спринта |
| 60.6. Бэклог спринта и Бэклог продукта — в чем разница? |
| 60.7. Бэклог продукта – основа Бэклога спринта |
| 60.8. Бэклог релиза |
| 60.9. Как происходит расстановка приоритетов пользовательских историй и их оценка? |
| 60.10. Дробление задач |
| 60.11. Оценка идей |
| 60.12. Есть ли установленный формат для ведения Бэклога спринта? |
| 60.13. Что предпринять, если Бэклог постоянно растет |
Спиральная модель разработки ПО
3 часа
| 61.1. Спиральная модель разработки ПО |
| 61.2. Как работает спиралевидная модель |
| 61.3. Кому подходит спиральная модель разработки ПО |
| 61.4. Оценка рисков в спиральной модели разработки |
| 61.5. Преимущества спиралевидной модели разработки ПО |
| 61.6. Недостатки спиральной модели разработки ПО |
| 61.7. Диаграмма Исикавы |
| 61.8. Цикл Деминга |
| 61.9. Кейс разработки системы «Умный дом» по спиральной модели |
| 61.10. Спиральная модель разработки ПО на примере GanttPro |
Shu-Ha-Ri (Сюхари)
2 часа
| 62.1. Shu-Ha-Ri (Сюхари) |
| 62.2. Что такое Shu-Ha-Ri |
| 62.3. Shu (守 Сю, «соблюдай») |
| 62.4. Ha (破 Ха, «отделяйся») |
| 62.5. Ri (離 Ри, «превосходи») |
| 62.6. Shu-Ha-Ri в разработке программного обеспечения и Agile |
Модель SCORE
1 час
| 63.1. Модель SCORE |
| 63.2. Как применять модель в реальной работе с клиентом? |
| 63.3. Где ещё работает модель SCORE? |
Диаграмма сгорания
2 часа
| 64.1. Диаграмма сгорания |
| 64.2. Что такое Диаграмма Сгорания (Burndown Chart)? |
| 64.3. История Burndown Chart |
| 64.4. Каковы преимущества Burndown Chart? |
| 64.5. Как читать Burndown Chart |
Continuous Delivery
2 часа
| 65.1. Continuous Delivery - кратко |
| 65.2. Что такое Continuous Delivery |
| 65.3. Основные принципы Continuous Delivery |
| 65.4. Преимущества Continuous Delivery |
| 65.5. «А это вообще нормально?» |
| 65.6. Связь Continuous Delivery и DevOps |
Continuous Integration
3 часа
| 66.1. Continuous Integration |
| 66.2. Что такое Ci / Cd |
| 66.3. Как выглядит цикл разработки Ci / Cd |
| 66.4. Как работает Continuous integration |
| 66.5. Варианты настройки Continuous integration |
| 66.6. Главное условие для непрерывной интеграции |
| 66.7. Непрерывная интеграция: как все устроено |
| 66.8. Зачем выбирать «агентов» для непрерывной интеграции? |
| 66.9. Плюсы Continuous integration |
| 66.10. Системы для непрерывной интеграции |
| 66.11. Культура мониторинга за процессами Ci / Cd |
Cost Of Delay
1 час
| 67.1. Cost Of Delay |
| 67.2. Что такое Cost of Delay |
| 67.3. Cost of Delay и другие факторы срочности |
| 67.4. Как считать Cost of Delay на примере |
Клиентское интервью
2 часа
| 68.1. Клиентское интервью |
| 68.2. Какими бывают «клиентские интервью» |
| 68.3. Как проводить каждое Customer Interview |
| 68.4. Проблемное интервью |
| 68.5. Решенческое интервью |
| 68.6. Экспертное интервью |
| 68.7. Как эффективно проводить интервью |
Модель «Кеневин»
2 часа
| 69.1. Модель «Кеневин» |
| 69.2. Модель Кеневин - кратко |
| 69.3. Простые системы (Obvious, очевидные, банальные) |
| 69.4. Сложные системы (Complicated) |
| 69.5. Запутанные системы (Complex, комплексные) |
| 69.6. Хаотичные системы (Chaotic) |
Definition of Ready
2 часа
| 70.1. Definition of Ready |
| 70.2. Почему Definition of Ready — это важно? |
| 70.3. Каковы преимущества правильно структурированного DoR? |
| 70.4. Definition of Ready для спринта |
| 70.5. Definition of Ready для User Story |
| 70.6. Definition of Ready против Definition of Done |
Definition of Done
2 часа
| 71.1. Definition of Done |
| 71.2. Что такое Definition of Done (DoD) |
| 71.3. Главная рекомендация Definition of Done |
| 71.4. Примеры DoD для Epics |
| 71.5. Примеры DoD для User Story |
| 71.6. Примеры DoD для Features |
Цикл Деминга
2 часа
| 72.1. Цикл Деминга |
| 72.2. Этапы Цикла Деминга |
| 72.3. Act — улучшение, корректировка |
| 72.4. Check — проверка, контроль |
| 72.5. Do — исполнение, реализация |
| 72.6. Plan — планирование |
| 72.7. Что дальше? |
Пирамида Роберта Дилтса
3 часа
| 73.1. Пирамида Роберта Дилтса |
| 73.2. Что такое «пирамида нейрологических уровней» |
| 73.3. Зачем использовать пирамиду нейрологических уровней |
| 73.4. Как начать работу с моделью |
| 73.5. Окружение / среда |
| 73.6. Поведение / действия |
