Получите все материалы с наших курсов — бесплатно
Полная история появления Agile, принципы и ценности Agile
Вы узнаете в каких ситуациях что наиболее применимо
Как применять Agile на уровне всей организации
Вы научитесь управлять релизным циклом и попадать в ожидания
Вы попрактикуетесь в проведении планирования и ретроспектив
Вы узнаете как перейти с waterfall на Agile на уровне всей компании
Вы освоите навыки проведения ретроспектив на уровне команды
Вы изучите основы ролей Скрам-мастера и Владельца Продукта
Вы узнаете как ставить Scrum-командам цели и задачи
Обучим сотрудников методу анализа глубинных причин проблем и поиску контекстных решений, с применением методов системного мышления
Обучим культурным механизмам распространения внутреннего чувства ответственности за конечный результат на каждого сотрудника организации
Обучим механизмам делегирования и этапам развития самоорганизации, для снятия с руководителей потребности в непрерывном контроле
Объясним, какие преимущества получат сотрудники после перехода на Agile и получим согласие на их активное содействие и поддержку внедрения
Объясним механизм работы Скрама — почему за счет Скрама достигается кратный рост продуктивности
Скрам это метод достижения высокой продуктивности не только отдельных подразделений, но и всей организации
Основные компетенции менеджера продукта, ответственность которого — увеличении ценности и прибыли
Базовые техники фасилитации мероприятий и навыки объединения команды вокруг амбициозных целей
Фокусировка внимания сотрудников на «узких местах», которые наиболее значимо влияют на конечный результат
Научим сокращать время до получения конечного результата от смежных подразделений организации
Обучим описывать потребности клиента, который будет пользоваться продуктом и выполнять прототипирование
Тесное сотрудничество с заказчиком и клиентами, включая основы продуктовой методологии Customer Development
| 1.1. Start Message - Certified Agile Professional |
| 2.1. Почему тут пусто? |
| 3.1. Обратная связь |
| 4.1. Что будет на платформе? |
| 5.1. Как появился Agile? |
| 5.2. Как появился Agile манифест |
| 5.3. Agile манифест |
| 5.4. Почему этот документ назвали манифестом? |
| 5.5. Структура Agile-манифеста |
| 5.6. 12 принципов Agile манифеста |
| 5.7. Принципы манифеста |
| 5.8. Расшифровка ценностей Agile манифеста |
| 5.9. Здравый смысл - основа манифеста |
| 5.10. Сколько принципов в манифесте? |
| 5.11. Первая ценность манифеста |
| 5.12. Вторая ценность манифеста |
| 5.13. Третья ценность манифеста |
| 5.14. Четвертая ценность манифеста |
| 5.15. Первый принцип |
| 5.16. Второй принцип |
| 5.17. Третий принцип |
| 5.18. Четвертый принцип |
| 5.19. Пятый принцип |
| 5.20. Шестой принцип |
| 5.21. Седьмой принцип |
| 5.22. Восьмой принцип |
| 5.23. Девятый принцип |
| 5.24. Десятый принц |
| 5.25. Одиннадцатый принцип |
| 5.26. Двенадцатый принцип |
| 6.1. Agile организации |
| 6.2. Кейс гибридного подхода GanttPro |
| 6.3. Гибрид Agile и Waterfall |
| 6.4. Когда Agile организации на пользу? |
| 6.5. К чему приведет Agile? |
| 6.6. Главные составляющие Agile организации |
| 6.7. Роли в Agile организации |
| 7.1. Модель «Waterfall» |
| 7.2. Примеры применения каскадной модели |
| 7.3. Недостатки каскадной модели |
| 7.4. Преимущества каскадной модели |
| 7.5. Содержание каскадной модели |
| 7.6. Краткая история «водопадной» модели Waterfall |
| 7.7. Что такое каскадная модель |
| 8.1. Agile |
| 8.2. Зачем и кому нужен Agile |
| 8.3. Когда нужен Agile? |
| 8.4. Когда вам не нужен Agile |
| 8.5. Что будет, если внедрить Agile? |
| 8.6. Гибрид Agile и Waterfall |
| 8.7. Кейс гибридного подхода GanttPro |
| 9.1. Модель «Кеневин» |
| 9.2. Простые системы (Obvious, очевидные, банальные) |
| 9.3. Сложные системы (Complicated) |
