Метрика Северной звезды — это концепция, которая существует уже около десяти лет и используется во многих отраслях. Идея заключается в том, чтобы найти единую метрику, которой можно руководствоваться в своем бизнесе, будь то компания по производству программного обеспечения или магазин мороженого.
Эта метрика должна отражать ваши основные ценности и помогать вам легче принимать решения. Ее также можно назвать ключевым показателем эффективности (KPI), но метрика "Северная звезда" — это скорее поиск собственного уникального измерения успеха, чем проверка соответствия эталонам, установленным другими компаниями.
Причина, по которой этот тип метрики так хорошо работает, заключается в том, что он позволяет вам принимать решения на основе того, что наиболее важно для вашего бизнеса, а не на основе случайных факторов, таких как конкуренция или тенденции рынка.
Метрики "Северной звезды" — это ключевой компонент методологии бережливого стартапа, разработанной Эриком Рисом в его книге "Бережливый стартап". Метрики "Северной звезды" — это KPIs — ключевые показатели эффективности, которые стартапы могут использовать для оценки своего прогресса в достижении конечной цели.
В отличие от тщеславных показателей, которые часто используются стартапами для демонстрации роста, но на самом деле не показывают, приносит ли бизнес прибыль или набирает обороты, показатели "Северной звезды" отражают реальный успех. Другими словами, они предназначены для того, чтобы помочь вам понять, "что работает".
Идея метрик "Северной звезды" проста: Стартапы должны сосредоточиться на оптимизации по одной метрике, которая показывает, продвигаются они вперед или нет. Если у вас сразу несколько показателей, трудно понять, что работает, а что нет — а если вы не уверены, что работает, то ваша компания может не просуществовать достаточно долго, чтобы стать успешной.
Метрика "северной звезды" должна быть такой, чтобы ее было легко понять каждому сотруднику вашей организации, будь то отдел продаж или ИТ–отдел. Она также должна быть чем–то, с чем все могут согласиться и использовать последовательно в разных отделах — в противном случае она может не служить своей цели достаточно эффективно, чтобы вы могли принимать на ее основе обоснованные решения.