Обучение Business Agility — как развить инновационную культуру в компании

Self-Team Management и Business Agility практики

Self-Team Management и Business Agility практики

Как руководитель, вы научитесь современным методам управления без чрезмерного контроля и ненужных иерархических уровней.

  • Вы освоите современные методы управления без чрезмерного контроля и лишних уровней иерархии
  • Вы изучите Business Agility Implementation в Enterprise
  • Вы узнаете что такое self-managed teams и зачем они нужны
Вы сможете развивать Agile на уровне компании

Вы сможете развивать Agile на уровне компании

Вы узнаете, как построить agile–культуру.

  • Вы узнаете как развить Agile в своей команде
  • Вы научитесь развивать культуру инноваций и экспериментов
  • Изучите принципы Lean Startup
Водопадная и гибкая модели разработки

Водопадная и гибкая модели разработки

Вы сможете быстро понимать модель разработки в вашей компании и выбирать оптимальную модель под конкретную задачу.

  • Вы изучите особенности Waterfall
  • Вы узнаете о разнице моделей Agile и Waterfall
  • Вы проанализируете свой бизнес и поймете, что вам подходит больше
Risk Management Techniques и управление ограничениями

Risk Management Techniques и управление ограничениями

Основной целью управления рисками является адекватное управление рисками, с которыми сталкивается организация, чтобы она могла достичь своих целей.

  • Вы изучите основные источники возникновения рисков в бизнесе
  • Вы изучите технику расстановка приоритетов, при которой риски с наибольшими потерями и наибольшей вероятностью возникновения обрабатываются первыми
  • Вы изучите основные мероприятия по борьбе с последствиями рисковых событий
T-Shaped Team Building и карта компетенций сотрудников

T-Shaped Team Building и карта компетенций сотрудников

Карта компетенций сотрудников показывает, какие навыки необходимы сотруднику для успешной работы на той или иной должности.

  • Вы узнаете как построить настоящую T-shape команду с высоким bus-factor
  • Вы узнаете как сократить расходы
  • Вы изучите как снизить риски в процессе разработки
Развитие мотивации на изменения у команды

Развитие мотивации на изменения у команды

Мотивация является ключевым фактором в достижении успеха, и ее бывает трудно получить. Членов команды часто необходимо мотивировать, прежде чем они захотят изменить свое поведение или отношение к цели.

  • Вы узнаете какие преимущества получат сотрудники после перехода на Agile
  • Вы поймете как получить согласие на их активное содействие и поддержку внедрения
  • Вы ознакомитесь с Large Scaled Scrum и Scaled Agile Framework
Итеративно–инкрементальная модель разработки

Итеративно–инкрементальная модель разработки

Для успешного создания продукта инженеры–программисты используют итеративно–инкрементальную модель, которая также известна как agile–разработка программного обеспечения.

  • Вы изучите все фазы итеративно–инкрементальной модели жизненного цикла ПО
  • Вы узнаете преимущества итеративно–инкрементальной модели разработки
  • Вы ознакомитесь с проблемами и недостатками итеративно–инкрементальной модели жизненного цикла ПО
Юнит-экономика в Enterprise

Юнит-экономика в Enterprise

Юнит–экономику часто не считают, что потом приводит к большим проблемам при масштабировании, что особенно критично при масштабах в Enterprise. Мы научим не совершать этих ошибок.