| 73.7. Способности / навыки / компетенции |
| 73.8. Ценности / убеждения |
| 73.9. Идентичность |
| 73.10. Миссия / видение |
Drive Motivation
4 часа
| 74.1. Drive Motivation |
| 74.2. История Drive Motivation |
| 74.3. Виды мотивации |
| 74.4. Когда Drive Motivation на нуле |
| 74.5. Drive мотивация в Ultimate Guitar |
| 74.6. Drive мотивация в Avito |
| 74.7. Drive Motivation в китайских стартапах |
| 74.8. Drive Motivation в Apple |
| 74.9. Drive Motivation в Dropbox |
| 74.10. Drive Motivation в Slack |
| 74.11. Drive Motivation в IT |
| 74.12. Drive мотивация в России |
Внедрение продуктовых инноваций
1 час
| 75.1. Внедрение продуктовых инноваций |
| 75.2. Жизненный цикл инновационного продукта |
| 75.3. Этапы внедрения инноваций |
| 75.4. Методы внедрения инноваций |
Покер планирования
1 час
| 76.1. Что такое покер планирования |
| 76.2. Поток игры (процесс) |
| 76.3. Основные преимущества Planning Poker |
| 76.4. Правила игры в покер планирования |
Performance Review
2 часа
| 77.1. Performance Review |
| 77.2. Преимущества использования Performance Review |
| 77.3. Как давать Performance Review |
| 77.4. Обучение и поведение |
| 77.5. Долговременные и стратегические цели |
| 77.6. Конкретные метрики или KPI |
| 77.7. Дополнительные рекомендации по проведению Performance Review |
Парное программирование
3 часа
| 78.1. Парное программирование |
| 78.2. Парное программирование: что за методика и как она появилась? |
| 78.3. Стили парного программирования: как сработаться? |
| 78.4. Совместная работа над кодом: 3 главные фичи |
| 78.5. Плюсы и минусы парного программирования |
| 78.6. Организация work зоны |
| 78.7. Планирование рабочего дня |
| 78.8. Чего избегать и как не завалить весь процесс? |
| 78.9. Разобрались в XP |
Принципы эффективной команды
2 часа
| 79.1. Принципы эффективной команды |
| 79.2. Как создается эффективная команда? |
| 79.3. Принципы успеха |
| 79.4. Как эти принципы эффективной команды работают на практике? |
| 79.5. Что теперь делать руководителям эффективных команд? |
Создание эффективной команды
2 часа
| 80.1. Как создать эффективную команду |
| 80.2. Что делает команду эффективной? |
| 80.3. Почему важна именно командная работа |
| 80.4. Как же создать эффективную команду |
| 80.5. Как построить эффективную команду? |
Карта эмпатии
2 часа
| 81.1. Карта эмпатии |
| 81.2. Что такое карта эмпатии и зачем она нужна |
| 81.3. Как происходит процесс построения карты эмпатии |
| 81.4. Пример составленной карты эмпатии |
| 81.5. Шаблон карты эмпатии |
Экстремальное программирование / XP
5 часов
| 82.1. Экстремальное программирование |
| 82.2. Экстрим в программировании - да, полезно |
| 82.3. Ценности экстремального программирования |
| 82.4. Цели экстремального программирования |
| 82.5. Практики экстремального программирования |
| 82.6. Целостная команда |
| 82.7. Информативное рабочее пространство |
| 82.8. Непрерывная интеграция |
| 82.9. «Энергичная» работа (Energized Work) |
| 82.10. Парное программирование |
| 82.11. «Коллективное владение» кодом |
| 82.12. Небольшие релизы |
| 82.13. Ежеквартальный цикл |
| 82.14. Еженедельный цикл |
| 82.15. Пользовательские истории |
9 навыков фасилитации
3 часа
| 83.1. Навыки фасилитации |
| 83.2. Когда нужен фасилитатор? |
| 83.3. Что умеет фасилитатор: 9 навыков |
| 83.4. Нейтральный фасилитатор |
| 83.5. Фасилитатор–лидер |
| 83.6. Участвующий фасилитатор |
| 83.7. Как выбрать фасилитатора? |
| 83.8. Где обучают профессии фасилитатора |
| 83.9. Упражнение для развития навыков фасилитации |
Диаграмма Ганта
3 часа
| 84.1. Диаграмма Ганта |
| 84.2. Диаграмма Ганта для рабочего проекта |
| 84.3. Недостатки диаграммы Ганта |
| 84.4. Почему диаграмму Ганта не советуют в Agile? |
| 84.5. Кому подойдет диаграмма Ганта |
| 84.6. Кому не подойдет стандартная диаграмма Ганта |
| 84.7. Плюсы планирования |
| 84.8. Плюсы временной шкалы |
| 84.9. Как построить диаграмму Ганта за 5 минут |
| 84.10. Онлайн–сервисы для построения диаграммы Ганта |
Команда роста
2 часа
| 85.1. Команда роста |
| 85.2. Что такое «Growth Team» |
| 85.3. Чем занимаются команды роста |
| 85.4. Как команды роста несут ответственность |
| 85.5. Когда нужно создавать команды роста, и нужно ли вообще |
