Получите все материалы с наших курсов — бесплатно
Создадим с вами прототип продукта при помощи основного инструмента Lean Startup подхода.
Выявим ключевую метрику вашей бизнес-модели, вокруг которой сфокусируем работу будущей команды.
Посчитаем юнит-экономику продукта и сгенерируем высокомаржинальную модель роста продукта.
Пообщаемся с будущими пользователями продукта и выявим глубинные причины формирования рыночного спроса.
Узнаем, почему люди покупают или не покупают продукт и создадим качественные ценностные предложения.
Определим ключевые цели и измеримые метрики успеха для дальейшей работы продуктовой команды.
Выстроим автономную работу кроссфункциональной скрам-команды, определим роли и наладим ритуалы.
Выстроим Roadmap разработки продукта, сформируем бэклог, распишем его фичи и определим цели спринта.
Проведем ретроспективу, фасилитируем ключевые ритуалы, покажем результаты на "демо" и сделаем выводы, ведущие к росту.
| 1.1. Start Message - Business Agility |
| 2.1. Почему тут пусто? |
| 3.1. Что будет на платформе? |
| 4.1. Обратная связь |
| 5.1. Внутреннее предпринимательство |
| 5.2. Отличия внутреннего предпринимательства |
| 5.3. Определение |
| 6.1. Диффузия инноваций |
| 6.2. Диффузия инноваций и практика. Как всем этим пользоваться? |
| 6.3. Типы людей (пользователей) в теории диффузии инноваций |
| 6.4. Элементы теории диффузии инноваций |
| 6.5. В чем суть теории диффузии инноваций |
| 7.1. Agile организации |
| 7.2. Кейс гибридного подхода GanttPro |
| 7.3. Гибрид Agile и Waterfall |
| 7.4. Когда Agile организации на пользу? |
| 7.5. К чему приведет Agile? |
| 7.6. Главные составляющие Agile организации |
| 7.7. Роли в Agile организации |
| 8.1. Шаблон бизнес–модели |
| 8.2. Что такое канва бизнес модели? |
| 8.3. Шаг 1. Сегменты потребителей (Customer Segments) |
| 8.4. Шаг 2. Ценностное предложение, или предлагаемая ценность (Value Propositions) |
| 8.5. Шаг 3. Каналы сбыта (Channels) |
| 8.6. Шаг 4. Взаимоотношения с клиентами (Customer Relationships) |
| 8.7. Шаг 5. Потоки дохода (Revenue Streams) |
| 8.8. Шаг 6. Ключевая деятельность (Key Activities) |
| 8.9. Шаг 7. Ключевые ресурсы (Key Resources) |
| 8.10. Шаг 8. Ключевые партнеры (Key Partnerships) |
| 8.11. Шаг 9. Структура расходов (Cost Structure) |
| 9.1. Value/Effort matrix |
| 9.2. Результаты Lean Prioritization |
| 9.3. Кейс Lean Prioritization в Hygger |
| 9.4. Как работает техника Lean prioritization и Value/Effort matrix |
| 9.5. Кому подходит Lean prioritization и Value/Effort matrix |
| 9.6. Какие цели у расстановки приоритетов? |
| 9.7. Почему важно приоритизировать задачи? |
| 10.1. Модель «Waterfall» |
| 10.2. Примеры применения каскадной модели |
| 10.3. Недостатки каскадной модели |
| 10.4. Преимущества каскадной модели |
| 10.5. Содержание каскадной модели |
| 10.6. Краткая история «водопадной» модели Waterfall |
| 10.7. Что такое каскадная модель |
| 11.1. Кто такие стейкхолдеры |
| 11.2. Как управлять ожиданиями стейкхолдеров |
| 11.3. Нужно ли управлять ожиданиями стейкхолдеров |
| 11.4. Как определить стейкхолдеров |
| 12.1. Модель «Кеневин» |
| 12.2. Простые системы (Obvious, очевидные, банальные) |
| 12.3. Сложные системы (Complicated) |
| 12.4. Запутанные системы (Complex, комплексные) |
| 12.5. Хаотичные системы (Chaotic) |
| 13.1. Жизненный цикл по Адизесу |
| 13.2. 1. «Ухаживание» или «Выхаживание» |
| 13.3. 2. Младенчество |
| 13.4. Принципы, на которых построена модель Ицхака Адизеса |
| 13.5. 3. Детство или «Давай–давай» |
| 13.6. 4. Юность |
| 13.7. 5. Ранний расцвет |
| 13.8. 6. Спад (или Поздний Расцвет) |