  • Вы узнаете как действовать в условиях отсутствующего бюджета
  • Вы научитесь запускать эксперименты, преодолевая барьеры
  • Вы сможете использовать Юнит-экономику в Enterprise
1.1
Business Agility Introduction
~PT1M40S мин.
Видео
2.1
Как устроена методическая модель LeadStartup?
~PT3M51S мин.
Видео
2.2
Как работает платформа LeadStartup?
~PT5M8S мин.
Видео
2.3
Как связаны инструменты и платформа?
~PT6M57S мин.
Видео
2.4
Обратная связь
~0 мин.
3.1
Гайд по трудоустройству для Digital-профессии
~PT26M2S мин.
Видео
4.1
Внутреннее предпринимательство
~0 мин.
4.2
Определение
~0 мин.
4.3
Что же такое внутреннее предпринимательство
~0 мин.
4.4
Отличия внутреннего предпринимательства
~0 мин.
5.1
Диффузия инноваций
~0 мин.
5.2
В чем суть теории диффузии инноваций
~0 мин.
5.3
Диффузия инноваций и практика. Как всем этим пользоваться?
~0 мин.
5.4
Элементы теории диффузии инноваций
~0 мин.
5.5
Типы людей (пользователей) в теории диффузии инноваций
~0 мин.
6.1
Роли в Agile организации
~0 мин.
6.2
Главные составляющие Agile организации
~0 мин.
6.3
К чему приведет Agile?
~0 мин.
6.4
Когда Agile организации на пользу?
~0 мин.
6.5
Гибрид Agile и Waterfall
~0 мин.
6.6
Кейс гибридного подхода GanttPro
~0 мин.
7.1
Шаблон бизнес–модели
~0 мин.
7.2
Что такое канва бизнес модели?
~0 мин.
7.3
Шаг 1. Сегменты потребителей (Customer Segments)
~0 мин.
7.4
Шаг 2. Ценностное предложение, или предлагаемая ценность (Value Propositions)
~0 мин.
7.5
Шаг 3. Каналы сбыта (Channels)
~0 мин.
7.6
Шаг 4. Взаимоотношения с клиентами (Customer Relationships)
~0 мин.
7.7
Шаг 5. Потоки дохода (Revenue Streams)
~0 мин.
7.8
Шаг 6. Ключевая деятельность (Key Activities)
~0 мин.
7.9
Шаг 7. Ключевые ресурсы (Key Resources)
~0 мин.
7.10
Шаг 8. Ключевые партнеры (Key Partnerships)
~0 мин.
7.11
Шаг 9. Структура расходов (Cost Structure)
~0 мин.
8.1
Почему важно приоритизировать задачи?
~0 мин.
8.2
Какие цели у расстановки приоритетов?
~0 мин.
8.3
Value/Effort matrix
~0 мин.
8.4
Результаты Lean Prioritization
~0 мин.
8.5
Кому подходит Lean prioritization и Value/Effort matrix
~0 мин.
8.6
Как работает техника Lean prioritization и Value/Effort matrix
~0 мин.
8.7
Кейс Lean Prioritization в Hygger
~0 мин.
9.1
Модель «Waterfall»
~0 мин.
9.2
Что такое каскадная модель
~0 мин.
9.3
Краткая история «водопадной» модели Waterfall
~0 мин.
9.4
Содержание каскадной модели
~0 мин.
9.5
Преимущества каскадной модели
~0 мин.
9.6
Недостатки каскадной модели
~0 мин.
9.7
Примеры применения каскадной модели
~0 мин.
9.8
Резюме по каскадной разработке
~0 мин.
10.1
Стейкхолдеры - кто же это
~0 мин.
10.2
Кто такие стейкхолдеры
~0 мин.
10.3
Как определить стейкхолдеров
~0 мин.
10.4
Нужно ли управлять ожиданиями стейкхолдеров
~0 мин.
10.5
Как управлять ожиданиями стейкхолдеров
~0 мин.
11.1
Модель «Кеневин»
~0 мин.
11.2
Модель Кеневин - кратко
~0 мин.
11.3
Простые системы (Obvious, очевидные, банальные)
~0 мин.
11.4
Сложные системы (Complicated)
~0 мин.
11.5
Запутанные системы (Complex, комплексные)
~0 мин.
11.6
Хаотичные системы (Chaotic)
~0 мин.
12.1
Жизненный цикл компании по Адизесу
~0 мин.
12.2
Жизненный цикл компании - кратко
~0 мин.
12.3
Принципы, на которых построена модель Ицхака Адизеса
~0 мин.
12.4
1. «Ухаживание» или «Выхаживание»
~0 мин.
12.5
2. Младенчество
~0 мин.
12.6
3. Детство или «Давай–давай»
~0 мин.
12.7
4. Юность
~0 мин.
12.8
5. Ранний расцвет
~0 мин.
12.9
6. Спад (или Поздний Расцвет)
~0 мин.
12.10
7. «Аристократизм», «Бюрократизация» и смерть
~0 мин.
13.1
Working Backwards коротко
~0 мин.
13.2
Что такое Working Backwards
~0 мин.
13.3
Зачем нужен принцип Working Backwards
~0 мин.
13.4
Как применять Working Backwards
~0 мин.
14.1
User Story Mapping
~0 мин.
14.2
User Story Mapping - кратко
~0 мин.
14.3
Поток истории и её декомпозиция
~0 мин.
14.4
Визуализация в User Story Mapping
~0 мин.
14.5
Описание аватара пользователя и его поведения
~0 мин.
14.6
Мыслить категориями «Сейчас и После»
~0 мин.
14.7
Как можно визуализировать карту пользовательской истории?
~0 мин.
15.1
User Story
~0 мин.
15.2
User Story - кратко
~0 мин.
15.3
Что такое User Story
~0 мин.
15.4
Как используются User Stories
~0 мин.
15.5
Преимущества и возможные риски использования User Story
~0 мин.
15.6
Специфика User Story
~0 мин.
15.7
Формула User Story
~0 мин.
15.8
Шаблон User Story
~0 мин.
15.9
Примеры User Story
~0 мин.
15.10
INVEST–критерии в User Story
~0 мин.
16.1
Story Points
~0 мин.
16.2
Метод оценки в Story Points
~0 мин.
16.3
Оценка в Story Points — это быстро
~0 мин.
16.4
Как оценивать задачу в Story Points
~0 мин.
16.5
Как можно использовать оценки в Story Points
~0 мин.
16.6
Оценка в «идеальных инженерных днях»
~0 мин.
16.7
Заключительные рекомендации
~0 мин.
17.1
Ценности и принципы Scrum
~0 мин.
17.2
Важность ценностей Scrum
~0 мин.
17.3
1. Фокусировка (Focusing)
~0 мин.
17.4
2. Смелость (Courage)
~0 мин.
17.5
3. Открытость (Openness)
~0 мин.
17.6
4. Обязательство (Commitment)
~0 мин.
17.7
5. Уважение (Respect)
~0 мин.
17.8
Три базовые принципа Скрама в одном абзаце
~0 мин.
17.9
Принципы скрама
~0 мин.
17.10
Инспекция (Inspection)
~0 мин.
17.11
Адаптация (Adaptation)
~0 мин.
17.12
Прозрачность (Transparancy)
~0 мин.
18.1
Масштабирование Scrum
~0 мин.
18.2
Scrum of Scrums
~0 мин.
18.3
Large-Scale Scrum (LeSS)
~0 мин.
19.1
Структура Scrum
~0 мин.
19.2
1 артефакт - Бэклог Продукта
~0 мин.
19.3
2 артефакт - Бэклог Спринта
~0 мин.
19.4
3 артефакт - Инкремент Продукта
~0 мин.
19.5
1 событие - Спринт
~0 мин.
19.6
2 событие - Планирование спринта
~0 мин.
19.7
3 событие - Ежедневный Скрам
~0 мин.
19.8
4 событие - Демо Спринта
~0 мин.
19.9
5 событие - Ретроспектива Спринта
~0 мин.
19.10
1 роль - Владелец Продукта — ЧТО
~0 мин.
19.11
2 роль - Команда разработчиков — КАК
~0 мин.
19.12
3 роль - Скрам Мастер — ПРОЦЕСС
~0 мин.
20.1
Scrum команда
~0 мин.
20.2
Особенности и характеристики Scrum команды
~0 мин.
20.3
Роли Scrum команды
~0 мин.
20.4
Роль Скрам Мастера (Scrum Master)
~0 мин.
20.5
Роль Владельца Продукта (Product Owner)
~0 мин.
21.1
Что такое ретроспектива в Скраме
~0 мин.
21.2
Зачем нужна ретроспектива
~0 мин.
21.3
Когда проводить ретроспективу?
~0 мин.
21.4
Сколько длится ретроспектива?
~0 мин.
21.5
Как проходит ретроспектива
~0 мин.
21.6
Ошибки в проведении ретроспективы
~0 мин.
22.1
OKR — это что?
~0 мин.
22.2
Фокусировка в OKR и Scrum
~0 мин.
22.3
Прозрачность в OKR и Scrum
~0 мин.
22.4
Оценка в OKR и Scrum
~0 мин.
23.1
В чем разница между Agile, Scrum и Kanban?
~0 мин.
23.2
Отличия Scrum и Kanban
~0 мин.
23.3
Какой из подходов выбрать?
~0 мин.
23.4
Преимущества Agile подхода
~0 мин.
23.5
Преимущества Kanban
~0 мин.
23.6
Преимущества Scrum
~0 мин.
23.7
Так в чем же разница между Scrum и Kanban?
~0 мин.
24.1
Скрам–мастер
~0 мин.
24.2
Чем занимается Скрам–мастер?
~0 мин.
24.3
Скрам-мастер - 4 поинта
~0 мин.
24.4
Что является целью скрам–мастера?
~0 мин.
24.5
С чем работает скрам–мастер?
~0 мин.
24.6
К какому результату стремится Скрам–мастер?
~0 мин.
24.7