| 9.4. Запутанные системы (Complex, комплексные) |
| 9.5. Хаотичные системы (Chaotic) |
| 10.1. Нужен ли коучинг Agile–команд? |
| 10.2. Роли в Agile–команде |
| 10.3. Работа в Agile–команде |
| 10.4. Когда нужна Agile–команда? |
| 11.1. Что делает Agile–лидер? |
| 11.2. Как найти Agile–лидера? |
| 11.3. Ответственность в Agile лидерстве |
| 11.4. Agile лидерство |
| 12.1. Дистанционный Scrum |
| 12.2. Последние мысли |
| 12.3. Выводы |
| 12.4. «Daily Scrum» и фасилитация |
| 12.5. Что вам понадобится |
| 13.1. Agile планирование и оценка |
| 13.2. Планирование по Agile |
| 13.3. Оценка по Agile |
| 13.4. Planning Poker как метод оценки и планирования |
| 14.1. Коучинг Agile команд |
| 14.2. Определите свои основные ожидания |
| 14.3. Придумайте лозунг для высокой производительности |
| 14.4. Дерево высокой производительности |
| 14.5. Еще один лозунг — строительство фундамента |
| 15.1. Как правильно внедрить Agile |
| 15.2. Внедрение Agile |
| 15.3. Важно стремление руководства компании |
| 15.4. Стратегия аджайл–трансформации |
| 15.5. Большое внедрение Agile начинается с маленьких команд |
| 15.6. Масштабировать и улучшать |
| 15.7. Где стоит внедрять Agile? |
| 15.8. Готовы ли вы начать проект или бизнес без ясной картины того, что у вас получится? |
| 15.9. Насколько вы склонны избегать рисков? |
| 15.10. Насколько гибка ваша команда? |
| 15.11. Насколько строгая в вашей компании структура и иерархия? |
| 15.12. Как вы измеряете прогресс и успех? |
| 15.13. Специфика должностей |
| 16.1. Немного определений |
| 16.2. С чего начать: сформируйте видение конечного состояния |
| 16.3. С чего начинается трансформация крупной компании? |
| 16.4. А что такое вообще Аджайл–компания? |
| 16.5. Как мы поймём, что мы стали Аджайл? |
| 16.6. Когда идёт глобальная аджилизация, нужно очень много учить людей |
| 16.7. Как стоило бы выстраивать гибкую организацию? |
| 16.8. А что именно нужно понимать? |
| 16.9. Не нужно применять Agile и Scrum там, где они не нужны |
| 17.1. Примеры реализации Supply Chain 4.0 |
| 17.2. Моделирование бизнес–процессов |
| 17.3. Supply Chain 4.0 |
| 17.4. Преимущества Agile Supply Chain |
| 17.5. Чем Agile Supply Chain отличается от Lean |
| 17.6. Как работает Agile Supply Chain |
| 17.7. Примеры успешной реализации Agile Supply Chain |
| 17.8. Когда нужен Agile Supply Chain |
| 17.9. Принципы Agile Supply Chain |
| 17.10. agile supply chain |
| 18.1. Как реализуется agile в маркетинге? |
| 18.2. Манифест Agile маркетинга |
| 18.3. Agile в маркетинге |
| 18.4. Почему стоит применять agile в маркетинге? |
| 19.1. Scrum–мастер из HR |
| 19.2. Agile не только для IT |
| 19.3. С чего начать внедрение Agile в ваш HR–отдел? |
| 19.4. Какие компании приходят к Agile в управлении персоналом? |
| 19.5. Agile в HR |
| 20.1. Как agile повышает продажи? |
| 20.2. Agile в продажах |
| 20.3. Через какие ценности проявляет себя agile в продажах? |
| 20.4. Agile в продажах — это не методология, а майндсет |
| 21.1. Что такое «поток ценности» и его карта |
| 21.2. Типичные ошибки при составлении value stream map |
| 21.3. С чего начинать |
| 21.4. Этапы построения value stream map |
| 21.5. Анализ value stream map — на что смотреть |
| 21.6. Структура value stream map |
| 21.7. Как нарисовать value stream map |
| 21.8. Зачем использовать value stream mapping |
| 22.1. Ценностное предложение |
| 22.2. FreshBooks |
| 22.3. DuckDuckGo |
| 22.4. Apple MacBook |
| 22.5. Примеры ценностных предложений на 5+ |
| 22.6. Как тестировать ценностное предложение |
| 22.7. Получить информацию можно разными способами |
| 22.8. Возможно, у вас появился логичный вопрос: «А как узнать всё это?» |
| 22.9. Вопросы для понимания проблематики: |
| 22.10. Теперь о том, как составить ценностное предложение |
| 22.11. 3. Уникальность, отстройка от клиентов |
