Корпоративные тренинги по гибким моделям управления
group 10 equalizer 5

Критерии успеха проектов и организаций для менеджмента по системе OKR

Какими должны быть критерии успеха проекта или компании? Любому бизнесу нужно понимать, в каком случае он выигрывает, а в каком — нет. Это помогает принимать решения на основе данных.

Без такого подхода успех менеджмента и высшего управления будет только случайным.

В этой статье мы разберем, какие у вас и вашей команды должны быть критерии успеха и как добиться нужных изменений, если они требуются.

Корпоративное обучение гибким моделям управления и бережливому запуску стартапов
Agile Scrum OKR Kanban Growth Hacking Customer Development Design Thinking Lean Startup Юнит–экономика Business Agility Test Driven Development Impact Mapping Jobs To Be Done Product Management Agile Retrospectives Scrum Mastership
  • Корпоративные тренинги с дополнительным онлайн–обучением и закреплением навыков через мобильное приложение на IOS и Android.
  • Мы имеем десятки успешных кейсов запуска новых продуктов в рамках крупных компаний — финтех–стартапы, маркетплейсы, классифайды, включая проекты на американском и китайском рынке.

Что представляет собой успешность?

Все компании, все подразделения, все проекты нуждаются в точном определении формулы успешности. Мы все нуждаемся понимание смысла слова «успешность».

Однако успешность может подразумевать различные вещи для кажого человка. Если бы я задал вопрос вашим сотрудникам о том, как должен выглядеть успех рамках вашей компании, я бы мог получить совершенно различающиеся ответы от всех сотрудников.

При корректном применении, OKR будет помогать подразделениям и компании определить совеместные параметры успешности. Они определяют точные, измеряемые критерии для ее достижения.

OKR не только лишь гарантирует существование таких параметров, но и то, что эти параметры могут быть общими, прозрачными и доводятся до сведения всего персонала, а также внешних контрагентов.

Стратегия общих параметров успешности отличается решающим значением при настройке OKR. Вы должны спросить себя: являются ли данные итоги описанием того, как выглядит для нас успешность?

Не стоит превращать OKR в перечень целей

Представьте себе хомяка в клетке, который безостановочно крутится в колесе, но никогда не двигается. Чувствуете схожесть этой аналогии со своей фирмой или командой? Огромное количество работы, множество приложенных усилий, однако никак получается достичь результата?

Кто может считаться успешным в рамках вашей организации? Те, кто работает много часов, не спит, работает по выходным, или те, кто приносит реальные результаты? Вам нужна команда хомяков – прилагающих огромное количество усилий, которые никогда не приведут вас к достижению целей – или люди, которые дают реальные результаты?

При настройке OKR, попробуйте вычислить:

Вы оцениваете усилия либо итоги?

Сосредоточены ли ваши OKR на цели или на средствах ее выполнения?

Имеется 2 главных вида основных результатов:

1) Основные результаты, базирующиеся на активностях.

Примерами основных результатов активности можно считать:

  • Выпуск бета–версии приложения.
  • Открытия специальной вкладки монетизации.
  • Формирование инновационной программы обучения.
  • Создание нового сервиса.

Основные итоги, базирующиеся на активности, как правило, берут начало с глаголов: запуск, создание, доставка, обработка, реализация, установка, выпуск, тестирование, проектирование и прочие.

2) Основные итоги, базирующиеся на основе значимости.

Измерьте наличие ценности по отношению к предприятию или его потребителям. Основные итоги, базирующиеся на значимостях, могут измерять итоги эффективной деятельности.

Примеры основных итогов из первого раздела, базирующегося на ценности:

  • Повысить уровень лояльности от X до Y.
  • Повышение количества повторных покупок от X до Y.
  • Поддерживать затраты на привлечение клиентов до значения Y.
  • Снижение оттока доходов (отписок) от X% до Y%.
  • Повысить показатель NPS от X до Y.
  • Увеличение среднестатистического еженедельного посещения на одного активного пользователя от X до Y.
  • Повысить бесплатный трафик до от X до Y.
  • Улучшение взаимодействия (пользователи, которые полностью заполняют профиль) от X до Y.

Типичная структура итогов, базирующихся на значениях:

Увеличение/Уменьшение АБВ–метрики от X до Y

Где X–базовая линия (с которой мы начали оценку), а Y — задача (то, чего нам хотелось бы достичь).

Использование формы "X-Y" результативнее, нежели написание процентной кореляции, потому что она передает больше сведений. Можно сравнивать два способа ниже:

Увеличение NPS на 20%. Повышение показателя NPS с 40% до 48%.

Способ №1 может сбивать с пути, т.к. трудно определить, в какой мере цель является амбициозной. Речь идет о повышении NPS с 5% до 6% либо с 40% до 48%?

Остальные параметры:

Поддерживайте ABC–метрику в X (если вы хотите следовать одной метрике). Достичь Y по ABC–метрике (когда мы внедряем обновленный подход).

Основные итоги, базирующиеся на ценности, не обязательно должны быть мерой завершающей задачи организации (к примеру, лоходность, прибыль), но они могут являться компонентом показателя, который напрямую коррелирует с генерацией прибыли.