| 85.6. Будущее маркетинга |
Петли роста
2 часа
| 86.1. Петли роста |
| 86.2. Что такое Growth Loop |
| 86.3. Какими бывают петли роста |
| 86.4. Зачем нужно обращать внимание на петлю роста |
| 86.5. Сколько должно быть петлей роста |
| 86.6. Структура Growth Loop |
HADI–цикл
3 часа
| 87.1. Что такое HADI |
| 87.2. Зачем нужно использовать HADI |
| 87.3. Когда и где надо внедрять HADI |
| 87.4. Как работать HADI–циклами |
| 87.5. 1. Гипотеза (Hypothesis) |
| 87.6. 2. Действие (Action) |
| 87.7. 3. Аналитика (Data) |
| 87.8. 4. Выводы (Insights) |
| 87.9. Примеры использования HADI |
| 87.10. Что не надо делать в HADI-циклах |
Тестирование гипотез продукта
5 часов
| 88.1. Тестирование гипотез |
| 88.2. Тестирование гипотез продукта |
| 88.3. Тестирование гипотез продукта методом HADI |
| 88.4. Тестируйте гипотезы, чтобы учиться |
| 88.5. Инструменты проверки продуктовых гипотез |
| 88.6. Как сформировать гипотезу продукта для тестирования |
| 88.7. Как выстроить процесс тестирования гипотез в команде роста? |
| 88.8. Как понять, что у вас хорошая гипотеза |
| 88.9. Зачем тестировать продуктовые гипотезы |
| 88.10. Лучшие стартапы воздерживаются от перекусов |
| 88.11. Существует время и место для тестирования гипотез взлома роста |
| 88.12. Вы не ваш клиент |
| 88.13. Добавление слоев к пирогу |
| 88.14. Закон плохих кликов |
| 88.15. Искушение необъективности, основанной на недавнем опыте |
| 88.16. Как небольшие постепенные улучшения объединяются во что–то более сложное |
| 88.17. Навигация по ландшафту возможностей тестирования гипотез роста |
| 88.18. Кейс по тестированию гипотез в Google |
Оценка бизнес–идеи
2 часа
| 89.1. Оценка бизнес–идеи |
| 89.2. Говорите с людьми об их жизни, а не о вашей идее |
| 89.3. Спрашивайте о конкретных событиях и поступках, а не о мнениях и взглядах |
| 89.4. Меньше говорите, больше слушайте |
| 89.5. Хорошие вопросы для выявления потребностей |
| 89.6. Плохие вопросы для выявления потребностей |
Проектный менеджмент с Kanban
2 часа
| 90.1. Управляются ли проекты по Kanban? |
| 90.2. Подходит ли метод канбан для управления проектами? |
| 90.3. Что изменяет канбан в процессе управления проектом? |
| 90.4. Многофункциональная команда в канбан |
| 90.5. Можно ли интегрировать канбан с другими системами управления? |
| 90.6. Что нужно для внедрения канбан в процессы проекта? |
Фреймворк Fit For Purpose
2 часа
| 91.1. Fit For Purpose |
| 91.2. Fit For Purpose - польза в Kanban |
| 91.3. Теория Fit For Purpose |
| 91.4. Основы фреймворка Fit For Purpose |
| 91.5. Метрики «здоровья» бизнеса в Fit For Purpose |
| 91.6. Количественные критерии соответствия в фреймворке Fit For Purpose |
| 91.7. Какие должны быть вопросы в Fit For Purpose |
| 91.8. Эксперименты в Fit For Purpose |
Пирамида Минто
1 час
| 92.1. Что такое «принцип пирамиды Минто» |
| 92.2. Представление идеи по правилу пирамиды Минто |
| 92.3. Планирование по принципу пирамиды Минто |
| 92.4. Структурирование идей как ключевой принцип |
Модель «5W»
3 часа
| 93.1. Модель «5W» |
| 93.2. Что такое модель сегментации 5W |
| 93.3. Зачем нужно использовать сегментацию 5W |
| 93.4. Что (What) |
| 93.5. Кто (Who) |
| 93.6. Зачем (Why) |
| 93.7. Когда (When) |
| 93.8. Где (Where) |
| 93.9. Как делать сегментацию 5W |
Модель «4U»
2 часа
| 94.1. Что такое формула 4U |
| 94.2. Зачем нужна формула 4U |
| 94.3. Полезность (Useful) |
| 94.4. Конкретность (Ultra-specific) |
| 94.5. Уникальность (Unique) |
| 94.6. Срочность (Urgent) |
Мотивация проектной команды
2 часа
| 95.1. Мотивация проектной команды |
| 95.2. 1. Дайте команде лидировать |
| 95.3. 2. Обучайтесь вместе |
| 95.4. 3. Работайте кроссфункциональной командой |
| 95.5. 4. Расшарьте ответственность |
| 95.6. 5. Поощряйте инновации |
| 95.7. 6. Дайте доступ к пользователям |
Компетенции руководителя проекта
2 часа
| 96.1. Компетенции руководителя проекта |
| 96.2. Кто такой руководитель проекта |
| 96.3. Базовые компетенции проект–менеджера |
| 96.4. Мировые стандарты для внедрения компетенций руководителя проекта |
| 96.5. Составление карты компетенций руководителя проекта |
| 96.6. Актуальная карта компетенций руководителя проекта– залог эффективности |
Кто такой менеджер проекта?