| 22.12. 2. Выгода |
| 22.13. 1. Ясность |
| 22.14. Основные элементы ценностного предложения: |
| 22.15. Ценностное предложение решает, будет ли аудитория знакомиться с вашим продуктом |
| 23.1. Value/Effort matrix |
| 23.2. Результаты Lean Prioritization |
| 23.3. Кейс Lean Prioritization в Hygger |
| 23.4. Как работает техника Lean prioritization и Value/Effort matrix |
| 23.5. Кому подходит Lean prioritization и Value/Effort matrix |
| 23.6. Какие цели у расстановки приоритетов? |
| 23.7. Почему важно приоритизировать задачи? |
| 24.1. User Story Mapping |
| 24.2. Поток истории и её декомпозиция |
| 24.3. Описание аватара пользователя и его поведения |
| 24.4. Мыслить категориями «Сейчас и После» |
| 24.5. Как можно визуализировать карту пользовательской истории? |
| 24.6. Визуализация в User Story Mapping |
| 25.1. User Story |
| 25.2. Как используются User Stories |
| 25.3. Преимущества и возможные риски использования User Story |
| 25.4. INVEST–критерии в User Story |
| 25.5. Примеры User Story |
| 25.6. Шаблон User Story |
| 25.7. Формула User Story |
| 25.8. Специфика User Story |
| 25.9. Что такое User Story |
| 26.1. Story Points |
| 26.2. Как можно использовать оценки в Story Points |
| 26.3. Как оценивать задачу в Story Points |
| 26.4. Оценка в Story Points — это быстро |
| 26.5. Метод оценки в Story Points |
| 26.6. Оценка в «идеальных инженерных днях» |
| 27.1. Ценности и принципы Scrum |
| 27.2. Адаптация (Adaptation) |
| 27.3. Инспекция (Inspection) |
| 27.4. Прозрачность (Transparancy) |
| 27.5. Принципы скрама: |
| 27.6. Заключение |
| 27.7. 5. Уважение (Respect) |
| 27.8. 4. Обязательство (Commitment) |
| 27.9. 3. Открытость (Openness) |
| 27.10. 2. Смелость (Courage) |
| 27.11. 1. Фокусировка (Focusing) |
| 28.1. Масштабирование Scrum |
| 28.2. Large-Scale Scrum (LeSS) |
| 28.3. Scrum of Scrums |
| 29.1. Структура Scrum |
| 29.2. 3 Артефакта в Scrum |
| 29.3. 5 событий в Scrum |
| 29.4. 3 роли в Scrum |
| 30.1. Scrum команда |
| 30.2. Особенности и характеристики Scrum команды |
| 30.3. Роль Скрам Мастера (Scrum Master) |
| 30.4. Роль Владельца Продукта (Product Owner) |
| 30.5. Роли Scrum команды |
| 31.1. Что такое ретроспектива в Скраме |
| 31.2. Ошибки в проведении ретроспективы |
| 31.3. Когда проводить ретроспективу? |
| 31.4. Сколько длится ретроспектива? |
| 31.5. Как проходит ретроспектива |
| 31.6. Зачем нужна ретроспектива |
| 32.1. OKR — это что? |
| 32.2. Прозрачность в OKR и Scrum |
| 32.3. Оценка в OKR и Scrum |
| 32.4. Фокусировка в OKR и Scrum |
| 33.1. Отличия Scrum и Kanban |
| 33.2. Какой из подходов выбрать? |
| 33.3. Преимущества Kanban |
| 33.4. Преимущества Scrum |
| 33.5. Преимущества Agile подхода |
| 33.6. Так в чем же разница между Scrum и Kanban? |
| 33.7. В чем разница между Agile, Scrum и Kanban? |
| 34.1. Скрам–мастер |
| 34.2. С чем работает скрам–мастер? |
| 34.3. Какая разница между scrum–мастером и agile–коучем? |
| 34.4. Что определяет крутость команды? |
| 34.5. К какому результату стремится Скрам–мастер? |
| 34.6. Как подобрать комфортную для команды скорость потока? |
| 34.7. Чем занимается Скрам–мастер? |
| 34.8. Что является целью скрам–мастера? |
| 34.9. Скрам–мастер добавляет уровень дисциплинированности в командные процессы |
| 34.10. В чём разница? |
| 34.11. Agile–организация |
| 34.12. Проектная |
| 34.13. Классическая |
| 35.1. Ежедневный Scrum |
| 35.2. Типичные ошибки при проведении ежедневных встреч в Scrum |
| 35.3. Три вопроса ежедневного Скрама |
| 35.4. Когда лучше начинать по времени ежедневный Скрам? |
| 35.5. Формат проведения ежедневных встреч в Scrum |
| 35.6. Что нужно для ежедневных встреч? |
| 35.7. Цели ежедневных встреч |
| 35.8. Характеристики ежедневных встреч |
| 36.1. Оценка задач в Scrum |