Скрам–мастер добавляет уровень дисциплинированности в командные процессы
~0 мин.
24.8
Какая разница между scrum–мастером и agile–коучем?
~0 мин.
24.9
В чём разница?
~0 мин.
24.10
Что определяет крутость команды?
~0 мин.
24.11
Как подобрать комфортную для команды скорость потока?
~0 мин.
24.12
Agile–организация
~0 мин.
24.13
Классическая
~0 мин.
24.14
Проектная
~0 мин.
25.1
Ежедневный Scrum
~0 мин.
25.2
Цели ежедневных встреч
~0 мин.
25.3
Характеристики ежедневных встреч
~0 мин.
25.4
Что нужно для ежедневных встреч?
~0 мин.
25.5
Три вопроса ежедневного Скрама
~0 мин.
25.6
Формат проведения ежедневных встреч в Scrum
~0 мин.
25.7
Когда лучше начинать по времени ежедневный Скрам?
~0 мин.
25.8
Типичные ошибки при проведении ежедневных встреч в Scrum
~0 мин.
26.1
Оценка задач в Scrum
~0 мин.
26.2
Оценка в Скрам - коротко
~0 мин.
26.3
Как проходит оценка времени выполнения в Скрам?
~0 мин.
26.4
Спринты
~0 мин.
26.5
Ежедневные митинги
~0 мин.
26.6
Ретроспектива
~0 мин.
27.1
Внедрение Scrum
~0 мин.
27.2
Пример скрама - что получается?
~0 мин.
27.3
Опыт работы по Scrum в Промсвязьбанке
~0 мин.
27.4
Опыт внедрения Scrum в Carrot Quest
~0 мин.
28.1
Церемонии Scrum
~0 мин.
28.2
Плюсы Scrum
~0 мин.
28.3
Минусы Scrum
~0 мин.
28.4
Роли в Скрам
~0 мин.
28.5
Sprint
~0 мин.
28.6
Sprint Planning Meeting
~0 мин.
28.7
Stand Up
~0 мин.
28.8
Sprint Review Meeting
~0 мин.
28.9
Sprint Retrospective Meeting
~0 мин.
29.1
Что такое Scrum?
~0 мин.
29.2
Что такое методология Scrum
~0 мин.
29.3
История Scrum
~0 мин.
29.4
Что такое Скрам гайд
~0 мин.
29.5
Структура методологии Scrum
~0 мин.
29.6
Роли во фреймворке Scrum
~PT54S мин.
Видео
29.7
Кто такой Скрам–мастер
~PT57S мин.
Видео
29.8
Правила фреймворка Scrum
~0 мин.
29.9
Ключевые события фреймворка Scrum
~PT2M мин.
Видео
29.10
Sprint в Scrum
~0 мин.
29.11
Бэклог в Scrum
~0 мин.
29.12
Плюсы методики Scrum
~0 мин.
29.13
Минусы методики Scrum
~0 мин.
29.14
Stand up в Scrum
~0 мин.
29.15
Sprint Review в Scrum
~0 мин.
29.16
Ретроспектива в Scrum
~0 мин.
29.17
Кейс внедрения методики Scrum в геймдеве
~0 мин.
30.1
Дистанционный Scrum
~0 мин.
30.2
Что вам понадобится
~0 мин.
30.3
«Daily Scrum» и фасилитация
~0 мин.
30.4
Последние мысли
~0 мин.
30.5
Выводы
~0 мин.
31.1
Что такое LeSS?
~0 мин.
31.2
Преимущества внедрения LeSS
~0 мин.
31.3
Внедрение новой структуры по LeSS
~0 мин.
31.4
Как же внедрить LeSS
~0 мин.
32.1
Intervention Cycle
~0 мин.
32.2
1. Идентификация проблемы
~0 мин.
32.3
2. Анализ проблемы
~0 мин.
32.4
3. Определение проблемы
~0 мин.
32.5
4. Поиск и выбор решений
~0 мин.
32.6
5. Внедрение решения
~0 мин.
32.7
6. Оценка решения
~0 мин.
33.1
Burn Rate
~0 мин.
33.2
Что такое Burn Rate
~0 мин.
33.3
Нужен ли Burn Rate?
~0 мин.
33.4
Burn Rate в проекте
~0 мин.
33.5
Как рассчитать Burn Rate
~0 мин.
33.6
Как это работает
~0 мин.
33.7
Каким должен быть Burn Rate
~0 мин.
33.8
Как рассчитать чистый Burn Rate
~0 мин.
33.9
Как рассчитать валовый Burn Rate
~0 мин.
33.10
О чем говорит высокий Burn Rate
~0 мин.
33.11
Как уменьшить Burn Rate
~0 мин.
33.12
Восемь способов снизить Burn Rate
~0 мин.
33.13
Burn Rate в финансовом моделировании и оценке
~0 мин.
34.1
Employee Journey Map
~0 мин.
34.2
Employee Journey Map - кратко
~0 мин.
34.3
Что такое карта пути сотрудника
~0 мин.
34.4
Схема построения карты пути сотрудника
~0 мин.
34.5
Поиск сотрудников
~0 мин.
34.6
Я устал, я ухожу
~0 мин.
34.7
Нет падений — только взлеты!
~0 мин.
34.8
А можно я сегодня не приду? А завтра? А послезавтра?
~0 мин.
34.9
Не обижайте новенького
~0 мин.
34.10
Я хочу знать о тебе все!
~0 мин.
34.11
Я тебя не знаю, но уже думаю о тебе
~0 мин.
35.1
Метод «360 градусов» для оценки сотрудников
~0 мин.
35.2
Как работает review 360
~0 мин.
35.3
Когда используют review 360
~0 мин.
35.4
Как объяснить сотрудникам цели review 360
~0 мин.
35.5
Как провести метод «360 градусов»
~0 мин.
35.6
Чем хорош метод 360
~0 мин.
35.7
Недостатки метода «360 градусов» в оценке персонала
~0 мин.
35.8
Как составлять вопросы для review 360
~0 мин.
35.9
Каким способом проводить метод 360
~0 мин.
35.10
Что такое метод оценки персонала «180 градусов»?
~0 мин.
35.11
Что такое метод оценки персонала «540 градусов»?
~0 мин.
35.12
Как создать модель компетенций
~0 мин.
36.1
Что такое модель Такмана
~0 мин.
36.2
Стадии развития команды по Брюсу Такману
~0 мин.
36.3
Стадия 1. Формирование (Forming)
~0 мин.
36.4
Стадия 2. Конфронтация (Storming)
~0 мин.
36.5
Стадия 3. Нормирование (Norming)
~0 мин.
36.6
Стадия 4. Функционирование (Performing)
~0 мин.
36.7
Стадия 5. Расставание (Adjourning)
~0 мин.
37.1
Дерево проблем
~0 мин.
37.2
Дерево проблем – что это? Основные понятия и определения
~0 мин.
37.3
Построение дерева проблем – основные этапы выполнения
~0 мин.
37.4
Каждая проблема имеет свое место
~0 мин.
37.5
Причинно–следственные связи – основной элемент системы
~0 мин.
37.6
Главные принципы построения иерархической системы
~0 мин.
37.7
Задачи и цели использования дерева проблем
~0 мин.
37.8
Преимущества и недостатки использования иерархической системы
~0 мин.
37.9
Наглядный пример разработки дерева проблем
~0 мин.
37.10
Стоит попробовать к применению…
~0 мин.
38.1
Time To Market
~0 мин.
38.2
Что такое Time To Market
~0 мин.
38.3
Что включает в себя Time To Market
~0 мин.
38.4
Как улучшить показатель Time To Market
~0 мин.
38.5
Что важно помимо Time To Market
~0 мин.
39.1
Приоритизация бэклога: модели и техники
~0 мин.
39.2
Методики приоритизации бэклога
~0 мин.
39.3
Техника приоритизации бэклога ICE Scoring
~0 мин.
39.4
Техника приоритизации бэклога Value/Effort
~0 мин.
39.5
Техника приоритизации бэклога MoSCoW
~0 мин.
39.6
Техника приоритизации бэклога задач Story Mapping
~0 мин.
39.7
Пример приоритизации бэклога по технике ICE
~0 мин.
39.8
Пример Hygger по технике приоритизации бэклога MoSCoW
~0 мин.
39.9
Кейс Qiwi по приоритизации бэклога с техникой Сторимэппинг
~0 мин.
40.1
Системное мышление
~0 мин.
40.2
Что такое системное мышление
~0 мин.
40.3
Зачем нужно системное мышление
~0 мин.
40.4
Уровни системного мышления
~0 мин.
40.5
Как развить системное мышление
~0 мин.
41.1
Спиральная модель разработки ПО
~0 мин.
41.2
Как работает спиралевидная модель
~0 мин.
41.3
Кому подходит спиральная модель разработки ПО
~0 мин.
41.4
Оценка рисков в спиральной модели разработки
~0 мин.
41.5
Преимущества спиралевидной модели разработки ПО
~0 мин.
41.6
Недостатки спиральной модели разработки ПО
~0 мин.
41.7
Кейс разработки системы «Умный дом» по спиральной модели
~0 мин.
41.8
Спиральная модель разработки ПО на примере GanttPro
~0 мин.
42.1
Shu-Ha-Ri (Сюхари)
~0 мин.
42.2
Что такое Shu-Ha-Ri
~0 мин.
42.3
Shu (守 Сю, «соблюдай»)
~0 мин.
42.4
Ha (破 Ха, «отделяйся»)
~0 мин.
42.5
Ri (離 Ри, «превосходи»)
~0 мин.
42.6
Shu-Ha-Ri в разработке программного обеспечения и Agile
~0 мин.
43.1
Модель SCORE
~0 мин.
43.2
Как применять модель в реальной работе с клиентом?
~0 мин.
43.3
Где ещё работает модель SCORE?
~0 мин.
44.1
Экономика внимания
~0 мин.
44.2
Количество и качество внимания — что важнее?