2 часа
| 97.1. Кто же такой Менеджер проекта? |
| 97.2. Области знаний и умений менеджера проекта |
| 97.3. Управление проектной командой |
| 97.4. Управление временем проекта |
| 97.5. Управление рисками проекта |
| 97.6. Управление содержанием и качеством |
| 97.7. Управление коммуникациями |
| 97.8. Управление финансами |
Владелец Продукта
2 часа
| 98.1. Владелец Продукта |
| 98.2. Зачем нужен Владелец Продукта |
| 98.3. Что же делает Владелец Продукта? |
| 98.4. Как работает Владелец Продукта? |
| 98.5. На что ориентируется Владелец Продукта при принятии решений? |
| 98.6. Видение продукта и вовлечение |
| 98.7. Ведение бэклога |
Продакт менеджмент
2 часа
| 99.1. Что такое продакт–менеджмент («Product Management»)? |
| 99.2. История продакт–менеджмента |
| 99.3. Что такое agile продакт–менеджмент? |
| 99.4. Видение будущего продакт–менеджмента |
| 99.5. Роли в продакт–менеджменте: больше, чем просто менеджер |
| 99.6. Функции менеджера продукта (Product Manager, PM) |
| 99.7. Дополнительные навыки продакт менеджера |
Беклог Продукта
1 час
| 100.1. Продуктовый беклог - как с ним жить? |
| 100.2. Зачем нужен бэклог продукта |
| 100.3. Из чего состоит бэклог продукта |
| 100.4. Кто и как ведет бэклог продукта |
Очистка Беклога
2 часа
| 101.1. Беклог Груминг |
| 101.2. Почему груминг бэклога это важно? |
| 101.3. Цель встречи по грумингу бэклога |
| 101.4. Что делает мероприятие по грумингу эффективным? |
| 101.5. Когда следует проводить груминг? |
| 101.6. Как проходит мероприятие по грумингу бэклога |
Модель Кано
2 часа
| 102.1. Модель Кано |
| 102.2. Поднимаем ожидания потребителей всё выше и выше |
| 102.3. Волнующие (воздействующие) качества |
| 102.4. Основные (желаемые) качества |
| 102.5. Базовые (ожидаемые) качества |
| 102.6. Полезные советы по применению модели Кано |
Метрика Velocity
2 часа
| 103.1. Что такое Velocity |
| 103.2. Метрика Velocity: что это, как посчитать |
| 103.3. Как использовать Velocity |
| 103.4. Как посчитать Velocity |
| 103.5. Velocity vs Capacity |
| 103.6. Что такое Story points |
| 103.7. Факторы, влияющие на метрику Velocity |
| 103.8. Возможные проблемы с Velocity |
Unit-тестирование
4 часа
| 104.1. Что такое Unit-тестирование |
| 104.2. Что такое Unit-тестирование и почему это важно |
| 104.3. Автоматизация |
| 104.4. Зачем нужно Unit-тестирование |
| 104.5. Как проводить Unit-тестирование |
| 104.6. Модульное тестирование - основа качественного кода |
| 104.7. Тестирование белого ящика |
| 104.8. Пишите тесты во время разработки |
| 104.9. Каждый тест = 1 задача |
| 104.10. Не распыляйтесь |
| 104.11. Хорошее название для теста |
| 104.12. Рекомендации по Юнит-тестам |
Технический долг
3 часа
| 105.1. Технический долг |
| 105.2. Что такое технический долг? |
| 105.3. Технический долг - актуальная проблема |
| 105.4. Когда появляется технический долг? |
| 105.5. Когда пора возвращать технический долг? |
| 105.6. Способы управления техническим долгом |
| 105.7. Стратегии управления техническим долгом |
| 105.8. Способы предотвращения технического долга |
| 105.9. Методы устранения технического долга |
Teamlead - Тимлид
3 часа
| 106.1. Кто такой тимлид? |
| 106.2. Сколько зарабатывает тимлид |
| 106.3. Направления работы тимлидера |
| 106.4. Зачем компании нужен тимлид |
| 106.5. Senior = teamlead? |
| 106.6. Как стать тимлидом |
| 106.7. Soft скилы для тимлида |
| 106.8. Что должен уметь тимлид: hard скилы |
| 106.9. Мысли тимлидов о своей работе |
| 106.10. Чему учат на курсах тимлидов |
Scrumban - Скрамбан
2 часа
| 107.1. Что такое Scrumban? |
| 107.2. Скрамбан - решительная эволюция в мире методологий разработок |
| 107.3. Эффективность метода |
| 107.4. Характерные черты Scrumban |
| 107.5. Долгосрочное планирование |
| 107.6. Кому подходит Scrumban? |