| 36.2. Ретроспектива |
| 36.3. Ежедневные митинги |
| 36.4. Спринты |
| 36.5. Как проходит оценка времени выполнения в Скрам? |
| 37.1. Внедрение Scrum |
| 37.2. Опыт работы по Scrum в Промсвязьбанке |
| 37.3. Опыт внедрения Scrum в Carrot Quest |
| 38.1. Церемонии Scrum |
| 38.2. Минусы Scrum |
| 38.3. Плюсы Scrum |
| 38.4. Роли в Скрам |
| 38.5. Sprint Retrospective Meeting |
| 38.6. Sprint Review Meeting |
| 38.7. Stand up |
| 38.8. Sprint Planning Meeting |
| 38.9. Sprint |
| 39.1. Scrum |
| 39.2. Минусы Scrum |
| 39.3. Плюсы Scrum |
| 39.4. Кейс внедрения Scrum в геймдеве |
| 39.5. Ретроспектива в Scrum |
| 39.6. Sprint Review в Scrum |
| 39.7. Stand up в Scrum |
| 39.8. Sprint или итерация в Scrum |
| 39.9. Бэклог в скрам |
| 39.10. Компоненты Scrum |
| 39.11. Правила Scrum |
| 40.1. Канбан доска — примеры |
| 40.2. Как соотносится Канбан и бережливый стартап |
| 40.3. Как ретроспективы помогают улучшать Канбан–систему |
| 40.4. Как использовать канбан–доску для непрерывных улучшений |
| 40.5. Как использовать визуализацию задач на доске |
| 40.6. 3 важных аспекта формирования системы Канбан |
| 40.7. Как запустить первую канбан–доску |
| 40.8. Цифровые Kanban board |
| 40.9. Недостатки физической Канбан доски |
| 40.10. Преимущества физической Канбан доски |
| 40.11. Кейс Optimizely |
| 40.12. Примеры физических Канбан досок |
| 40.13. Из чего состоит Kanban board |
| 40.14. Правила Kanban доски |
| 40.15. Как заполнять столбцы на Канбан доске |
| 40.16. Что писать в карточках на Канбан доске |
| 40.17. Как работает Канбана–доска |
| 40.18. Зачем нужна Канбан–доска |
| 40.19. Финальный результат использования Канбан–доски |
| 41.1. Внедрение Kanban |
| 41.2. Дополнительные рекомендации по внедрению Канбан |
| 41.3. 5. Оптимизация с использованием научного метода. |
| 41.4. 4. Измеряйте поток задач и управляйте им |
| 41.5. 3. Сделать политику явной. |
| 41.6. 2. Примените ограничения WIP |
| 41.7. 1. Визуализируйте свой рабочий процесс |
| 41.8. Основные этапы внедрения Канбан |
| 41.9. Главная цель внедрения Канбан |
| 42.1. Kanban Maturity Model |
| 42.2. **Уровни зрелости 5 и 6 — Оптимизация и антихрупкость** |
| 42.3. **Уровень зрелости 4 — Управление рисками** |
| 42.4. **Уровень зрелости 3 — Управление процессом** |
| 42.5. **Уровень зрелости 2 — Повышение определенности** |
| 42.6. **Уровень зрелости 1 — Командная работа** |
| 42.7. **Уровень зрелости 0 — Очевидность ценности** |
| 42.8. **Что такое Kanban Maturity Model** |
| 43.1. Как применять Working Backwards |
| 43.2. Зачем нужен принцип Working Backwards |
| 43.3. Что такое Working Backwards |
| 44.1. STATIK |
| 44.2. Kanban в диджитал–агентстве |
| 44.3. Kanban в IT |
| 44.4. Kanban в науке |
| 44.5. Kanban в машиностроении |
| 44.6. Шаг 8: Оповестить всех заинтересованных |
| 44.7. Шаг 7: Проектируем Kanban–систему |
| 44.8. Шаг 6: определить приоритетность задач или классы обслуживания |
| 44.9. Шаг 5: Моделируем рабочий процесс |
| 44.10. Шаг 4: Анализируем возможности |
| 44.11. Шаг 3: Анализируем спрос и источники нагрузки |
| 44.12. Шаг 2: собираем обратную связь от клиентов и сотрудников |
| 44.13. Шаг 1: отвечаем на вопрос, что хочет заказчик |
| 45.1. Kanban |
| 45.2. Стоит ли внедрять работу по канбан? |
| 45.3. Ценности, на которых основан канбан |
| 45.4. Что изменяет канбан? |
| 45.5. Канбан и другие виды бизнеса |
| 45.6. Как канбан помог Tayota? |
| 45.7. История Канбан: склады Tayota |
| 46.1. Intervention Cycle |
| 46.2. **6. Оценка решения** |
| 46.3. **5. Внедрение решения** |
| 46.4. **4. Поиск и выбор решений** |
| 46.5. **3. Определение проблемы** |
| 46.6. **2. Анализ проблемы** |
| 46.7. **1. Идентификация проблемы** |
| 47.1. Эпик в Скрам |
| 47.2. Как декомпозировать эпик по времени завершения |
| 47.3. Как разбить эпик в скрам по ролям |
