A/B–тестирование — это один из способов принятия решений о том, является ли гипотеза истинной или ложной. Идея этого подхода заключается в том, что если у вас есть идея о чем–то — например, о том, что дизайн вашего сайта увеличит продажи, — вы можете проверить ее, создав две разные версии дизайна и сравнив результаты. Если между двумя вариантами дизайна нет никакой разницы, то можно сделать вывод, что ваша гипотеза была неверной. Если же разница между ними есть (и вы уверены, что она статистически значима), то можно с уверенностью заключить, что ваша гипотеза верна.

Чтобы проверить дизайн вашего сайта и увеличить продажи, вы можете сделать две версии вашего сайта: одну, которая использует ваш текущий дизайн, и другую, которая использует новый дизайн (например, синий фон вместо зеленого). Затем вам нужно будет провести тесты на обеих версиях вашего сайта и сравнить их эффективность с течением времени.

Важно отметить, что A/B–тестирование подходит не для всех типов экспериментов, но если у вас есть сайт или маркетинговая кампания, которые можно протестировать с его помощью, то это отличный способ улучшить результаты.

A/B–тесты часто используются маркетологами и дизайнерами, чтобы определить, что будет работать лучше для их клиентов. Проведя A/B–тест, вы можете определить, действительно ли ваш текущий дизайн привлекателен для клиентов или пора что–то менять.

Создание дорожной карты цифровых решений — задача не из легких. Она требует много времени, усилий и знаний о процессе. Однако ее можно создать при правильном подходе и соблюдении правильных шагов.

Первый шаг — понять, кто является клиентом и каковы его цели. Это поможет вам определить, какие услуги им нужны от вашей компании и сколько они готовы заплатить за эти услуги. Вы можете использовать анкету или провести личное интервью, чтобы узнать больше об их потребностях и ожиданиях от вашей компании.

После сбора этой информации вы можете начать работу над созданием дорожной карты, отвечающей всем их требованиям. Для этого лучше всего использовать программное обеспечение для управления проектами, чтобы все оставалось организованным на протяжении всего процесса.

Вы также можете добавить другие детали, такие как смета расходов, сроки и другие важные элементы, которые помогут держать всех в курсе того, что нужно сделать дальше, прежде чем переходить к другому этапу разработки, пока все не будет успешно завершено.

При создании дорожной карты цифровых решений важно помнить, что вы ищете решение, которое будет работать долго. Это означает, что вы хотите убедиться в том, что выбранные вами решения интегрируются с вашими бизнес–процессами, просты в использовании сотрудниками и имеют надежную окупаемость инвестиций.

Приступая к составлению дорожной карты, сначала определите, чего вы хотите добиться с помощью цифровых решений. Например, если вы стремитесь увеличить продажи, важно, чтобы ваши решения были направлены на увеличение продаж, а не просто на улучшение обслуживания клиентов или повышение узнаваемости бренда. Как только вы определите, на каких областях вы хотите сосредоточиться, составьте список потенциальных решений — мы рекомендуем сначала сделать его довольно коротким (5-10 пунктов). Затем начните рассматривать каждый пункт по отдельности и задавать себе вопросы о том, насколько хорошо каждый из них будет выполнять то, что вам нужно:

Поможет ли нам это решение увеличить продажи? Насколько? Когда?

Каковы затраты, связанные с внедрением этого решения? Есть ли какие–либо скрытые расходы, о которых мы должны знать в первую очередь?

Можем ли мы внедрить это решение самостоятельно или нам потребуется помощь со стороны? Если да, то во сколько нам это обойдется со временем? Какого рода поддержку они предлагают и после внедрения?

Внедрение подхода Business Agility — это процесс, который начинается с культуры компании.

Считается, что лучший способ достижения успеха — это создание среды, в которой сотрудники могут процветать, внедрять инновации и быть уполномоченными стимулировать изменения. Это означает переход от менталитета командования и контроля к менталитету, при котором каждый чувствует, что у него есть право голоса, и его поощряют вносить свои идеи.

Первым шагом этого процесса является участие всех сотрудников во внутренней программе обучения принципам и практике Business Agility. Мы хотим, чтобы каждый сотрудник вашей организации понял, что этот подход означает для вас как для личности, а также как он принесет пользу вашему рабочему месту в целом.