| 107.7. Доска Scrumban |
| 107.8. Дополнительные особенности Scrumban |
Safety Check
2 часа
| 108.1. Что такое Safety Check? |
| 108.2. Как работает Safety Check |
| 108.3. Как провести Safety Check |
| 108.4. Когда проводить Safety Check |
| 108.5. Что делать с результатами Safety Check |
| 108.6. Ошибки в проведении Safety Check |
SPIDR User Story
2 часа
| 109.1. SPIDR User Story |
| 109.2. Кто разделяет User Story |
| 109.3. Техника Spikes |
| 109.4. Техника Paths |
| 109.5. Interfaces |
| 109.6. Data |
| 109.7. Rules |
Планирование релиза
2 часа
| 110.1. Как строится план релиза |
| 110.2. Когда лучше всего начинать планирование релиза |
| 110.3. Цель планирования релиза |
| 110.4. Что делать, если вы не успеваете с релизом |
| 110.5. Дорожная карта продукта vs план релиза |
Миссия продукта в Scrum
2 часа
| 111.1. Миссия продукта в Scrum |
| 111.2. Почему важна миссия продукта в Scrum |
| 111.3. Зачем нужна миссия продукта |
| 111.4. Миссия продукта и цена |
| 111.5. Как создать миссию продукта |
| 111.6. Чего не должно быть в миссии продукта |
| 111.7. Примеры миссии продукта |
| 111.8. Переговоры с миссией продукта в Scrum |
Продуктовые цели
1 час
| 112.1. Основные правила постановки цели продукта |
| 112.2. Основные термины процесса постановки цели продукта (Product Goal) |
| 112.3. Матрица зависимости требований (Requirements Dependency Matrix) |
Keep Stop Start
4 часа
| 113.1. Keep Stop Start |
| 113.2. Как работает Keep Stop Start |
| 113.3. Где применять Keep Stop Start |
| 113.4. Keep Stop Start для клиентов |
| 113.5. Keep: продолжать |
| 113.6. Stop: прекратить |
| 113.7. Start: начать |
| 113.8. Плюсы Keep Stop Start |
| 113.9. Честность в Keep Stop Start |
| 113.10. Keep Stop Start в командах |
| 113.11. Ошибки в Keep Stop Start |
| 113.12. Опыт Masterworks по использованию Keep Stop Start |
Just In Time в Kanban
2 часа
| 114.1. Концепция Just in Time |
| 114.2. История возникновения Just in Time |
| 114.3. Немного о методологии Канбан |
| 114.4. Just in Time и Канбан |
| 114.5. Практическое применение метода Just in Time |
| 114.6. Преимущества и недостатки концепции Just in Time |
Kudo-карты
2 часа
| 115.1. Kudo карты |
| 115.2. Роль и действие Kudo карт |
| 115.3. Как выглядят Kudo карты? |
| 115.4. Место и роль Kudo карт в Менеджменте 3.0 |
| 115.5. Ценность для организации от Kudo карт |
Коуч позиция
3 часа
| 116.1. Коуч позиция |
| 116.2. Зачем нужна коуч–позиция? |
| 116.3. Пять принципов коуч–позиции |
| 116.4. Как ведет себя коуч в коуч–позиции |
| 116.5. Принцип коуч-позиции: с человеком все ок |
| 116.6. Принцип коуч–позиции: изменения неизбежны |
| 116.7. Принцип коуч–позиции: позитивные намерения |
| 116.8. Принцип коуч–позиции: лучший выбор |
| 116.9. Принцип коуч–позиции: есть все ресурсы |
| 116.10. Как войти в коуч–позицию (и не расколоться) |
Lead Time
3 часа
| 117.1. Коротко о Lead Time |
| 117.2. Что такое Lead Time или как сократить время выполнения заказа |
| 117.3. Что такое метрика Lead Time |
| 117.4. Что входит в понятие Lead Time |
| 117.5. Преимущества измерения показателя Lead Time |
| 117.6. В чем заключается его значение |
| 117.7. Lead Time vs. Cycle Time |
| 117.8. Как сократить время выполнения заказа |
| 117.9. Факторы, оказывающие влияние |
Kick Off
5 часов
| 118.1. Кик-офф |
| 118.2. Kik-off - необходимый инструмент для каждого бизнес-проекта |
| 118.3. Что такое "кик-офф"? |
| 118.4. Кто ведет кик-офф |
| 118.5. Цели проведения встречи |
| 118.6. Управление рисками и проблемами на кик-офф |
| 118.7. Чек-лист по кик-офф |
| 118.8. Краткое описание проекта на кик-офф |
| 118.9. Презентация для кик-офф |
| 118.10. Как составить план кик-офф |
| 118.11. Как подготовиться к кик-офф |
| 118.12. Рекомендации по Kick-off |
| 118.13. Основные шаги |