| 47.4. Как разбить эпик в скрам по процессам |
| 47.5. Как декомпозировать эпик? |
| 47.6. Почему так важен Epic в Scrum |
| 47.7. Сколько времени занимает эпик в скрам |
| 47.8. Чем эпик отличается от темы, истории и задачи |
| 47.9. Зачем нужны эпики в скрам? |
| 47.10. Пример эпик из жизни |
| 47.11. Пример Epic в Scrum |
| 48.1. Инструменты для управления agile–проектами |
| 48.2. Что важно в Agile project management |
| 48.3. С чего начать внедрять Agile project management |
| 48.4. Когда нужен Agile project management? |
| 48.5. Кому не подойдет Agile project management? |
| 48.6. Agile Project Management |
| 49.1. Инструменты Agile |
| 49.2. Спринты |
| 49.3. Распределение ролей |
| 49.4. Фокусировка на ценности и прибыльности продукта |
| 49.5. Сокращение регламентов и правил, упрощение процессов |
| 49.6. Сокращение задач и фокусировка |
| 50.1. Аналитический паралич |
| 50.2. Страх потерять инвестиции |
| 50.3. Страх перемен |
| 50.4. Желание «полной определенности» |
| 51.1. Backlog Refinement |
| 51.2. Зачем нужен рефайнмент? |
| 51.3. Можно обойтись без Product Backlog Refinement? |
| 51.4. Когда проводить Product Backlog Refinement |
| 51.5. Кто проводит бэклог рефайнмент? |
| 51.6. Как провести backlog refinement |
| 51.7. Какие инструменты использовать для backlog refinement? |
| 51.8. Как сильно нужно «причесывать» бэклог? |
| 51.9. Как оценить результаты product backlog refinement |
| 51.10. Кейс проведения refinement |
| 52.1. Burn rate |
| 52.2. Что такое Burn rate |
| 52.3. Как рассчитать Burn rate |
| 52.4. Как это работает |
| 52.5. Как уменьшить Burn rate |
| 52.6. Заключение |
| 53.1. Планирование спринта |
| 53.2. Итог Спринта |
| 53.3. Призваны отслеживать изменения в процессе разработки и вносить корректировки в текучку. |
| 53.4. 3. Ежедневные стэнд–апы |
| 53.5. Разработчики проводят отдельную встречу, где решаются операционные вопросы |
| 53.6. 2. Планирование командой разработки |
| 53.7. Команда формирует цель Спринта и бэклог Спринта (список задач) |
| 53.8. 1. Планирование |
| 53.9. Структура Спринта |
| 53.10. Время Спринта |
| 53.11. Цель Спринта |
| 53.12. Зачем работать Спринтами |
| 53.13. Бэклог Спринта |
| 53.14. Как создается цель Спринта? |
| 53.15. Цель Спринта |
| 54.1. Что такое модель Такмана |
| 54.2. Стадия 5. Расставание (Adjourning) |
| 54.3. Стадия 4. Функционирование (Performing) |
| 54.4. Стадия 3. Нормирование (Norming) |
| 54.5. Стадия 2. Конфронтация (Storming) |
| 54.6. Стадия 1. Формирование (Forming) |
| 54.7. Стадии развития команды по Брюсу Такману |
| 55.1. Дерево проблем |
| 55.2. Стоит попробовать к применению… |
| 55.3. Преимущества и недостатки использования иерархической системы |
| 55.4. Главные принципы построения иерархической системы |
| 55.5. Наглядный пример разработки дерева проблем |
| 55.6. Каждая проблема имеет свое место |
| 55.7. Построение дерева проблем – основные этапы выполнения |
| 55.8. Задачи и цели использования дерева проблем |
| 55.9. Причинно–следственные связи – основной элемент системы |
| 55.10. Дерево проблем – что это? Основные понятия и определения |
| 56.1. Time To Market |
| 56.2. Как улучшить показатель Time To Market |
| 56.3. Что важно помимо Time To Market |
| 56.4. Что включает в себя Time To Market |
| 57.1. Приоритизация бэклога: модели и техники |
| 57.2. Пример приоритизации бэклога по технике ICE |
| 57.3. Техника приоритизации бэклога ICE Scoring |
| 57.4. Техника приоритизации бэклога Value/Effort |
| 57.5. Пример Hygger по технике приоритизации бэклога MoSCoW |
| 57.6. Техника приоритизации бэклога MoSCoW |
| 57.7. Кейс Qiwi по приоритизации бэклога с техникой Сторимэппинг |
| 57.8. Техника приоритизации бэклога задач Story Mapping |
| 57.9. Методики приоритизации бэклога |