| 13.9. 7. «Аристократизм», «Бюрократизация» и смерть |
| 14.1. Как применять Working Backwards |
| 14.2. Зачем нужен принцип Working Backwards |
| 14.3. Что такое Working Backwards |
| 15.1. User Story Mapping |
| 15.2. Поток истории и её декомпозиция |
| 15.3. Описание аватара пользователя и его поведения |
| 15.4. Мыслить категориями «Сейчас и После» |
| 15.5. Как можно визуализировать карту пользовательской истории? |
| 15.6. Визуализация в User Story Mapping |
| 16.1. User Story |
| 16.2. Как используются User Stories |
| 16.3. Преимущества и возможные риски использования User Story |
| 16.4. INVEST–критерии в User Story |
| 16.5. Примеры User Story |
| 16.6. Шаблон User Story |
| 16.7. Формула User Story |
| 16.8. Специфика User Story |
| 16.9. Что такое User Story |
| 17.1. Story Points |
| 17.2. Как можно использовать оценки в Story Points |
| 17.3. Как оценивать задачу в Story Points |
| 17.4. Оценка в Story Points — это быстро |
| 17.5. Метод оценки в Story Points |
| 17.6. Оценка в «идеальных инженерных днях» |
| 18.1. Ценности и принципы Scrum |
| 18.2. Адаптация (Adaptation) |
| 18.3. Инспекция (Inspection) |
| 18.4. Прозрачность (Transparancy) |
| 18.5. Принципы скрама: |
| 18.6. Заключение |
| 18.7. 5. Уважение (Respect) |
| 18.8. 4. Обязательство (Commitment) |
| 18.9. 3. Открытость (Openness) |
| 18.10. 2. Смелость (Courage) |
| 18.11. 1. Фокусировка (Focusing) |
| 19.1. Масштабирование Scrum |
| 19.2. Large-Scale Scrum (LeSS) |
| 19.3. Scrum of Scrums |
| 20.1. Структура Scrum |
| 20.2. 3 Артефакта в Scrum |
| 20.3. 5 событий в Scrum |
| 20.4. 3 роли в Scrum |
| 21.1. Scrum команда |
| 21.2. Особенности и характеристики Scrum команды |
| 21.3. Роль Скрам Мастера (Scrum Master) |
| 21.4. Роль Владельца Продукта (Product Owner) |
| 21.5. Роли Scrum команды |
| 22.1. Что такое ретроспектива в Скраме |
| 22.2. Ошибки в проведении ретроспективы |
| 22.3. Когда проводить ретроспективу? |
| 22.4. Сколько длится ретроспектива? |
| 22.5. Как проходит ретроспектива |
| 22.6. Зачем нужна ретроспектива |
| 23.1. OKR — это что? |
| 23.2. Прозрачность в OKR и Scrum |
| 23.3. Оценка в OKR и Scrum |
| 23.4. Фокусировка в OKR и Scrum |
| 24.1. Отличия Scrum и Kanban |
| 24.2. Какой из подходов выбрать? |
| 24.3. Преимущества Kanban |
| 24.4. Преимущества Scrum |
| 24.5. Преимущества Agile подхода |
| 24.6. Так в чем же разница между Scrum и Kanban? |
| 24.7. В чем разница между Agile, Scrum и Kanban? |
| 25.1. Скрам–мастер |
| 25.2. С чем работает скрам–мастер? |
| 25.3. Какая разница между scrum–мастером и agile–коучем? |
| 25.4. Что определяет крутость команды? |
| 25.5. К какому результату стремится Скрам–мастер? |
| 25.6. Как подобрать комфортную для команды скорость потока? |
| 25.7. Чем занимается Скрам–мастер? |
| 25.8. Что является целью скрам–мастера? |
| 25.9. Скрам–мастер добавляет уровень дисциплинированности в командные процессы |
| 25.10. В чём разница? |
| 25.11. Agile–организация |
| 25.12. Проектная |
| 25.13. Классическая |
| 26.1. Ежедневный Scrum |
| 26.2. Типичные ошибки при проведении ежедневных встреч в Scrum |
| 26.3. Три вопроса ежедневного Скрама |
| 26.4. Когда лучше начинать по времени ежедневный Скрам? |
| 26.5. Формат проведения ежедневных встреч в Scrum |
| 26.6. Что нужно для ежедневных встреч? |
| 26.7. Цели ежедневных встреч |
| 26.8. Характеристики ежедневных встреч |
| 27.1. Оценка задач в Scrum |
| 27.2. Ретроспектива |
| 27.3. Ежедневные митинги |
| 27.4. Спринты |
| 27.5. Как проходит оценка времени выполнения в Скрам? |
| 28.1. Внедрение Scrum |