| 118.14. Что еще обсудить на встрече? |
| 118.15. Хороший кик-офф - тщательно подготовленный кик-офф |
Lean Change Management
2 часа
| 119.1. Lean Change Management |
| 119.2. Lean = больше ценности, меньше ресурсов |
| 119.3. Бережливая разработка |
| 119.4. Как философия Lean Change Management влияет на IT |
| 119.5. Как Lean Change Management работает сейчас? |
| 119.6. 14 принципов Lean Change Management от Toyota |
| 119.7. Lean Change Management и COVID-19: что общего? |
Моб программирование или моббинг
4 часа
| 120.1. Моб программирование или моббинг |
| 120.2. Зачем нужен моббинг |
| 120.3. Как работает моб программирование |
| 120.4. Когда применяют моббинг |
| 120.5. Для каких задач подходит моббинг |
| 120.6. Для каких команд подходит моббинг |
| 120.7. Моб программирование и удаленная работа |
| 120.8. Правила моб программирования |
| 120.9. Роли в моббинге |
| 120.10. Кейс моббинг в Dodo Engineering |
| 120.11. Кейс моб программирование для AgiliX.ru |
| 120.12. Плюсы моббинга |
Ненасильственное общение
2 часа
| 121.1. Ненасильственное общение |
| 121.2. Ненасильственное общение в паре предложений |
| 121.3. Три ключевых сферы коммуникации |
| 121.4. Эмпатия — контакт с другими людьми |
| 121.5. Самовыражение (аутентичность, конгруэнтность) |
| 121.6. Осознанность, или само–эмпатия |
| 121.7. Зачем нужно ненасильственное общение |
Нефункциональные требования
2 часа
| 122.1. Нефункциональные требования |
| 122.2. Что такое нефункциональные требования |
| 122.3. Какие бывают нефункциональные требования |
| 122.4. Нефункциональные требования: производительность |
| 122.5. Как сформулировать нефункциональные требования |
Бережливая приоритизация
2 часа
| 123.1. Приоритизация - почему она важна? |
| 123.2. История "Приоритизации" |
| 123.3. Приоритизация и ее необходимость в бизнесе |
| 123.4. Как использовать матрицу приоритизации? |
| 123.5. Когда использовать матрицу приоритизацию? |
| 123.6. Что надо иметь вашему бизнесу, чтобы воспользоваться методом приоритизации? |
Архитектура продукта
2 часа
| 124.1. Архитектура продукта |
| 124.2. Два типа архитектуры продукта |
| 124.3. Кто отвечает за архитектуру продукта |
| 124.4. Как выбрать архитектуру продукта |
| 124.5. Как создать архитектуру продукта |
| 124.6. Подходы в разработке архитектуры приложений |
Продуктовая разработка
3 часа
| 125.1. Продуктовая разработка |
| 125.2. Этапы продуктовой разработки |
| 125.3. Что важно в продуктовой разработке |
| 125.4. Что делает продуктовый разработчик? |
| 125.5. Сколько платят в продуктовой разработке |
| 125.6. Продуктовая и проектная разработка: в чем разница? |
| 125.7. Продуктовая разработка на примере |
| 125.8. Непродуктовая разработка на примере |
| 125.9. Проектная и продуктовая разработка на примерах |
| 125.10. Как работает студия продуктовой разработки |
Продуктовая стратегия
1 час
| 126.1. Понятие и элементы продуктовой стратегии |
| 126.2. Основные типы продуктовых стратегий |
| 126.3. Разработка, формирование и управление продуктовой стратегией |
Мотивация участников проекта
3 часа
| 127.1. Мотивация участников проекта |
| 127.2. Виды мотивации |
| 127.3. Три теории мотивации: А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Макклелланда |
| 127.4. Теория мотивации А. Маслоу |
| 127.5. Двухфакторная теория мотивации Ф.Герцберга |
| 127.6. Теория приобретенных потребностей Д. Макклелланда |
| 127.7. Как работать с мотивацией? |
| 127.8. Поддержание мотивации в процессе |
| 127.9. Мотивация участников проекта: лишние траты или необходимость? |
| 127.10. Стимулирование вклада сотрудников в работу |
Minimum Marketable Feature
3 часа
| 128.1. Minimum Marketable Feature |
| 128.2. Чем Minimum Marketable Feature отличается от MVP |
| 128.3. Чем полезна Minimum Marketable Feature |