| 58.1. Системное мышление |
| 58.2. Как развить системное мышление |
| 58.3. Уровни системного мышления |
| 58.4. Зачем нужно системное мышление |
| 58.5. Что такое системное мышление |
| 59.1. Кто такие стейкхолдеры |
| 59.2. Как управлять ожиданиями стейкхолдеров |
| 59.3. Нужно ли управлять ожиданиями стейкхолдеров |
| 59.4. Как определить стейкхолдеров |
| 60.1. Бэклог спринта |
| 60.2. Дробление задач |
| 60.3. Оценка идей |
| 60.4. Что предпринять, если Бэклог постоянно растет |
| 60.5. Отличительные особенности Бэклога от простого списка задач |
| 60.6. Смысл наличия Бэклога спринта |
| 60.7. Есть ли установленный формат для ведения Бэклога спринта? |
| 60.8. Бэклог релиза |
| 60.9. Бэклог спринта и Бэклог продукта — в чем разница? |
| 60.10. Как происходит расстановка приоритетов пользовательских историй и их оценка? |
| 60.11. Из чего состоит Бэклог |
| 60.12. Бэклог продукта – основа Бэклога спринта |
| 61.1. Спиральная модель разработки ПО |
| 61.2. Диаграмма Исикавы |
| 61.3. Цикл Деминга |
| 61.4. Спиральная модель разработки ПО на примере GanttPro |
| 61.5. Кейс разработки системы «Умный дом» по спиральной модели |
| 61.6. Недостатки спиральной модели разработки ПО |
| 61.7. Преимущества спиралевидной модели разработки ПО |
| 61.8. Оценка рисков в спиральной модели разработки |
| 61.9. Кому подходит спиральная модель разработки ПО |
| 61.10. Как работает спиралевидная модель |
| 62.1. Shu-Ha-Ri (Сюхари) |
| 62.2. Shu-Ha-Ri в разработке программного обеспечения и Agile |
| 62.3. Ri (離 Ри, «превосходи») |
| 62.4. Ha (破 Ха, «отделяйся») |
| 62.5. Shu (守 Сю, «соблюдай») |
| 62.6. Что такое Shu-Ha-Ri |
| 63.1. Модель SCORE |
| 63.2. **Как применять модель в реальной работе с клиентом?** |
| 63.3. **Где ещё работает модель SCORE?** |
| 64.1. Диаграмма сгорания |
| 64.2. История Burndown Chart |
| 64.3. Каковы преимущества Burndown Chart? |
| 64.4. Как читать Burndown Chart |
| 64.5. Что такое Диаграмма Сгорания (Burndown Chart)? |
| 65.1. Что такое Continuous Delivery |
| 65.2. Основные принципы **Continuous Delivery** |
| 65.3. Преимущества Continuous Delivery |
| 65.4. «А это вообще нормально?» |
| 65.5. Связь **Continuous Delivery и** DevOps |
| 66.1. Continuous Integration |
| 66.2. Как работает Continuous integration |
| 66.3. Варианты настройки Continuous integration |
| 66.4. Главное условие для непрерывной интеграции |
| 66.5. Непрерывная интеграция: как все устроено |
| 66.6. Зачем выбирать «агентов» для непрерывной интеграции? |
| 66.7. Плюсы Continuous integration |
| 66.8. Системы для непрерывной интеграции |
| 66.9. Что такое Ci / Cd |
| 66.10. Как выглядит цикл разработки Ci / Cd |
| 66.11. Культура мониторинга за процессами Ci / Cd |
| 67.1. OKR: подход Google к постановке целей |
| 67.2. Разделяйте OKR, денежные вознаграждения и компенсации |
| 67.3. 2 основные ошибки при внедрении OKR |
| 67.4. Взаимодействие на все 360 градусов |
| 67.5. Делитесь вашими OKR |
| 67.6. Результат и его прозрачность |
| 67.7. Насколько амбициозными должны быть ваши OKR? |
| 67.8. Советы для эффективных OKR |
| 67.9. Распространенные ошибки OKR |
| 67.10. Принятие OKR |
| 67.11. Что же уникального в OKR? |
| 67.12. Пример второй |
| 67.13. Первый пример применения метода OKR |
| 67.14. Компоненты OKR |
| 67.15. Какие главные преимущества метода OKR? |
| 67.16. Цикл системы OKR в бизнесе |
| 67.17. Отслеживание результатов OKR при еженедельной проверке |
| 67.18. Как переключиться с действий на ценности |
| 67.19. Цели, основные итоги и инициативы |
| 67.20. Не стоит превращать OKR в перечень целей |
| 67.21. Как оценить успешность достижения OKR |
| 67.22. Разделение тактических и стратегических OKR |
| 67.23. Создание тактических OKR |
| 67.24. Установка двусторонних целей |
| 67.25. Каскад целей OKR |