| 28.2. Опыт работы по Scrum в Промсвязьбанке |
| 28.3. Опыт внедрения Scrum в Carrot Quest |
| 29.1. Церемонии Scrum |
| 29.2. Минусы Scrum |
| 29.3. Плюсы Scrum |
| 29.4. Роли в Скрам |
| 29.5. Sprint Retrospective Meeting |
| 29.6. Sprint Review Meeting |
| 29.7. Stand up |
| 29.8. Sprint Planning Meeting |
| 29.9. Sprint |
| 30.1. Scrum |
| 30.2. Минусы Scrum |
| 30.3. Плюсы Scrum |
| 30.4. Кейс внедрения Scrum в геймдеве |
| 30.5. Ретроспектива в Scrum |
| 30.6. Sprint Review в Scrum |
| 30.7. Stand up в Scrum |
| 30.8. Sprint или итерация в Scrum |
| 30.9. Бэклог в скрам |
| 30.10. Компоненты Scrum |
| 30.11. Правила Scrum |
| 31.1. Дистанционный Scrum |
| 31.2. Последние мысли |
| 31.3. Выводы |
| 31.4. «Daily Scrum» и фасилитация |
| 31.5. Что вам понадобится |
| 32.1. **Что такое LeSS?** |
| 32.2. **Преимущества внедрения LeSS** |
| 32.3. **Внедрение новой структуры по LeSS** |
| 33.1. Intervention Cycle |
| 33.2. **6. Оценка решения** |
| 33.3. **5. Внедрение решения** |
| 33.4. **4. Поиск и выбор решений** |
| 33.5. **3. Определение проблемы** |
| 33.6. **2. Анализ проблемы** |
| 33.7. **1. Идентификация проблемы** |
| 34.1. Burn rate |
| 34.2. Что такое Burn rate |
| 34.3. Как рассчитать Burn rate |
| 34.4. Как это работает |
| 34.5. Как уменьшить Burn rate |
| 34.6. Заключение |
| 35.1. Employee Journey Map |
| 35.2. Я устал, я ухожу |
| 35.3. Нет падений — только взлеты! |
| 35.4. А можно я сегодня не приду? А завтра? А послезавтра? |
| 35.5. Не обижайте новенького |
| 35.6. Я хочу знать о тебе все! |
| 35.7. Я тебя не знаю, но уже думаю о тебе |
| 35.8. Схема построения карты пути сотрудника |
| 35.9. Что такое карта пути сотрудника |
| 35.10. Поиск сотрудников |
| 36.1. Метод «360 градусов» для оценки сотрудников |
| 36.2. Недостатки метода «360 градусов» в оценке персонала |
| 36.3. Чем хорош метод 360 |
| 36.4. Что такое метод оценки персонала «540 градусов»? |
| 36.5. Что такое метод оценки персонала «180 градусов»? |
| 36.6. Каким способом проводить метод 360 |
| 36.7. Как составлять вопросы для review 360 |
| 36.8. Как объяснить сотрудникам цели review 360 |
| 36.9. Как провести метод «360 градусов» |
| 36.10. Когда используют review 360 |
| 36.11. Как создать модель компетенций |
| 36.12. Как работает review 360 |
| 37.1. Что такое модель Такмана |
| 37.2. Стадия 5. Расставание (Adjourning) |
| 37.3. Стадия 4. Функционирование (Performing) |
| 37.4. Стадия 3. Нормирование (Norming) |
| 37.5. Стадия 2. Конфронтация (Storming) |
| 37.6. Стадия 1. Формирование (Forming) |
| 37.7. Стадии развития команды по Брюсу Такману |
| 38.1. Дерево проблем |
| 38.2. Стоит попробовать к применению… |
| 38.3. Преимущества и недостатки использования иерархической системы |
| 38.4. Главные принципы построения иерархической системы |
| 38.5. Наглядный пример разработки дерева проблем |
| 38.6. Каждая проблема имеет свое место |
| 38.7. Построение дерева проблем – основные этапы выполнения |
| 38.8. Задачи и цели использования дерева проблем |
| 38.9. Причинно–следственные связи – основной элемент системы |
| 38.10. Дерево проблем – что это? Основные понятия и определения |
| 39.1. Time To Market |
| 39.2. Как улучшить показатель Time To Market |
| 39.3. Что важно помимо Time To Market |
| 39.4. Что включает в себя Time To Market |
| 40.1. Приоритизация бэклога: модели и техники |
| 40.2. Пример приоритизации бэклога по технике ICE |
| 40.3. Техника приоритизации бэклога ICE Scoring |
| 40.4. Техника приоритизации бэклога Value/Effort |
| 40.5. Пример Hygger по технике приоритизации бэклога MoSCoW |
| 40.6. Техника приоритизации бэклога MoSCoW |