| 128.4. Minimum Marketable Feature и метод ФФФ |
| 128.5. Что делать после Minimum Marketable Feature |
| 128.6. Как обсуждать Minimum Marketable Feature с заказчиком |
| 128.7. Как доказать заказчику, что это Minimum Marketable Feature |
| 128.8. Пример Minimum Marketable Feature |
| 128.9. Как найти свою Minimum Marketable Feature |
Пирамида ценностей "Маслоу"
1 час
| 129.1. В чем суть иерархии потребностей |
| 129.2. Содержание уровней пирамиды Маслоу |
| 129.3. Преимущества и недостатки пирамиды иерархии потребностей |
| 129.4. Пирамида Маслоу в маркетинге |
Выгорание в Scrum-командах
5 часов
| 130.1. Что такое выгорание |
| 130.2. Выгорание в Agile-командах |
| 130.3. Выгорание команд в scrum. Что с этим делать? |
| 130.4. Scrum и выгорание: почему? |
| 130.5. Значит, те, кто работает, по Scrum не выгорает? |
| 130.6. Выгорание в командах Scrum |
| 130.7. Причины выгорания в командах Scrum |
| 130.8. Как распознать выгорание |
| 130.9. Понять основную причину выгорания |
| 130.10. Профилактика выгорания |
| 130.11. Принципы предотвращения выгорания |
| 130.12. Как бороться с выгоранием? |
| 130.13. Защищайте, а не атакуйте |
| 130.14. Позаботьтесь о себе |
| 130.15. Проявляйте сострадание и сочувствие |
| 130.16. Кейс по выгоранию |
Автоматизированное тестирование
2 часа
| 131.1. Что такое автоматизированное тестирование (АТ) |
| 131.2. Что такое автотесты? |
| 131.3. Как происходит тестирование? |
| 131.4. Важность автоматизированного тестирования |
| 131.5. Типы автоматизированного тестирования |
| 131.6. Преимущества автоматизированного тестирования |
| 131.7. Инструменты автоматизированного тестирования |
| 131.8. Рекомендации для эффективной автоматизации тестирования |
Change Management
3 часа
| 132.1. Что такое управление изменениями |
| 132.2. Модели управления изменениями |
| 132.3. Что такое инструменты управления изменениями и зачем они нужны |
| 132.4. Типы изменений |
| 132.5. Проблемы с Change Management |
| 132.6. Стратегия «подталкивания» |
| 132.7. Модель управления изменениями Левина |
| 132.8. Кривая изменений Кюблера-Росса |
| 132.9. Модель внедрения изменений Джона Коттера |
| 132.10. Модель ADKAR |
| 132.11. Как сделать процесс внедрения изменений эффективным? |
Continuous Deployment
3 часа
| 133.1. Непрерывное развертывание |
| 133.2. Главные правила и инструменты непрерывного развертывания |
| 133.3. 5 инструментов Continuous Deployment |
| 133.4. Контроль пайплайна |
| 133.5. Контроль производства |
| 133.6. Контроль выпуска |
| 133.7. Дополнительные инструменты Continuous Deployment |
| 133.8. Как выпускаются изменения при CD |
| 133.9. Создание культуры сотрудничества |
| 133.10. Почему же выбирают непрерывное развертывание? |
| 133.11. Эффект от CD |
Consensus Check
2 часа
| 134.1. Consensus Check - проверка консенсуса |
| 134.2. Этапы Consensus Check |
| 134.3. Принципы проверки консенсуса |
| 134.4. Когда консенсус работает |
| 134.5. Кто использует Consensus Check? |
| 134.6. Как принимают решения в Consensus Check |
| 134.7. Как подготовиться к Consensus Check |
| 134.8. Как применять Consensus Сheck |
Кроссфункциональная команда
2 часа
| 135.1. Что такое кросс-функциональная команда и как она работа |
| 135.2. Значение кросс-функциональной команды |
| 135.3. Примеры среды, в которой работают кросс-функциональные команды |
| 135.4. Преимущества и недостатки кросс-функциональной команд |
| 135.5. Как создать эффективную кросс-функциональную команду |
Кроссфункциональное взаимодействие
2 часа
| 136.1. Межфункциональное взаимодействие |
| 136.2. Что такое «межфункциональное взаимодействие»? |
| 136.3. Основные преимущества межфункционального взаимодействия |
| 136.4. Почему создать такую атмосферу в команде очень сложно? |
| 136.5. Советы по формированию команд межфункционального взаимодействия |