| 67.26. Советы по внедрению OKR |
| 67.27. Процедура внедрения OKR в компании |
| 68.1. Зачем нужен бэклог продукта |
| 68.2. Кто и как ведет бэклог продукта |
| 68.3. Из чего состоит бэклог продукта |
| 69.1. Беклог Груминг |
| 69.2. Что делает мероприятие по грумингу эффективным? |
| 69.3. Почему груминг бэклога это важно? |
| 69.4. Когда следует проводить груминг? |
| 69.5. Цель встречи по грумингу бэклога |
| 69.6. Как проходит мероприятие по грумингу бэклога |
| 70.1. Cost Of Delay |
| 70.2. **Что такое Cost of Delay** |
| 70.3. **Как считать Cost of Delay на примере** |
| 70.4. **Cost of Delay и другие факторы срочности** |
| 71.1. Цикл Деминга |
| 71.2. Что дальше? |
| 71.3. Act — улучшение, корректировка |
| 71.4. Check — проверка, контроль |
| 71.5. Do — исполнение, реализация |
| 71.6. Plan — планирование |
| 71.7. Этапы Цикла Деминга |
| 72.1. Покер планирования |
| 72.2. Основные преимущества Planning Poker |
| 72.3. Правила игры в покер планирования |
| 72.4. Поток игры (процесс) |
| 72.5. Что такое покер планирования |
| 73.1. Performance Review |
| 73.2. **Дополнительные рекомендации по проведению Performance Review** |
| 73.3. **Обучение и поведение** |
| 73.4. **Долговременные и стратегические цели** |
| 73.5. **Конкретные метрики или KPI** |
| 73.6. **Как давать Performance Review** |
| 73.7. **Преимущества использования Performance Review** |
| 74.1. Парное программирование |
| 74.2. Плюсы и минусы парного программирования |
| 74.3. Чего избегать и как не завалить весь процесс? |
| 74.4. Организация work зоны |
| 74.5. Планирование рабочего дня |
| 74.6. Стили парного программирования: как сработаться? |
| 74.7. Совместная работа над кодом: 3 главные фичи |
| 74.8. Парное программирование: что за методика и как она появилась? |
| 75.1. Мотивация 3.0 |
| 75.2. Мотивация в IT |
| 75.3. Приемы мотивации 3.0 |
| 75.4. Деньги или творчество? |
| 75.5. Чем хороша Мотивация 3.0? |
| 75.6. Почему не работает мотивация 2.0? |
| 75.7. Способы мотивации |
| 76.1. Матрица Эйзенхауэра |
| 76.2. Не важные и не срочные дела |
| 76.3. Не важные и срочные дела |
| 76.4. Важные и не срочные дела |
| 76.5. Срочные и важные дела |
| 76.6. Как выглядит Матрица Эйзенхауэра |
| 77.1. Экстремальное программирование |
| 77.2. **Непрерывная интеграция** |
| 77.3. **«Коллективное владение» кодом** |
| 77.4. **Небольшие релизы** |
| 77.5. **Ежеквартальный цикл** |
| 77.6. **Еженедельный цикл** |
| 77.7. **Пользовательские истории** |
| 77.8. **«Энергичная» работа (Energized Work)** |
| 77.9. **Информативное рабочее пространство** |
| 77.10. **Целостная команда** |
| 77.11. **Парное программирование** |
| 77.12. **Практики экстремального программирования** |
| 77.13. Цели **экстремального программирования** |
| 77.14. **Ценности экстремального программирования** |
| 78.1. Принцип генти генбуцу — что это такое? |
| 78.2. Заключение и рекомендации по использованию принципа |
| 78.3. Что требует принцип генти генбуцу? |
| 78.4. Гемба — ключевое понятие |
| 79.1. Зачем нужно дерево целей |
| 79.2. Где строить дерево целей |
| 79.3. Как строить дерево целей |
| 79.4. Правила построения дерева целей |
| 80.1. Понятие декомпозиции дерева целей |
| 80.2. Методика декомпозиции дерева целей |
| 80.3. Принципы и построения дерева целей |
| 80.4. Основной алгоритм при декомпозиции дерева целей |
| 80.5. Разновидности целей, входящих в декомпозицию дерева целей |
| 81.1. Fit For Purpose |
| 81.2. **Метрики «здоровья» бизнеса в Fit For Purpose** |
| 81.3. **Количественные критерии соответствия в фреймворке Fit For Purpose** |
| 81.4. **Какие должны быть вопросы в Fit For Purpose** |
| 81.5. **Эксперименты в Fit For Purpose** |
| 81.6. **Теория Fit For Purpose** |
| 81.7. Основы фреймворка Fit For Purpose |
| 82.1. Бережливое производство |