Ниже приведен список примеров подобных итогов (эквивалентных основным итогам, базирующимся на активности)

Основные итоги, базирующиеся на активности:

  • Создание программы взаимодействия
  • Разработка 3 посадочных страниц
  • Запуск обновленного сервиса

Основные итоги, базирующиеся на ценности:

  • Увеличение вовлеченности сотрудников от X до Y
  • Сформировать Y представляющий собой MQL (Marketing Qualified Leads).
  • Увеличение конверсии от X до Y. Уменьшение CAC (Customer Acquisition Cost) от X до Y
  • Достичь Y ежедневных активностей от пользователей в рамках промо–версии.
  • Достижение Y% конверсии от бесплатных до платных пользователей.
  • Достичь уровень NPS до Y%.

OKR всегда должны базироваться на ценности

Как мы уже упоминали прежде, при корректном применении, OKR могут устанавливать показатели успешности для фирмы. OKR должен определить, достиг ли сотрудник или команда необходимого результата. Но в этом случае, OKR не должны базироваться деятельности по 3 основным причинам:

1) Мы нуждается в культуре, сфокусированной на итогах, нежели на целях.

2) Когда вы выполнили каждую свою цель, но ничто не улучшилось, это нельзя назвать успешностью.

Успешность должен положительно влиять что–то: потребители удовлетворены больше, реализация продукции выше, затраты снижены.

Таким образом, несмотря на “Треугольник проектного менеджмента”, выполнения проекта в срок, по необходимому объему и по бюджету — недостаточно. Необходима успешная реализация проекта — это значит, что цели, которые мотивировали проект должны выполняться.

3) Наличие индивидуального плана задач – только перечисление предположений

Стратегия бережливого стартапа научила нас тому, что предложенрие — это просто неподтвержденная гипотеза. Точно также происходит и в реальном мире. У нас нет уверенности, улучшит наша задумка итоги или добавит компании значимость.

В момент установки OKR, сосредоточьтесь на пункте назначения, нежели на инструментах его достижения.

Цели, основные итоги и инициативы

В случае, если мы фокусируемся на ценности, нам нужно отделить OKR от мероприятий и целей, которые мы планируем выполнить для его достижения.

Это оставляет нас с тремя составляющими:

Задачи: что мы планируем выполнитб.

Основные итоги: каким образом мы будем измерять наше развитик?

Инициативы: что мы планируем сделать, для достижения OKR: проекты, цели или мероприятия.

Стоит отметить, что нам все еще необходимо отслеживать реализацию этих инициатив. Без них не получится достичь наших OKR. Вместе с этим, инициативы — просто ставки, они должны меняться, если цифры не улучшаются.

Одной инициативы недостаточно. Мы должны проводить их успешно.Никто не работает над инициативами как хобби. За каждой инициативой стоит желание улучшить один или несколько показателей.

Таким образом, вместо того, чтобы отслеживать реализацию проекта, мы должны измерять показатели, которые мотивировали его в первую очередь.

Как переключиться с действий на ценности

Ели подразделения берут начало от ценностных норм, как правило, они застревают, представляя проведения операций вместо основных итогов.

Для превращения таких операций в ценность, поразмыслите о том, каковы будут результаты эффективного исполнения этой задачи. Каковы будут желаемые итоги?

Зачастую, подразделения фирм считают этот простой инструмент полезным для определения желаемых результатов, особенно при первом ознакомлении с OKR на ценностной основе:

Если мы добьемся успеха с (инициативой),

мы получим

(основной итог #1)

(основной итог #2)

(основной итог #3)

Например:

Когда мы добьемся успеха в новом проекте,

Мы получим

Рост показателя NPS с 29 до 31%

Снижение показателя оттока с 3,2 до 2,7%

Кроме того, вы сможете установить OKR для измерения того, будет ли эффективно реализована высокоприоритетная идея.

Например:

Эффективное изменение платформы

Снижение трат на ресурсы за определенный период с X до Y.

Поддерживать работоспособность во время миграции в 99,99%.

Поддерживать доход от $ X.

Коломенский Андрей из LeadStartup
Андрей Коломенский
— Мы в LeadStartup за прошлый год завершили 16 кейсов по росту прибыли и выводу новых продуктов на рынок.
Треть — убыточны, лучший кейс: 99% годового плана за полтора месяца. География рынков: Россия, США и Китай.
Если вы руководитель и отвечаете за деньги — давайте общаться. Дадим конкретику, как можно вырастить прибыль вашего продукта и релевантные кейсы.
Корпоративные программы LeadStartup
Корпоративные программы
Корпоративное обучение гибким моделям управления и бережливому запуску стартапов
Agile Scrum OKR Kanban Growth Hacking Customer Development Design Thinking Lean Startup Юнит–экономика Business Agility Test Driven Development Impact Mapping Jobs To Be Done Product Management Agile Retrospectives Scrum Mastership
  • Корпоративные тренинги с дополнительным онлайн–обучением и закреплением навыков через мобильное приложение на IOS и Android.
  • Мы имеем десятки успешных кейсов запуска новых продуктов в рамках крупных компаний — финтех–стартапы, маркетплейсы, классифайды, включая проекты на американском и китайском рынке.
Ответим вам по электронной почте в течение 1 часа
По телефону — мгновенно, ежедневно с 9:00 до 20:00