~0 мин.
44.3
Экономика внимания и ценность продукта
~0 мин.
44.4
Конкуренция вокруг внимания
~0 мин.
44.5
Экономика внимания и ваш бизнес
~0 мин.
45.1
Корреляция против причинности: понятие разницы для ваших продуктов
~0 мин.
45.2
В чем разница между корреляцией и причинностью?
~0 мин.
45.3
Как проверить причинно–следственную связь в вашем продукте
~0 мин.
45.4
Причинность и корреляция - как работать?
~0 мин.
45.5
1. Проверка гипотез
~0 мин.
45.6
2. A/B/n Эксперименты
~0 мин.
45.7
Когда использовать проверку гипотез?
~0 мин.
45.8
Когда использовать A/B/n тесты?
~0 мин.
46.1
Цикл Деминга
~0 мин.
46.2
Этапы Цикла Деминга
~0 мин.
46.3
Act — улучшение, корректировка
~0 мин.
46.4
Check — проверка, контроль
~0 мин.
46.5
Do — исполнение, реализация
~0 мин.
46.6
Plan — планирование
~0 мин.
46.7
Что дальше?
~0 мин.
47.1
Customer Lifetime Value
~0 мин.
47.2
Зачем нужно обращать внимание на LTV
~0 мин.
47.3
Что важно для хорошего LTV
~0 мин.
47.4
Формула для расчета LTV
~0 мин.
47.5
Что нужно учитывать при расчете LTV
~0 мин.
48.1
Директор по цифровой трансформации
~0 мин.
48.2
Кто такой директор по цифровой трансформации
~0 мин.
48.3
Директор по цифровой трансформации в России
~0 мин.
48.4
Место директора по цифровизации в компании
~0 мин.
48.5
Значение цифровизации для предприятия
~0 мин.
48.6
Спрос рынка на нужного специалиста
~0 мин.
48.7
Ключевые компетенции цифрового директора
~0 мин.
48.8
Знания и умения специалиста по ЦТ
~0 мин.
48.9
Задачи директора по цифровой трансформации
~0 мин.
49.1
Пирамида Роберта Дилтса
~0 мин.
49.2
Что такое «пирамида нейрологических уровней»
~0 мин.
49.3
Зачем использовать пирамиду нейрологических уровней
~0 мин.
49.4
Как начать работу с моделью
~0 мин.
49.5
Окружение / среда
~0 мин.
49.6
Поведение / действия
~0 мин.
49.7
Способности / навыки / компетенции
~0 мин.
49.8
Ценности / убеждения
~0 мин.
49.9
Идентичность
~0 мин.
49.10
Миссия / видение
~0 мин.
50.1
Внедрение продуктовых инноваций
~0 мин.
50.2
Жизненный цикл инновационного продукта
~0 мин.
50.3
Этапы внедрения инноваций
~0 мин.
50.4
Методы внедрения инноваций
~0 мин.
51.1
Performance Review
~0 мин.
51.2
Преимущества использования Performance Review
~0 мин.
51.3
Как давать Performance Review
~0 мин.
51.4
Обучение и поведение
~0 мин.
51.5
Долговременные и стратегические цели
~0 мин.
51.6
Конкретные метрики или KPI
~0 мин.
51.7
Дополнительные рекомендации по проведению Performance Review
~0 мин.
52.1
MVP - Minimum Viable Product
~0 мин.
52.2
Пример MVP на «достаточном минимуме» - кейс IMVU
~0 мин.
52.3
Как оценивать качество MVP?
~0 мин.
52.4
Как клиенты относятся к низкому качеству MVP
~0 мин.
52.5
Что делать с негативной обратной связью для MVP
~0 мин.
53.1
Конкуренция vs монополия
~0 мин.
53.2
Конкуренция и копирование
~0 мин.
53.3
Монополия и инновации
~0 мин.
53.4
Основное отличие монополии от конкуренции
~0 мин.
53.5
Почему большинство компаний выбирают конкуренцию, а не монополию
~0 мин.
54.1
Принцип Fail Fast
~0 мин.
54.2
Быстрее провалимся, быстрее поднимемся
~0 мин.
54.3
Fail Fast как принцип для получения обратной связи
~0 мин.
54.4
Принцип Fail Fast и конкурентоспособность бизнеса
~0 мин.
54.5
Принцип Fail Fast для поиска прибыльных рынков
~0 мин.
55.1
Что такое HADI
~0 мин.
55.2
Зачем нужно использовать HADI
~0 мин.
55.3
Когда и где надо внедрять HADI
~0 мин.
55.4
Как работать HADI–циклами
~0 мин.
55.5
1. Гипотеза (Hypothesis)
~0 мин.
55.6
2. Действие (Action)
~0 мин.
55.7
3. Аналитика (Data)
~0 мин.
55.8
4. Выводы (Insights)
~0 мин.
55.9
Примеры использования HADI
~0 мин.
55.10
Что не надо делать в HADI-циклах
~0 мин.
56.1
Тестирование гипотез
~0 мин.
56.2
Тестирование гипотез продукта
~0 мин.
56.3
Тестирование гипотез продукта методом HADI
~0 мин.
56.4
Тестируйте гипотезы, чтобы учиться
~0 мин.
56.5
Инструменты проверки продуктовых гипотез
~0 мин.
56.6
Как сформировать гипотезу продукта для тестирования
~0 мин.
56.7
Как выстроить процесс тестирования гипотез в команде роста?
~0 мин.
56.8
Как понять, что у вас хорошая гипотеза
~0 мин.
56.9
Зачем тестировать продуктовые гипотезы
~0 мин.
56.10
Лучшие стартапы воздерживаются от перекусов
~0 мин.
56.11
Существует время и место для тестирования гипотез взлома роста
~0 мин.
56.12
Вы не ваш клиент
~0 мин.
56.13
Добавление слоев к пирогу
~0 мин.
56.14
Закон плохих кликов
~0 мин.
56.15
Искушение необъективности, основанной на недавнем опыте
~0 мин.
56.16
Как небольшие постепенные улучшения объединяются во что–то более сложное
~0 мин.
56.17
Навигация по ландшафту возможностей тестирования гипотез роста
~0 мин.
56.18
Кейс по тестированию гипотез в Google
~0 мин.
57.1
Оценка бизнес–идеи
~0 мин.
57.2
Говорите с людьми об их жизни, а не о вашей идее
~0 мин.
57.3
Спрашивайте о конкретных событиях и поступках, а не о мнениях и взглядах
~0 мин.
57.4
Меньше говорите, больше слушайте
~0 мин.
57.5
Хорошие вопросы для выявления потребностей
~0 мин.
57.6
Плохие вопросы для выявления потребностей
~0 мин.
58.1
Зачем нужна декомпозиция?
~0 мин.
58.2
SMART–критерии в декомпозиции
~0 мин.
58.3
Декомпозиция в IT
~0 мин.
58.4
Декомпозиции по Agile
~0 мин.
58.5
Как провести декомпозицию
~0 мин.
58.6
Ошибки декомпозиции
~0 мин.
59.1
Management 3.0
~0 мин.
59.2
Что такое Management 3.0
~0 мин.
59.3
Суть Management 3.0
~0 мин.
59.4
Зачем нужен Management 3.0
~0 мин.
59.5
Кто лидер в Менеджмент 3.0
~0 мин.
59.6
От Менеджмента 1.0 к Менеджменту 3.0
~0 мин.
59.7
Менеджмент 3.0 возможен благодаря самоорганизации
~0 мин.
60.1
Принципы Менеджмента 3.0
~0 мин.
60.2
Методы Менеджмента 3.0
~0 мин.
61.1
Модели монетизации
~0 мин.
61.2
Заработать право на дополнительные продажи
~0 мин.
61.3
Заставьте ваши цены исчезнуть
~0 мин.
61.4
Обоснуйте или убейте свой самый низкий ценовой ориентир
~0 мин.
61.5
Бросьте себе вызов.
~0 мин.
61.6
Вам нужен эффективный процесс продаж независимо от того, насколько виральным является ваш продукт
~0 мин.
61.7
Единственная постоянная вещь, связанная с ценообразованием, это изменение
~0 мин.
61.8
Ценообразование = продуктовый маркетинг
~0 мин.
62.1
Фреймворк «Heart»
~0 мин.
62.2
Метрики
~0 мин.
62.3
Сигналы
~0 мин.
62.4
Цели
~0 мин.
62.5
HEART - сердечно полезно
~0 мин.
62.6
Метрики HEART фреймворка
~0 мин.
62.7
Happiness (Счастье)
~0 мин.
62.8
Engagement (Вовлечение)
~0 мин.
62.9
Adoption (Принятие)
~0 мин.
62.10
Retention (Удержание)
~0 мин.
62.11
Task Success (Успех ключевых задач)
~0 мин.
62.12
Как использовать эти метрики
~0 мин.
63.1
Фаза инициации проекта
~0 мин.
63.2
Зачем нужна фаза инициации проекта
~0 мин.
63.3
Инициация проекта - что же делать?
~0 мин.
63.4
Описание проекта
~0 мин.
63.5
Устав и паспорт проекта
~0 мин.
64.1
Как стартовать бизнес - коротко
~0 мин.
64.2
Как запустить бизнес с нуля?
~0 мин.
64.3
1. Проведите честную оценку себя
~0 мин.
64.4
2. Оцените свою идею
~0 мин.
64.5
3. Составьте бизнес–план
~0 мин.
64.6
4. Определите структуру бизнеса
~0 мин.
64.7
5. Деньги для запуска
~0 мин.
64.8
6. Зарегистрируйтесь
~0 мин.
64.9
7. Соберите свою команду