После завершения программы обучения мы рекомендуем организовать регулярные встречи между руководителями и их непосредственными подчиненными, которые работают над совместными проектами — эти встречи могут быть ежедневными или еженедельными, в зависимости от того, как часто вы ожидаете от них совместной работы над проектами. Эти встречи предназначены для того, чтобы обе стороны могли поделиться отзывами о рабочих привычках друг друга, показателях эффективности (включая цели или задачи) и прогрессе в достижении этих целей/задач; они также должны стать возможностью для сотрудников предложить предложения или улучшения для процесса оценки эффективности их руководителей (включая любые препятствия, которые могут мешать им завершать проекты).

В основе подхода Business Agility лежит концепция согласования вашего бизнеса с клиентским опытом и создание системы, позволяющей быстро реагировать на изменения потребительского спроса.

Эта новая система состоит из нескольких ключевых компонентов:

• Сфокусированность на понимании потребностей клиентов и создании продуктов, услуг и опыта, которые отвечают этим потребностям.

• Упор на межфункциональное сотрудничество и коммуникацию в вашей организации

• Упор на постоянное совершенствование

Манифест Agile — это набор ценностей и принципов, которыми руководствуются при разработке программного обеспечения. Ценности — это убеждения, которые нас мотивируют, а принципы — это рекомендации, которым мы следуем, когда действуем в соответствии с нашими ценностями.

Манифест Agile был создан 17 разработчиками программного обеспечения в конце 1990-х — начале 2000-х годов. Они отреагировали на проблемы, которые наблюдали в процессе разработки программного обеспечения в то время — проблемы, связанные с чрезмерной зависимостью от долгосрочного планирования, отсутствием коммуникации между командами и слишком большим вниманием к конечному продукту. Результатом этого была неспособность быстро адаптироваться к меняющимся потребностям и ожиданиям клиентов, что приводило к напрасным усилиям и высоким затратам для компаний, пытающихся не отстать от конкурентов.

В манифесте подчеркиваются четыре основные ценности: личность и взаимодействие важнее процессов и инструментов; рабочее программное обеспечение важнее всеобъемлющей документации; сотрудничество с клиентом важнее переговоров по контракту; реагирование на изменения важнее следования плану. В нем также подчеркиваются три ключевых принципа: реагирование на изменения, а не следование плану; обеспечение быстрой обратной связи; внедрение эмпирического контроля процессов.

Манифест состоит из 12 принципов, которые разделены на четыре категории: личность, команда, клиент и организация. Ценности таковы:

• Личность и взаимодействие важнее процессов и инструментов

• Рабочее программное обеспечение вместо исчерпывающей документации

• Сотрудничество с клиентом вместо переговоров по контракту

• Реагирование на изменения вместо следования плану

Владелец продукта отвечает за выбор элементов, которые попадут в бэклог, но он не выбирает их порядок или приоритет — это решают другие члены команды. Владелец продукта также помогает определить приоритетность элементов в бэклоге, сообщая всем, какова их ценность по сравнению с другими элементами (например, если что–то имеет низкую ценность, но высокий риск, возможно, над этим не стоит работать).

В Scrum существует множество принципов управления и приоритизации задач.

Первый принцип заключается в том, что приоритеты в бэклоге продукта должны определяться бизнес–ценностью, а не технической ценностью. Бизнес–ценность — это то, сколько клиент заплатит за это, или какой доход это принесет. Техническая ценность — это то, насколько сложно разработчикам будет ее реализовать. Поэтому, если история пользователя имеет высокую бизнес–ценность и низкую техническую ценность, ей следует отдать предпочтение перед историей пользователя с низкой бизнес–ценностью, но высокой технической ценностью.

Второй принцип заключается в том, что каждая история пользователя должна быть разбита на задачи, прежде чем она будет добавлена в бэклог продукта. Это необходимо для того, чтобы можно было оценить каждую задачу, что позволит вам увидеть, сколько задач необходимо для завершения каждой пользовательской истории и, следовательно, сколько времени потребуется для завершения всего проекта. Если задача состоит из слишком большого количества этапов или требует слишком много времени для выполнения, то вам, возможно, захочется разделить эту задачу на более мелкие, чтобы их можно было оценить более точно, а затем добавить обратно в соответствующие пользовательские истории, когда они будут разделены соответствующим образом.