DevOps
2 часа
| 137.1. Что такое DevOps |
| 137.2. Как появился DevOps |
| 137.3. Какие проблемы привели к созданию DevOps |
| 137.4. Принципы работы по DevOps |
| 137.5. Разница между DevOps, Agile, Lean и SRE |
Голосование точками
3 часа
| 138.1. Голосование точками |
| 138.2. Методы голосования точками |
| 138.3. Как проходит голосование точками |
| 138.4. Цветовое кодирование в голосовании точками |
| 138.5. Тепловая карта |
| 138.6. Заметки и голосование |
| 138.7. Когда использовать точечное голосование |
| 138.8. Как подготовиться к точечному голосованию |
| 138.9. Голосование точками в Miro |
| 138.10. Советы по голосованию точками |
ICE скоринг
3 часа
| 139.1. Что такое ICE скоринг |
| 139.2. Зачем нужен ICE скоринг |
| 139.3. Какова цель подсчёта очков ICE |
| 139.4. Преимущества и недостатки ICE скоринг |
| 139.5. Формула подсчёта баллов ICE |
| 139.6. Подходит ли модель ICE скоринг для вашей команды |
| 139.7. RICE & ICE скоринг |
| 139.8. Rice Score - что это такое |
| 139.9. Плюсы работы с Rice Score |
| 139.10. Rice Score: 4 фактора оценки приоритета (с примерами) |
Матрица Lean приоритизации
1 час
| 140.1. Что такое Lean приоритизация |
| 140.2. Цель Lean приоритизации |
| 140.3. Как это работает (инструмент Lean приоритизации) |
| 140.4. Балансировка матрицы 2х2 |
Функции менеджмента
3 часа
| 141.1. Функции менеджмента кратко |
| 141.2. Функции менеджмента |
| 141.3. Понятие функций менеджмента |
| 141.4. Взаимосвязь функций менеджмента |
| 141.5. Организационная функция менеджмента |
| 141.6. Планирование менеджера |
| 141.7. Прогнозирование |
| 141.8. Планирование |
| 141.9. Создание мотивированной команды |
Риск-менеджмент
2 часа
| 142.1. Что такое управление рисками? |
| 142.2. Стратегия управления рисками |
| 142.3. Стратегии управления рисками |
| 142.4. Стандарты управления рисками |
| 142.5. Ограничения в управлении рисками |
| 142.6. Почему важно контролировать риски? |
Неформальный лидер
3 часа
| 143.1. Формальное и неформальное лидерство |
| 143.2. Причины появления неформальных лидеров |
| 143.3. Типы неформальных лидеров |
| 143.4. Типы неформальных лидеров в зависимости от стиля их общения: |
| 143.5. Роль неформального лидера в коллективе |
| 143.6. Почему важна роль неформального лидера? |
| 143.7. Как выявить неформального лидера в коллективе |
| 143.8. Как стать неформальным лидером |
| 143.9. Стратегия общения с неформальным лидером |
Функциональные требования
2 часа
| 144.1. Что такое функциональные требования? |
| 144.2. Зачем нужны функциональные требования? |
| 144.3. Из чего состоят функциональные требования? |
| 144.4. Отличия функциональных требований от бизнес-требований |
| 144.5. Что необходимо учитывать в функциональных требованиях? |
Воркшоп "Agile Bubble / Puzzle Workshop"
30 минут
| 145.1. Запись воркшопа "Agile Bubble / Puzzle Workshop" |
Воркшоп "HADI-Цикл"
30 минут
| 146.1. Запись воркшопа "HADI-Цикл" |
Воркшоп "Kanban / Метод улучшения качества сервиса"
30 минут
| 147.1. Запись воркшопа "Kanban / Метод улучшения качества сервиса" |
Воркшоп "Ретроспективы"
30 минут
| 148.1. Запись воркшопа "Ретроспективы" |
Воркшоп "Беклог продукта"
30 минут
| 149.1. Запись воркшопа "Беклог продукта" |
Тренинг "Advanced Agile Coach"
30 минут
| 150.1. Запись тренинга "Advanced Agile Coach" |
Воркшоп "User Story / Story Points"
30 минут
| 151.1. Запись воркшопа "User Story / Story Points" |
Воркшоп "Planning Poker"
30 минут
| 152.1. Запись воркшопа "Planning Poker" |
Воркшоп "Definition Of Done"
30 минут
| 153.1. Запись воркшопа "Definition Of Done" |
Читайте отзывы о LeadStartup в Telegram
Для корпоративных клиентов показываем рекомендации от крупнейших компаний и помогаем с презентацией тренинга
Получить материалы в Telegram