~0 мин.
64.10
8. Страховка
~0 мин.
64.11
9. Начните маркетинг
~0 мин.
65.1
CRM–маркетинг
~0 мин.
65.2
CRM–маркетинг - кратко
~0 мин.
65.3
Зачем нужен CRM–маркетинг
~0 мин.
65.4
CRM–маркетинг и ценность продукта
~0 мин.
65.5
Персонализация маркетинга с опорой на данные
~0 мин.
65.6
А можно ли без персонализации?
~0 мин.
66.1
Топ-менеджер - кто это?
~0 мин.
66.2
Что делает топ-менеджер
~0 мин.
66.3
Какие должности занимают топ-менеджеры
~0 мин.
66.4
Где учиться на топ-менеджера
~0 мин.
66.5
Сколько зарабатывают топ-менеджеры
~0 мин.
66.6
Как стать топ-менеджером
~0 мин.
66.7
Кейс как стать топ-менеджером в СберМаркет
~0 мин.
67.1
Что такое Scrumban?
~0 мин.
67.2
Скрамбан - решительная эволюция в мире методологий разработок
~0 мин.
67.3
Эффективность метода
~0 мин.
67.4
Характерные черты Scrumban
~0 мин.
67.5
Долгосрочное планирование
~0 мин.
67.6
Кому подходит Scrumban?
~0 мин.
67.7
Доска Scrumban
~0 мин.
67.8
Дополнительные особенности Scrumban
~0 мин.
68.1
Миссия продукта в Scrum
~0 мин.
68.2
Почему важна миссия продукта в Scrum
~0 мин.
68.3
Зачем нужна миссия продукта
~0 мин.
68.4
Миссия продукта и цена
~0 мин.
68.5
Как создать миссию продукта
~0 мин.
68.6
Чего не должно быть в миссии продукта
~0 мин.
68.7
Примеры миссии продукта
~0 мин.
68.8
Переговоры с миссией продукта в Scrum
~0 мин.
69.1
Основные правила постановки цели продукта
~0 мин.
69.2
Основные термины процесса постановки цели продукта (Product Goal)
~0 мин.
69.3
Матрица зависимости требований (Requirements Dependency Matrix)
~0 мин.
70.1
Краткий обзор по Agile-трансформации
~0 мин.
70.2
Стратегия Agile-трансформаци
~0 мин.
70.3
Этапы Agile-трансформации
~0 мин.
70.4
Преимущества Agile-трансформации
~0 мин.
70.5
Возможные проблемы при внедрении Agile-трансформации
~0 мин.
71.1
Что такое Agile финансы
~0 мин.
71.2
Краткая характеристика системы Agile финансов
~0 мин.
71.3
Преимущества Agile-управления финансами
~0 мин.
71.4
Как внедрить Agile в финансовую систему
~0 мин.
72.1
Что такое Agile контракты и зачем они нужны
~0 мин.
72.2
Agile контракты: значение, виды и преимущества
~0 мин.
72.3
Типы Agile контрактов
~0 мин.
72.4
Характеристики Agile контрактов
~0 мин.
72.5
Преимущества Agile контрактов
~0 мин.
72.6
Снижение рисков с помощью Agile контрактов
~0 мин.
73.1
Agile культура
~0 мин.
73.2
Как построить Agile культуру
~0 мин.
73.3
Перестройте структуру и процессы
~0 мин.
73.4
Определите точки «откуда» и «куда»
~0 мин.
73.5
Обучайте сотрудников
~0 мин.
73.6
Сделайте это личным для сотрудников
~0 мин.
74.1
Lean Change Management
~0 мин.
74.2
Lean = больше ценности, меньше ресурсов
~0 мин.
74.3
Бережливая разработка
~0 мин.
74.4
Как философия Lean Change Management влияет на IT
~0 мин.
74.5
Как Lean Change Management работает сейчас?
~0 мин.
74.6
14 принципов Lean Change Management от Toyota
~0 мин.
74.7
Lean Change Management и COVID-19: что общего?
~0 мин.
75.1
Что такое управление изменениями
~0 мин.
75.2
Модели управления изменениями
~0 мин.
75.3
Что такое инструменты управления изменениями и зачем они нужны
~0 мин.
75.4
Типы изменений
~0 мин.
75.5
Проблемы с Change Management
~0 мин.
75.6
Стратегия «подталкивания»
~0 мин.
75.7
Модель управления изменениями Левина
~0 мин.
75.8
Кривая изменений Кюблера-Росса
~0 мин.
75.9
Модель внедрения изменений Джона Коттера
~0 мин.
75.10
Модель ADKAR
~0 мин.
75.11
Как сделать процесс внедрения изменений эффективным?
~0 мин.
76.1
Спиральная динамика
~0 мин.
76.2
Спиральная динамика - эволюционная модель
~0 мин.
76.3
Первый. Бежевый уровень выживания
~0 мин.
76.4
Второй. Фиолетовый уровень традиции
~0 мин.
76.5
Третий. Красный уровень силы
~0 мин.
76.6
Четвертый. Синий уровень порядка
~0 мин.
76.7
Пятый. Оранжевый уровень эффективности
~0 мин.
76.8
Шестой. Зеленый уровень духовности
~0 мин.
76.9
Седьмой. Желтый уровень системности
~0 мин.
76.10
Восьмой. Бирюзовый уровень интеграции
~0 мин.
77.1
Эффект каннибализации
~0 мин.
77.2
Чем хорош эффект каннибализации
~0 мин.
77.3
Чем плох эффект каннибализации
~0 мин.
77.4
Каннибализация как стратегия
~0 мин.
77.5
Внешний каннибализм
~0 мин.
77.6
Внутренний эффект каннибализации
~0 мин.
77.7
Каннибализация и право
~0 мин.
77.8
Эффект каннибализации на примере макарон
~0 мин.
77.9
Какой товар оставить при каннибализме?
~0 мин.
77.10
Удачные примеры каннибализации
~0 мин.
77.11
Эффект каннибализации в SEO
~0 мин.
78.1
Терминология масштабирования Agile
~0 мин.
78.2
С чего начать: сформируйте видение конечного состояния
~0 мин.
78.3
С чего начинается трансформация крупной компании?
~0 мин.
78.4
А что такое вообще Аджайл–компания?
~0 мин.
78.5
Как мы поймём, что мы стали Аджайл?
~0 мин.
78.6
Когда идёт глобальная аджилизация, нужно очень много учить людей
~0 мин.
78.7
Как стоило бы выстраивать гибкую организацию?
~0 мин.
78.8
А что именно нужно понимать при масштабировании Agile?
~0 мин.
78.9
Не нужно применять Agile и Scrum там, где они не нужны
~0 мин.
79.1
Запись воркшопа "Модель «Кеневин»"
~PT2H34M8S мин.
Видео Тест
80.1
Запись воркшопа "Planning Poker"
~PT1H40M33S мин.
Видео Тест
81.1
Запись воркшопа "Stakeholders Relations"
~PT1H24M32S мин.
Видео Тест
82.1
Запись воркшопа "Objectives & Key Results"
~PT1H27M40S мин.
Видео Тест
83.1
Запись воркшопа "PIVOT"
~PT59M52S мин.
Видео Тест
84.1
Запись воркшопа "Lean Canvas / Проектирование бизнес-модели"
~PT1H39M3S мин.
Видео Тест
Business Agility — Обучение и Сертификация
Business Agility — Обучение и Сертификация
Business Agility
84 модулей
570 тем
10 часов видео
Business Agility
Узнаете как Agile помогает стратегически влиять на выживаемость бизнеса в условиях крайней неопределенности
Полная стоимость 4 950 рублей
Рассрочка (10 месяцев) 495 рублей в месяц
  • Бессрочный доступ к материалам
  • Приложение для iPhone или Android
    Для обучения вне офиса или дома
    ∞ устройств
По всем вопросам пишите на contact@leadstartup.ru
Business Agility
Организация процессов
Продуктивность
Полный доступ — навсегда
По завершению курса выдадим цифровой сертификат. Бессрочный доступ, включая все будущие обновления. Поддержка по всем вопросам в ходе обучения. Обучение в своем темпе и из любой точки мира в приложении для iPhone или Android.
  • Поддержка и ответы на любые ваши вопросы
    Мы всегда подскажем
    если у вас возникли вопросы в ходе обучения
  • Обучение в удобном вам темпе
    Скорость обучения зависит от вас
  • Программа обучения от простого к сложному
    Позволит вам не потеряться и дойти до конца
  • Фокус на практическое применение новых навыков
    Без сырой неактуальной теории
  • Обучение на реальных рыночных кейсах
    Только проверенные методы и инструменты
  • 90–дневная гарантия возврата денег по первому запросу
    Возврат 100% суммы по первому требованию без письменного заявления
  • Доступ к Miro–доскам и Google–диску с материалами
    Вы сможете использовать эти материалы для решения своих рабочих задач
  • Международная сертификация
    Вы сможете обогатить свое резюме и валидировать имеющиеся знания