Третий принцип заключается в том, что вы никогда не должны добавлять более шести элементов в спринт в среднем на одного члена команды в любой момент времени, потому что это усложняет работу всех участников.

Бэклог продукта — это не список дел; скорее, это упорядоченный список задач, которые должны быть выполнены командой разработчиков, чтобы они могли выпустить конечный продукт.

Бэклог продукта можно разделить на три части:

1. то, что команда уже выполнила и проверила на работоспособность;

2. Что необходимо сделать, но еще не начато;

3. Над чем еще нужно поработать, прежде чем можно будет считать продукт законченным и готовым к выпуску.

Наконец, еще один важный принцип — "не более одной вещи за спринт". Это гарантирует, что каждый пункт в бэклоге продукта получит достаточное внимание в течение цикла разработки, не будучи перегруженным слишком большим количеством других дел, выполняемых одновременно (что может привести к задержкам или ошибкам).

Принципы составления бэклога продукта

Бэклог продукта — это список всех задач и идей, которые необходимо выполнить для завершения проекта, упорядоченный по приоритетам. Очень важно иметь организованный бэклог продукта, потому что он помогает сосредоточиться на том, что нужно сделать прямо сейчас, а не отвлекаться на другие, менее важные дела.

Расставьте приоритеты в своих задачах

Существует множество различных способов определения приоритетности задач — вот лишь некоторые из них:

• Вариант 1: Используйте "технику Канбан", когда вы перемещаете задачи слева направо по мере приближения к завершению. Это поможет вам представить, насколько далеко вы продвинулись в процессе.

• Вариант 2: Используйте подход "совещание по планированию спринта", когда вы группируете связанные задачи по степени приоритетности, а затем обсуждаете их с командой, прежде чем переносить что–либо на бумагу или в цифровое хранилище. Это поможет убедиться, что все согласны с тем, что нужно сделать в первую очередь!

Мотивация к изменениям — важная составляющая успеха любой команды. Когда команда мотивирована к изменениям, она легче адаптируется к новым ситуациям и с большей вероятностью будет работать продуктивно.

Для того чтобы мотивировать команду на изменения, необходимо понимать три основных типа мотивации: внешнюю, внутреннюю и самоопределенную.

Внешняя мотивация возникает, когда люди мотивированы внешним вознаграждением, таким как деньги или похвала от других.

Внутренняя мотивация возникает, когда люди мотивированы внутренним вознаграждением, например, обучением новым навыкам или достижением чего–то нового.Мотивация является ключевым фактором в достижении успеха, и ее бывает трудно получить. Членов команды часто необходимо мотивировать, прежде чем они захотят изменить свое поведение или отношение к цели.

Для того чтобы мотивация произошла, команда должна сначала осознать, что нужно изменить. Команда также должна определить, почему эти изменения необходимы и что произойдет, если они не внесут изменения.

Самоопределяющаяся мотивация возникает, когда люди руководствуются внутренним побуждением и стремятся к решению задач по собственному желанию без внешнего вознаграждения.

Один из способов поддержания мотивации во время долгосрочного проекта — постановка четких и конкретных целей. Четкая цель дает вам что–то осязаемое и конкретное для работы, поэтому, когда вы столкнетесь с препятствиями на своем пути, вы сможете использовать их как мотивацию для движения вперед, вместо того чтобы сдаваться или отвлекаться на другие задачи или отвлекающие факторы. Если у вас нечеткая цель (или вообще нет цели), то уровень вашей мотивации легко может упасть ниже, чем должен быть, что только усложнит вашу задачу по эффективному выполнению дел.

Еще один способ поддерживать мотивацию в течение долгого времени — это планирование наперед, чтобы не было неожиданностей на пути — это означает избегать изменений в последнюю минуту без предупреждения (которые могут свести на нет все остальное, что было запланировано).

Agile — это набор принципов и практик, которые, как было доказано, делают компании более эффективными, результативными и проворными. Это способ работы, который используется как компаниями из списка Fortune 500, так и стартапами, и может быть адаптирован для любого типа бизнеса или организации.

Agile на уровне компании означает, что ваша компания работает как единое целое, а не как отдельные отделы. Это предполагает создание среды, в которой люди на всех уровнях компании могут общаться открыто и эффективно, чтобы все могли работать вместе для достижения общих целей. Этого можно достичь с помощью регулярных собраний команды, общих целей и показателей, а также открытых каналов связи.

