Корпоративные тренинги по гибким моделям управления
group 5 equalizer 4

Оценка эффективности работы сотрудников при применении метода OKR

OKR (Objectives and Key Results, «Цели и ключевые результаты») — это инструмент управления, а не инструмент для оценки сотрудников. Таким образом, основным элементом этой структуры является отделение OKR от вознаграждений и поощрений сотрудников.

В этой статье мы покажем, почему очему вы должны разделять OKR и компенсацию, и как это делать.

Корпоративное обучение гибким моделям управления и бережливому запуску стартапов
Agile Scrum OKR Kanban Growth Hacking Customer Development Design Thinking Lean Startup Юнит–экономика Business Agility Test Driven Development Impact Mapping Jobs To Be Done Product Management Agile Retrospectives Scrum Mastership
  • Корпоративные тренинги с дополнительным онлайн–обучением и закреплением навыков через мобильное приложение на IOS и Android.
  • Мы имеем десятки успешных кейсов запуска новых продуктов в рамках крупных компаний — финтех–стартапы, маркетплейсы, классифайды, включая проекты на американском и китайском рынке.

Как писал Энди Гроув из Intel:

«Это не юридический документ, с помощью которого можно определить эффективность, но вам необходим единый тип измерения данных, используемых для определения того, насколько хорошо человек делает свою работу.»

Рик Клау из Google писал:

«ОКР не являются синонимом оценки сотрудников. OKR — это информация о целях компании и о том, как каждый сотрудник вносит свой вклад в достижение этих целей. Оценка эффективности — которая полностью связана с оценкой того, как сотрудник выполнял работу в данный период – должны быть отделены от их OKR

Это отличается от традиционной модели, которая демонстрирует признаки старения.

Исследование Уиллиса Тауэрса Уотсона показало, что стандартные инструменты оплаты за производительность не эффективны для повышения индивидуальной производительности так же, как и вознаграждение за нее:

«Только 20% работодателей в Северной Америке утверждают, что оплата за заслуги эффективна при повышении уровня индивидуальной производительности в их организации;Компании дают краткосрочным стимулам низкие оценки. Только половина опрошенных считает, что они эффективны для повышения уровня индивидуальной производительности, и еще меньше (47%) считают, что эти стимулы эффективны для дифференциации оплаты труда на основе индивидуальной производительности.»

Сказка о двух бонусах

Когда–то была организация, в которой было два сотрудника в одной команде: Пол и Мэри.

Пол был умен, сосредоточен и добился результатов. Но он был движим лишь денежными вознаграждениями и всегда пытался понять, как заработать больше. Мэри тоже была умной и целеустремленной, но ею двигали достижения. Она верила, что если выполнит цель, то деньги придут сами.

Организация использовала упрощенную формулу бонуса, сопоставляющую цели с вознаграждениями:

Выплата бонуса = (% от достигнутых целей * класс заработной платы)

Это означает, что размер премии был функцией уровня зарплаты сотрудника и процента целей, которые сотрудник выполнил.

А затем произошло следующее:

Пол достиг 110% легких целей, которые он успешно уменьшил после нескольких переговоров со своими менеджерами; Мэри достигла 80% амбициозных целей, выходя далеко за пределы того, что кто–либо в компании считал возможным. Настоящая «растянутая» цель.

Кто заслужил более высокую премию? Конечно Мэри.

Но кто получил больший бонус в конце концов? Пол.

Эта сказка — классический пример ошибочного стимула. Система поощрений может вознаграждать неадекватное поведение и этого следует избегать.

Все мы – Пол и Мэри одновременно.

В каждом из нас есть немного Пола и немного Мэри. Ваша система стимуляции должна работать для реальных людей в реальных ситуациях. И даже если у вас есть команда, состоящая из «Мэри», зачем вам система, которая стимулирует то, чего вы не хотите?

Если вы хотите создать культуру, в которой постановка «растянутой» цели является нормой, вы должны подумать о том, чтобы отказаться от формульной (или «тесно связанной») модели как для бонусов, так и повышений.

Какая есть альтернатива?

Альтернативой является принятие системы, где достижение целей является вкладом в процесс оценки эффективности, в которой определяются бонусы и поощрения. В этой модели вознаграждение и цели слабо связаны.

Оценка эффективности учитывает не только процент достижения целей, но и сами цели: сложность и их влияние на бизнес. Подумайте об этом как об оценке сложности упражнения в гимнастике: вы получаете больше очков за выполнение более сложных трюков.

"Но это слишком субъективно!"

Одно из распространенных разногласий по этой модели заключается в том, что такая модель «субъективна», в то время как модель, основанная на формулах, «объективна».

Проблема в том, что использование формулы в конце концов не отражает действительности. Люди считают, что «объективная модель» лучше, потому что это просто математика:

  • Некоторые компании используют, по крайней мере иногда, точечные бонусы или дискреционные бонусы, чтобы компенсировать или дополнить бонусную политику. Оба на 100% произвольны, и являются субъективными;
  • Расчет бонуса на основе того, кто имеет лучшие навыки ведения переговоров для снижения планок целей является "субъективным";
  • Распределение проектов/ресурсов является произвольным. Иногда организации нужно, чтобы кто–то развернул проблемный проект, что может навредить его бонусу в краткосрочной перспективе – что обычно компенсируется точечными бонусами.

Как и в случае с «лунными снимками», мы настоятельно рекомендуем вам не принимать эту модель в начале. Не меняйте модель компенсации до того, как в вашей организации появятся стабильные и зрелые возможности.

Что насчет квот продаж?

Команды менеджеров по продажам изменяются, если результат легче измерить.

Можно прикрепить компенсацию к квоте продаж, но следует избегать любой модели, которая вознаграждает сотрудников, договаривающихся об уменьшении квоты.

Коломенский Андрей из LeadStartup
Андрей Коломенский
— Мы в LeadStartup за прошлый год завершили 16 кейсов по росту прибыли и выводу новых продуктов на рынок.
Треть — убыточны, лучший кейс: 99% годового плана за полтора месяца. География рынков: Россия, США и Китай.
Если вы руководитель и отвечаете за деньги — давайте общаться. Дадим конкретику, как можно вырастить прибыль вашего продукта и релевантные кейсы.
Корпоративные программы LeadStartup
Корпоративные программы
Корпоративное обучение гибким моделям управления и бережливому запуску стартапов
Agile Scrum OKR Kanban Growth Hacking Customer Development Design Thinking Lean Startup Юнит–экономика Business Agility Test Driven Development Impact Mapping Jobs To Be Done Product Management Agile Retrospectives Scrum Mastership
  • Корпоративные тренинги с дополнительным онлайн–обучением и закреплением навыков через мобильное приложение на IOS и Android.
  • Мы имеем десятки успешных кейсов запуска новых продуктов в рамках крупных компаний — финтех–стартапы, маркетплейсы, классифайды, включая проекты на американском и китайском рынке.
Ответим вам по электронной почте в течение 1 часа
По телефону — мгновенно, ежедневно с 9:00 до 20:00