Нужно ли понимать принципы Business Agility?

Гибкость бизнеса — это модель управления, которая позволяет предприятиям не только выживать, но и процветать в современном быстро меняющемся мире.

Внедряя Business Agility, вы можете помочь своей организации стать более гибкой и адаптивной в своей деятельности. Вы сможете быстро принимать решения, адаптироваться к изменяющимся условиям и стать более эффективными в каждом аспекте вашего бизнеса.

Первый шаг — это создание самоуправляемых команд, которые имеют право самостоятельно принимать решения. Затем эти команды будут работать вместе для достижения общих целей, сотрудничая с другими командами и эффективно решая проблемы так, чтобы выигрывали все!

Вы узнаете, как внедрить практику Business Agility в вашей организации, изучив следующее:

  • Как самоменеджмент работает в организациях сегодня.
  • Почему этот стиль управления необходим сегодня.
  • Преимущества работы в гибкой среде

Менеджмент — это навык, которому можно научиться. Если вы хотите стать отличным руководителем, важно понимать принципы управления и наиболее эффективные способы реализации этих принципов в вашей организации. Вы узнаете, как создать среду, способствующую инновациям и росту, сохраняя при этом контроль над компанией.

В чем преимущества развития Agile в компании?

Agile — это набор принципов и практик, которые, как было доказано, делают компании более эффективными, результативными и проворными. Это способ работы, который используется как компаниями из списка Fortune 500, так и стартапами, и может быть адаптирован для любого типа бизнеса или организации.

Agile на уровне компании означает, что ваша компания работает как единое целое, а не как отдельные отделы. Это предполагает создание среды, в которой люди на всех уровнях компании могут общаться открыто и эффективно, чтобы все могли работать вместе для достижения общих целей. Этого можно достичь с помощью регулярных собраний команды, общих целей и показателей, а также открытых каналов связи.

Agile в вашей команде означает наличие межфункциональных команд, состоящих из людей из разных отделов, которые вместе работают над общими целями в проектах, которыми они увлечены. У вас будут менеджеры по продуктам, которые понимают общую картину, дизайнеры, которые вносят свой вклад в то, как выглядит продукт (а не только в его функциональность), разработчики, которые помогают быстро создавать новые функции без ущерба для качества и безопасности... список можно продолжать!

Культура инноваций и экспериментов означает поощрение любопытства членов вашей команды — поощрение их задавать вопросы обо всем, начиная от того, почему что–то работает именно так, как работает, и заканчивая тем, есть ли более простой способ выполнения задач для всех участников проекта.

Мы верим, что инновации и эксперименты являются ключом к успеху. Мы верим в гибкость на всех уровнях, начиная с уровня компании и заканчивая вашей командой. Мы верим в культуру инноваций и экспериментов, где мы можем учиться на своих ошибках и быстро воплощать идеи в жизнь, а не бояться провала.

Мы также верим в принципы Lean Startup — создание продуктов, которые хотят и в которых нуждаются люди, выяснение того, что они ищут, прежде чем создать продукт, и обеспечение рынка для того, что вы создаете.

Agile уже долгое время является самым популярным методом разработки программного обеспечения, и нетрудно понять почему. Agile ориентирован на инновации и эксперименты, что и делает его таким популярным среди стартапов и других организаций, которые хотят иметь возможность быстрой итерации.

Agile на уровне компании означает, что вы должны иметь возможность воспользоваться принципами Lean Startup, включая быстрые итерации и эксперименты. Вы можете сделать это, создав среду, в которой члены вашей команды чувствуют себя комфортно, экспериментируя с новыми идеями без страха быть осужденными или наказанными.

Вы также должны поощрять гибкую культуру в своей организации, поощряя сотрудников работать в небольших командах (как в Scrum), используя ретроспективы как способ убедиться, что вы постоянно совершенствуете свои процессы, и убедиться, что каждый работает над общей целью (а не только над своими собственными целями).

Мы считаем, что Agile — это культура, а не просто набор инструментов. Именно поэтому мы интегрировали принципы Agile в культуру нашей компании, и именно поэтому мы работаем с клиентами, чтобы помочь им принять тот же образ мышления.

Наша компания использует Agile с момента его первой итерации, и мы всегда ищем новые пути для инноваций и экспериментов с новыми инструментами. Мы поощряем творческий подход и риск каждого члена нашей команды — более того, мы обнаружили, что наши лучшие идеи приходят от людей, готовых идти на этот риск!

Waterfall и Agile модели разработки - в чем различия и зачем это нужно знать?