| 82.2. **Другие принципы Lean Production** |
| 82.3. **Какие бывают потери** |
| 82.4. **Базовое разделение — ценность и потери** |
| 83.1. Lean 6 Sigma |
| 83.2. Кейс Prysmian Group Russia |
| 83.3. Как Lean 6 Sigma внедряют в «Силовых машинах» |
| 83.4. Что даст Lean 6 Sigma? |
| 83.5. Главные принципы Lean 6 Sigma |
| 83.6. Что такое DMAIC |
| 83.7. 6 этапов, чтобы встать на путь Lean 6 Sigma |
| 83.8. Где нужен подход Lean 6 Sigma |
| 83.9. Как работает Lean 6 Sigma |
| 83.10. В чем суть подхода Lean 6 Sigma |
| 83.11. Зачем совмещать два подхода? |
| 84.1. Что такое Lean Six Sigma |
| 84.2. Инструменты Lean Six Sigma |
| 84.3. Для чего используется Lean Six Sigma |
| 85.1. Lean–мышление |
| 85.2. **Начало работы с бережливым мышлением** |
| 85.3. **Принципы бережливого мышления** |
| 86.1. Management 3.0 |
| 86.2. От Менеджмента 1.0 к Менеджменту 3.0 |
| 86.3. Зачем нужен Management 3.0 |
| 86.4. Кто лидер в Менеджмент 3.0 |
| 86.5. Менеджмент 3.0 возможен благодаря самоорганизации |
| 86.6. Суть Management 3.0 |
| 86.7. Что такое Management 3.0 |
| 87.1. Принципы Менеджмента 3.0 |
Если вы окажетесь недовольны результатами обучения, то просто сможете запросить возврат по адресу contact@leadstartup.ru
Вы сможете в течение 60 дней пробовать использовать новые навыки в вашей работе — и если разочаруетесь мы вернем деньги
Мы уверены что вам понравится обучение и результаты — менее 1% проходящих обучение у нас запрашивали возврат средств
Даем возможность обучаться бесплатно на наших закрытых мастер–классах, онлайн
Оказывайте экспертную поддержку, заводите новые знакомства и друзей 🙂
Инноваторы, предприниматели и менеджмент корпораций — вам точно будет интересно
Обучение в LeadStartup дает возможность решать кейсы,
Формат обучения подразумевает решение вами тестов и задач — вы заранее будете готовы ко многим вопросам на собеседовании
Помимо сертификата международного образца вы освоите все необходимые для работы компетенции
Если вы окажетесь недовольны результатами обучения, то просто сможете запросить возврат по адресу contact@leadstartup.ru
Вы сможете в течение 60 дней пробовать использовать новые навыки в вашей работе — и если разочаруетесь мы вернем деньги
Мы уверены что вам понравится обучение и результаты — менее 1% проходящих обучение у нас запрашивали возврат средств
У нас удобнее. Небольшие (до 5 минут) уроки по конкретному аспекту инструментов и методологий.
Вместо выделения времени на посещение лекций или просмотр часового урока вы сможете проходить обучение в любом месте и любом темпе.
Также, после каждого урока вы проходите короткий тест для закрепления материала.
В любой момент. Прямо на платформе вы можете задать свой вопрос и, обычно, в течение 30 минут получите ответ от одного из тренера LeadStartup.
Иногда, если вопрос очень специфичный и мы его адресуем конкретному тренеру (кто лучше разбирается в вопросе), время ответа может затянуться до суток.
Вы должны полностью пройти курс и пройти тестирование.
Если вы неверно ответите на тестовые вопросы у вас будет возможность исправить варианты ответа на верные.
В основном это руководители в Enterprise и SMB.
Также у нас много студентов и специалистов широкого профиля, которые хотят поднять свою рыночную стоимость.
Гарантируем. После полного прохождения обучения ± 3 месяца.
Обычно в течение 24 часов.
Редко, если выбран нестандартный способ оплаты, до 5 дней.
Если вы окажетесь недовольны результатами обучения, то просто сможете запросить возврат по адресу contact@leadstartup.ru
Вы сможете в течение 60 дней пробовать использовать новые навыки в вашей работе — и если разочаруетесь мы вернем деньги
Мы уверены что вам понравится обучение и результаты — менее 1% проходящих обучение у нас запрашивали возврат средств
Получить все материалы в Telegram
