Корпоративные тренинги по гибким моделям управления
group 6 equalizer 5

Каскад целей или OKR — как ставить цели по-новому для лучшего результата

В традиционных организациях цели каскадируются. Это кажется само собой разумеющимся. Цели начинаются сверху, а затем каскадом спускаются вниз. Это очень распространено. Но это некорректно.

В этой статье мы покажем, какая есть альтернатива у каскадной модели целеполагания по OKR (Objectives and Key Results, «Цели и ключевые результаты») и как её можно применять в бизнесе.

Корпоративное обучение гибким моделям управления и бережливому запуску стартапов
Agile Scrum OKR Kanban Growth Hacking Customer Development Design Thinking Lean Startup Юнит–экономика Business Agility Test Driven Development Impact Mapping Jobs To Be Done Product Management Agile Retrospectives Scrum Mastership
  • Корпоративные тренинги с дополнительным онлайн–обучением и закреплением навыков через мобильное приложение на IOS и Android.
  • Мы имеем десятки успешных кейсов запуска новых продуктов в рамках крупных компаний — финтех–стартапы, маркетплейсы, классифайды, включая проекты на американском и китайском рынке.

Каковы характеристики каскада?

Каскад целей — это нисходящий, односторонний, необратимый поток, без циклов обратной связи, который заканчивается крахом. Именно то, чего не хочет инновационная организация.

Каскадная модель — это остаток командно–управленческого мышления, в котором решения текут сверху вниз. Мы должны прекратить использовать эту систему. Слова и образы являются мощным оружием и помогают формировать культуру организаций.

Хотя каскадирование целей является улучшением по сравнению с предыдущими подходами, это отнимает много времени. Как писал Джеймс Харви:

[Традиционная модель] представляет собой течение сверху–вниз и часто занимает слишком много времени для стабилизации. Отчеты отдела часто зависят от завершения целей их руководителя, и только потом они смогут начать строить свой собственный план.

Я видел огромные корпорации, в которых процесс постановки целей занимает 4-6 месяцев. Это не только огромная трата ресурсов, но также, это оставляет сотрудников без четких целей почти на полгода.

Должен быть способ получше.

Установка двусторонних целей

Ласло Бок, бывший вице–президент Google по операциям с людьми писал в своей книге «Правила работы!»:

Что касается целей, то данные проведенных исследований должны согласовываться с вашей интуицией: наличие целей повышает производительность. Тратить часы на каскадирование целей вверх и вниз — пустая трата сил. Это занимает слишком много времени, и это слишком сложно для стабилизации целей. У нас есть подход, основанный на данных о рынке, где со временем все наши цели сходятся, потому что OKR для организации известна, а все остальные OKR видны. Команды, которые действуют не согласовано, выделяются, и крупные инициативы, которые касаются всех, достаточно легко управляются. Пока все идет хорошо!

Вот почему мы используем следующее правило OKR: OKR не каскадируется. OKR выравнивает.

OKR должны быть установлены в параллельном формате, в котором команды определяющие его, связаны с целями организации и проверяются менеджерами в процессе, который одновременно является восходящим и нисходящим.

От OKR компании, команды могут получить четкое направление и понять, как они могут способствовать достижению этих целей.

Затем каждая команда определяет набор тактик для OKR на квартал, они вносят вклад в стратегические OKR и примерно совпадают с ними. OKR отделов не должно на 100% совпадать с OKR организации.

Создание тактических OKR

При создании своих тактических OKR каждая команда должна ответить на два вопроса:

  • Как мы можем внести свой вклад в стратегическое OKR?
  • На какие из ключевых результатов, включенных в стратегические OKR, мы можем повлиять?

Ключевые результаты OKR могут быть:

  • Частичными от OKR компании (пример: компания продаст 100, мой отдел продаст 20).
  • Гипотезой о том, как внести свой вклад в стратегические OKR (пример: мы уменьшим количество жалоб клиентов, потому как мы считаем, что это увеличит количество продаж).

Команды могут иметь «локальные» OKR, но большинство работников должны вносить свой вклад в стратегические OKR.

Существует эмпирическое правило, что около 60% OKR должны определяться командой снизу–вверх, что означает, что менеджеры также имеют право голоса в отношении того, каким они видят OKR.

По нашему опыту, если у вас стабильный результат, будет трудно отследить этот процент. Обычно команда разрабатывает проект для OKR, а затем идет обсуждение с менеджерами. Компания также может выбрать стандартизацию нескольких OKR между аналогичными отделами (т.е. каждая команда продакт–менеджеров должна увеличить вовлеченность клиентов).

Коломенский Андрей из LeadStartup
Андрей Коломенский
— Мы в LeadStartup за прошлый год завершили 16 кейсов по росту прибыли и выводу новых продуктов на рынок.
Треть — убыточны, лучший кейс: 99% годового плана за полтора месяца. География рынков: Россия, США и Китай.
Если вы руководитель и отвечаете за деньги — давайте общаться. Дадим конкретику, как можно вырастить прибыль вашего продукта и релевантные кейсы.
Корпоративные программы LeadStartup
Корпоративные программы
Корпоративное обучение гибким моделям управления и бережливому запуску стартапов
Agile Scrum OKR Kanban Growth Hacking Customer Development Design Thinking Lean Startup Юнит–экономика Business Agility Test Driven Development Impact Mapping Jobs To Be Done Product Management Agile Retrospectives Scrum Mastership
  • Корпоративные тренинги с дополнительным онлайн–обучением и закреплением навыков через мобильное приложение на IOS и Android.
  • Мы имеем десятки успешных кейсов запуска новых продуктов в рамках крупных компаний — финтех–стартапы, маркетплейсы, классифайды, включая проекты на американском и китайском рынке.
Ответим вам по электронной почте в течение 1 часа
По телефону — мгновенно, ежедневно с 9:00 до 20:00