Waterfall — это последовательная модель разработки программного обеспечения, которая основана на принципе линейного перехода от одной фазы к другой. Эта модель также известна как "последовательная разработка". Водопадная модель хорошо подходит для крупномасштабных программных проектов, требующих тщательного планирования и документирования. Однако эта модель не обеспечивает гибкости в плане изменений на этапах разработки или тестирования.Водопадная модель подчеркивает последовательный подход к разработке, то есть она устанавливает каждый этап процесса по порядку, а затем переходит к следующему этапу после завершения предыдущего. Эти этапы включают сбор требований, планирование, проектирование, реализацию и тестирование. Эта модель популярна, поскольку позволяет легко управлять всеми аспектами проекта на протяжении его жизни от начала до конца.

Agile — это итеративный подход к разработке программного обеспечения, который делает акцент на быстром предоставлении программных решений, адаптированных к потребностям клиента. Agile–подход имеет ряд преимуществ по сравнению с традиционными подходами, таких как более быстрый выход на рынок, снижение затрат и более высокое качество продукции. Методология agile состоит из нескольких фаз: сбор требований, проектирование, реализация и тестирование, где каждая фаза имеет несколько итераций. Каждая итерация направлена на создание рабочего программного обеспечения, которое может быть протестировано пользователями или заинтересованными сторонами, прежде чем продолжить процесс разработки.

Модель Agile фокусируется на частых выпусках рабочего программного обеспечения, а не на одном большом релизе в конце. Это позволяет пользователям видеть, насколько хорошо идут дела, что помогает им принимать решения о том, что нужно изменить или улучшить, основываясь на реальном опыте работы с функциональностью, а не на предположениях, основанных только на ожиданиях (которые могут быть совершенно разными). Agile также предполагает частую обратную связь с клиентами, чтобы все знали, что работает хорошо и что нужно доработать в соответствии с их потребностями; таким образом, вы сможете избежать траты времени на работу над тем, что не имеет никакого значения (или даже хуже).

Как правильно управлять рисками? Методы и ограничения управления рисками

Основными источниками рисков в бизнесе являются:

1. Финансовый риск — это неопределенность того, что на денежные потоки организации могут негативно повлиять такие факторы, как снижение продаж, рост затрат или изменение процентных ставок.

2. Репутационный риск — это неопределенность того, что организация потеряет свою репутацию в результате неэтичной практики или плохого обслуживания клиентов.

3. Операционный риск — это неопределенность будущих результатов, связанных с операциями и процессами, используемыми для их выполнения.

4. Стратегический риск — это неопределенность того, что стратегия организации не достигнет намеченных целей из–за внешних факторов, таких как изменение рыночных условий или развитие технологий.

Методы приоритизации рисков используются для определения того, какие риски с наибольшими потерями и наибольшей вероятностью возникновения должны быть обработаны в первую очередь.

Этот процесс можно разбить на три этапа:

1. Идентификация рисков: Идентификация рисков включает в себя выявление всех различных видов рисков, существующих в компании, включая финансовые и нефинансовые риски.

2. Оценить риски: Оценка рисков включает в себя анализ каждого риска и определение вероятности его возникновения и его влияния на компанию в случае возникновения.

3. Определить приоритетность рисков: Определение приоритетности рисков включает в себя определение того, какие риски являются наиболее важными для компании, исходя из вероятности их возникновения и их воздействия в случае возникновения.

Управление рисками — важный инструмент для любого бизнеса. Оно помогает организации выявлять, оценивать и реагировать на риски, связанные с ее деятельностью. При этом оно может помочь организации избежать или сократить потери и подготовиться к событиям, которые все же произошли.

Риски в бизнесе можно разделить на три основных типа:

  • Внутренние: Собственные действия или процессы компании ответственны за создание риска.
  • Внешние: Внешний фактор, не зависящий от компании, создает риск.
  • Стратегический: угроза, вызванная конкурентом или другим не внутренним фактором, возникает в ответ на то, что компания делает или планирует сделать.

Основными источниками риска в бизнесе являются человеческие ошибки, технологические сбои, кражи или мошенничество, стихийные бедствия и другие внешние факторы, слишком непредсказуемые для эффективного планирования (например, террористические акты).

Методы определения приоритетов используются для определения того, сколько внимания следует уделять каждому уровню риска в зависимости от его величины (или серьезности) и вероятности возникновения. Двумя наиболее распространенными методами определения приоритетов являются анализ кривой превышения потерь (LECA) и анализ влияния режимов отказов (FMEA). Оба метода предполагают ранжирование рисков на основе их серьезности и вероятности, однако LECA также учитывает затраты.

Формирование Т-образной команды и карта компетенций сотрудников как инструменты повышения эффективности

Т–образная команда — это группа людей, обладающих различными навыками, но при этом каждый из них обладает глубокой экспертизой в одной области. В компании существует множество различных отделов, каждый из которых выполняет свою специализированную роль: маркетинг, продажи, дизайн и т. д. Т–образная команда состоит из сотрудников, которые обладают экспертизой в нескольких областях, но также имеют много знаний об одной конкретной вещи. Это означает, что при необходимости они могут выполнять любую роль в команде — им просто нужно научиться тому, чего они не знают.

Т–образная карта компетенций сотрудников работает так же, как и Т–образная команда. Карта компетенций сотрудников показывает, какие навыки необходимы сотруднику для успешной работы на той или иной должности в вашей компании, но она не просто говорит вам, что они должны знать; она говорит вам, что они должны уметь делать.

Для того чтобы создать карту компетенций сотрудников вашей компании, вам необходимо начать с определения сильных и слабых сторон всех ваших сотрудников. Вы можете сделать это, расспросив их о прошлом опыте и о том, что им интересно узнать больше, а также задав им вопросы о том, что им нравится делать в нерабочее время. Получив всю эту информацию, вы сможете создать карту компетенций сотрудников, которая покажет, в каком положении находится каждый сотрудник.

Как развивать мотивацию на изменения у команды?

Мотивация к изменениям — важная составляющая успеха любой команды. Когда команда мотивирована к изменениям, она легче адаптируется к новым ситуациям и с большей вероятностью будет работать продуктивно.

Для того чтобы мотивировать команду на изменения, необходимо понимать три основных типа мотивации: внешнюю, внутреннюю и самоопределенную.

Внешняя мотивация возникает, когда люди мотивированы внешним вознаграждением, таким как деньги или похвала от других.

Внутренняя мотивация возникает, когда люди мотивированы внутренним вознаграждением, например, обучением новым навыкам или достижением чего–то нового.Мотивация является ключевым фактором в достижении успеха, и ее бывает трудно получить. Членов команды часто необходимо мотивировать, прежде чем они захотят изменить свое поведение или отношение к цели.

Для того чтобы мотивация произошла, команда должна сначала осознать, что нужно изменить. Команда также должна определить, почему эти изменения необходимы и что произойдет, если они не внесут изменения.

Самоопределяющаяся мотивация возникает, когда люди руководствуются внутренним побуждением и стремятся к решению задач по собственному желанию без внешнего вознаграждения.

Один из способов поддержания мотивации во время долгосрочного проекта — постановка четких и конкретных целей. Четкая цель дает вам что–то осязаемое и конкретное для работы, поэтому, когда вы столкнетесь с препятствиями на своем пути, вы сможете использовать их как мотивацию для движения вперед, вместо того чтобы сдаваться или отвлекаться на другие задачи или отвлекающие факторы. Если у вас нечеткая цель (или вообще нет цели), то уровень вашей мотивации легко может упасть ниже, чем должен быть, что только усложнит вашу задачу по эффективному выполнению дел.

Еще один способ поддерживать мотивацию в течение долгого времени — это планирование наперед, чтобы не было неожиданностей на пути — это означает избегать изменений в последнюю минуту без предупреждения (которые могут свести на нет все остальное, что было запланировано).