Agile в вашей команде означает наличие межфункциональных команд, состоящих из людей из разных отделов, которые вместе работают над общими целями в проектах, которыми они увлечены. У вас будут менеджеры по продуктам, которые понимают общую картину, дизайнеры, которые вносят свой вклад в то, как выглядит продукт (а не только в его функциональность), разработчики, которые помогают быстро создавать новые функции без ущерба для качества и безопасности... список можно продолжать!

Культура инноваций и экспериментов означает поощрение любопытства членов вашей команды — поощрение их задавать вопросы обо всем, начиная от того, почему что–то работает именно так, как работает, и заканчивая тем, есть ли более простой способ выполнения задач для всех участников проекта.

Мы верим, что инновации и эксперименты являются ключом к успеху. Мы верим в гибкость на всех уровнях, начиная с уровня компании и заканчивая вашей командой. Мы верим в культуру инноваций и экспериментов, где мы можем учиться на своих ошибках и быстро воплощать идеи в жизнь, а не бояться провала.

Мы также верим в принципы Lean Startup — создание продуктов, которые хотят и в которых нуждаются люди, выяснение того, что они ищут, прежде чем создать продукт, и обеспечение рынка для того, что вы создаете.

Agile уже долгое время является самым популярным методом разработки программного обеспечения, и нетрудно понять почему. Agile ориентирован на инновации и эксперименты, что и делает его таким популярным среди стартапов и других организаций, которые хотят иметь возможность быстрой итерации.

Agile на уровне компании означает, что вы должны иметь возможность воспользоваться принципами Lean Startup, включая быстрые итерации и эксперименты. Вы можете сделать это, создав среду, в которой члены вашей команды чувствуют себя комфортно, экспериментируя с новыми идеями без страха быть осужденными или наказанными.

Вы также должны поощрять гибкую культуру в своей организации, поощряя сотрудников работать в небольших командах (как в Scrum), используя ретроспективы как способ убедиться, что вы постоянно совершенствуете свои процессы, и убедиться, что каждый работает над общей целью (а не только над своими собственными целями).

Мы считаем, что Agile — это культура, а не просто набор инструментов. Именно поэтому мы интегрировали принципы Agile в культуру нашей компании, и именно поэтому мы работаем с клиентами, чтобы помочь им принять тот же образ мышления.

Наша компания использует Agile с момента его первой итерации, и мы всегда ищем новые пути для инноваций и экспериментов с новыми инструментами. Мы поощряем творческий подход и риск каждого члена нашей команды — более того, мы обнаружили, что наши лучшие идеи приходят от людей, готовых идти на этот риск!

Чтобы ваш новый бизнес, который вы открываете с нуля, стал по–настоящему успешным, вам понадобится серьезно поработать еще на этапе, когда бизнес существует только как идея.

В этом тексте мы опишем пошаговый алгоритм для запуска бизнеса с нуля — от бизнес плана до первого маркетинга и первых продаж. Это ключевые этапы, через которые вам придётся пройти для создания нового бизнеса.

Если вы когда–нибудь задумывались о запуске и ведении собственного бизнеса, вы не одиноки.

Быть начальником самому себе, иметь гибкий график и нести больше финансовых выгод, связанных с прямым владением бизнесом — все это очень веские причины иметь собственную компанию.

Но, как и следовало ожидать, это не всегда (скорее даже редко) про регулярные отпуски и внушительный банковский счёт. Например, по данным SBA (Small Business Administration, «Управление по делам малого бизнеса»), 2/3 предприятий выживают как минимум 2 года, а около 50% выживают более 5 лет.

Так почему же процент смерти компаний такой высокий?

Ценность продукта — это очень важно, и мы регулярно говорим про этот фактор, когда говорим про подход Lean Startup. Если ваш продукт никому не нужен, или просто нужен не настолько сильно, чтобы люди готовы были за него платить столько, сколько вам нужно для выживания и роста — ваш бизнес умрёт, это только вопрос времени.

Для предприятий, которые потерпели неудачу на самом раннем этапе (первые 2 года), отсутствие планирования или плохое планирование также может быть основным фактором. Долгосрочная стратегия — это не «фишечка» глобальных компаний, это необходимый элемент любого успешного бизнеса.