Что такое Large Scaled Scrum (LSS) и Scaled Agile Framework (SAFe)? Что выбрать?

Large Scaled Scrum (LSS) и Scaled Agile Framework (SAFe) — это две системы, которые помогают предприятиям стать более гибкими.

Система Large Scaled Scrum — это набор рекомендаций, которые помогают крупным организациям перейти на гибкие методы разработки. Она разработана для работы с существующими процессами разработки программного обеспечения и может использоваться командами любого размера.Large Scaled Scrum (LSS) — это расширение оригинальной концепции Scrum. Она была разработана Кеном Швабером и Джеффом Сазерлендом и основана на убеждении, что методологию agile можно применять к крупномасштабным проектам, а не только к небольшим. В LSS команда состоит из 10-15 человек, которые работают над одним продуктом в течение длительного периода времени.

С другой стороны, Scaled Agile Framework (SAFe) — это полный процесс разработки программного обеспечения, включающий все аспекты разработки продукта. Он масштабируется, поэтому его могут использовать как крупные организации, так и небольшие команды.

SAFe Framework — это методология, которая предоставляет организациям готовые к использованию инструменты и концепции для масштабирования подходов гибкой разработки программного обеспечения с учетом ограничений и потребностей организации. SAFe состоит из четырех основных компонентов: — Основные ценности и принципы- Дисциплины- Модели и представления- Практика.

Основные ценности и принципы определяют принципы, лежащие в основе SAFe; они описывают, что означает гибкость с точки зрения бизнеса. Дисциплины описывают, как разработать стратегию Agile Portfolio Management (APM) и как внедрить agile–процессы в организации, используя методы Lean-Agile. Модели и представления описывают, как использовать различные инструменты для управления проектами и портфелями, такие как Portfolio Kanban Board, Release Train Board и т.д. Практики предоставляют техническое руководство по внедрению конкретных методов, таких как Planning Poker.

В чем преимущества итеративно-инкрементальной модели разработки?

Итеративно–инкрементальная модель разработки — это подход к разработке программного обеспечения, при котором проект разбивается на ряд этапов. Каждая новая фаза основывается на предыдущей, что приводит к увеличению функциональности и качества.

Итеративно–инкрементальная модель разработки является улучшением по сравнению с водопадной моделью, поскольку она позволяет разработчикам вносить изменения на основе обратной связи с предыдущими версиями продукта. Она также позволяет разработчикам создавать продукт небольшими частями, а не ждать, пока они закончат весь проект, прежде чем тестировать его.

Итеративно–инкрементальная модель разработки имеет ряд преимуществ перед другими методами разработки программного обеспечения. Некоторые из этих преимуществ включают:

  • проще в реализации: Итеративно–инкрементальную модель разработки разработчикам легче понять и внедрить, чем другие модели, поскольку она не требует обширной подготовки или знаний о принципах программной инженерии.
  • лучше управлять рисками: Итеративно–инкрементальная модель разработки помогает компаниям управлять рисками, позволяя тестировать идеи, прежде чем выделять на них значительные ресурсы. Это может помочь избежать напрасной траты времени и денег на плохо принятые продукты или функции.

Итеративно–инкрементальная модель жизненного цикла программного обеспечения обычно состоит из четырех фаз:

1. Инициация и Анализ:  Эта фаза включает в себя определение проекта и его целей, а также определение критериев успеха.  Менеджер проекта также должен выбрать, какие инструменты будут использоваться для каждой фазы проекта.Проводится опрос пользователей, чтобы определить, что им нужно от новой системы.  В этот период времени создается документ требований, который служит образцом для всех последующих фаз проекта.

2. Проектирование и реализация: На этом этапе дизайнеры создают прототипы для каждой части программы на основе своего понимания того, как пользователи хотят, чтобы она работала, и какие функции должны быть включены (или исключены).  Затем они представляют эти прототипы пользователям, чтобы те могли высказать свое мнение о том, удовлетворены ли они тем, что было разработано на данный момент (или что–то нужно изменить). На этапе реализации разработчики воплощают все аспекты дизайна в код, который может работать на компьютерах или других устройствах.

3. Тестирование и оценкаТестирование — это процесс проверки того, что продукт или услуга работает так, как задумано. Тестирование может проводиться вручную (например, проверка функциональности веб–сайта с настольного компьютера) или автоматически (например, с помощью автоматизированного инструмента для проверки на наличие ошибок).

Оценка — это процесс определения того, является ли что–то успешным или нет. Этот вид оценки часто включает в себя сбор данных о том, насколько хорошо что–то работает, и сравнение этих данных с целями, поставленными руководством.4. Внедрение окончательной системы.

Преимущества этой модели в том, что она позволяет вносить изменения, не возвращаясь к началу каждый раз, когда возникает проблема, и помогает избежать больших ошибок, разбивая проект на более мелкие части.

Зачем нужно считать Юнит–экономику в Enterprise?

Юнит–экономика (unit economics) — метод экономического моделирования, используемый для определения прибыльности бизнес–модели путем оценки прибыльности единицы товара или одного клиента за весь период его жизни.Юнит – экономика помогает:

Оценить прибыльность бизнеса

Оценить, сколько нужно привлечь клиентов, чтобы достичь целевой выручки

Планировать рекламные кампании и не уйти в минус из–за того, что клиенты не покупают (см. матрица достижимости рынка)

Спрогнозировать, будет ли приносить прибыль новый товар или услуга

Переменные и постоянные (фиксированные) издержки

Переменные затраты (variable costs) — затраты, величина которых напрямую зависит от объема производства, и меняется в зависимости от объема выпуска продукции.

Типичные статьи переменных затрат:

материалы и комплектующие, которые используют непосредственно в производстве продукции;

расходы на электроэнергию для технологического процесса производства;

заработная плата рабочего персонала, производящего продукцию;

транспортные расходы на отгрузку готовой продукции;

агентские выплаты при продажах;

Важно не путать себестоимость и переменные затраты. Себестоимость продукта — сумма переменных и фиксированных издержек, расчитанная для одной единицы продукции.

Постоянные затраты (fixed costs) — затраты, величина которых не зависит от объема выпуска продукции.

К постоянным затратам относят, например:

аренду помещений;

коммунальные расходы на отопление и освещение помещений;

техническое обслуживание и ремонт оборудования;

общехозяйственные расходы;

рекламу и расходы на продвижение.

ВТБ
Microsoft
Lanit интеграция
MTS
TUI
Альфа Банк
BAT
Kt.team
Ростелеком
X5
Сбербанк
ipharma
Agama
smekal
sravni
uu
Boxberry
Ситимобил
meg
johndeere
Digital–Долина
Грузовичкофф
Грузовичкофф
hzpc
itmo
khimrar
Coca–Cola
mfti
pepsic
sl_lab
Yandex
4.9 из 5 7 оценок
2GIS
4.8 из 5 7 оценок
Google
4.9 из 5 7 оценок
Корпоративное обучение
Нужно провести тренинг на английском в Китае? Без проблем!
Александр Жогов
Генеральный директор «+Альянс»

Рекомендую ребят из LeadStartup. Классный тренинг, очень полезный.

Ожидаем результатов от применения рекомендаций.

20 мая, 2020
Отзыв на facebook об обучении в LeadStartup
Еще одно обучение юнит–экономике
Юлия Ерина
Коммерческий Директор «I-Sys»

Огромное спасибо ребятам за мегаполезный тренинг. Было очень интересно, драйвово, весело.

Провели 2 сессии в дружеской атмосфере, многому научились, скорректировали офферы. Будем сотрудничать дальше.

22 мая, 2020
Отзыв на facebook об обучении в LeadStartup