| 40.7. Кейс Qiwi по приоритизации бэклога с техникой Сторимэппинг |
| 40.8. Техника приоритизации бэклога задач Story Mapping |
| 40.9. Методики приоритизации бэклога |
| 41.1. Системное мышление |
| 41.2. Как развить системное мышление |
| 41.3. Уровни системного мышления |
| 41.4. Зачем нужно системное мышление |
| 41.5. Что такое системное мышление |
| 42.1. Спиральная модель разработки ПО |
| 42.2. Диаграмма Исикавы |
| 42.3. Цикл Деминга |
| 42.4. Спиральная модель разработки ПО на примере GanttPro |
| 42.5. Кейс разработки системы «Умный дом» по спиральной модели |
| 42.6. Недостатки спиральной модели разработки ПО |
| 42.7. Преимущества спиралевидной модели разработки ПО |
| 42.8. Оценка рисков в спиральной модели разработки |
| 42.9. Кому подходит спиральная модель разработки ПО |
| 42.10. Как работает спиралевидная модель |
| 43.1. Shu-Ha-Ri (Сюхари) |
| 43.2. Shu-Ha-Ri в разработке программного обеспечения и Agile |
| 43.3. Ri (離 Ри, «превосходи») |
| 43.4. Ha (破 Ха, «отделяйся») |
| 43.5. Shu (守 Сю, «соблюдай») |
| 43.6. Что такое Shu-Ha-Ri |
| 44.1. Модель SCORE |
| 44.2. **Как применять модель в реальной работе с клиентом?** |
| 44.3. **Где ещё работает модель SCORE?** |
| 45.1. Экономика внимания |
| 45.2. Конкуренция вокруг внимания |
| 45.3. Экономика внимания и ваш бизнес |
| 45.4. Экономика внимания и ценность продукта |
| 45.5. Количество и качество внимания — что важнее? |
| 46.1. Корреляция vs причинность |
| 46.2. Корреляция против причинности: понятие разницы для ваших продуктов |
| 46.3. В чем разница между корреляцией и причинностью? |
| 46.4. Как проверить причинно–следственную связь в вашем продукте |
| 46.5. 1. Проверка гипотез |
| 46.6. Когда использовать проверку гипотез? |
| 46.7. 2. A/B/n Эксперименты |
| 46.8. Когда использовать A/B/n тесты? |
| 46.9. Заключение и рекомендации |
| 47.1. Цикл Деминга |
| 47.2. Что дальше? |
| 47.3. Act — улучшение, корректировка |
| 47.4. Check — проверка, контроль |
| 47.5. Do — исполнение, реализация |
| 47.6. Plan — планирование |
| 47.7. Этапы Цикла Деминга |
| 48.1. Customer Lifetime Value |
| 48.2. **Зачем нужно обращать внимание на LTV** |
| 48.3. **Что важно для хорошего LTV** |
| 48.4. **Формула для расчета LTV** |
| 48.5. **Что нужно учитывать при расчете LTV** |
| 49.1. Директор по цифровой трансформации |
| 49.2. Директор по цифровой трансформации в России |
| 49.3. Спрос рынка на нужного специалиста |
| 49.4. Ключевые компетенции цифрового директора |
| 49.5. Место директора по цифровизации в компании |
| 49.6. Знания и умения специалиста по ЦТ |
| 49.7. Задачи директора по цифровой трансформации |
| 49.8. Кто такой директор по цифровой трансформации |
| 49.9. Значение цифровизации для предприятия |
| 50.1. Пирамида Роберта Дилтса |
| 50.2. Как начать работу с моделью |
| 50.3. Миссия / видение |
| 50.4. Идентичность |
| 50.5. Ценности / убеждения |
| 50.6. Способности / навыки / компетенции |
| 50.7. Поведение / действия |
| 50.8. Окружение / среда |
| 50.9. Зачем использовать пирамиду нейрологических уровней |
| 50.10. Что такое «пирамида нейрологических уровней» |
| 51.1. Внедрение продуктовых инноваций |
| 51.2. Методы внедрения инноваций |
| 51.3. Этапы внедрения инноваций |
| 51.4. Жизненный цикл инновационного продукта |
| 52.1. Performance Review |
| 52.2. **Дополнительные рекомендации по проведению Performance Review** |
| 52.3. **Обучение и поведение** |
| 52.4. **Долговременные и стратегические цели** |
| 52.5. **Конкретные метрики или KPI** |
| 52.6. **Как давать Performance Review** |
| 52.7. **Преимущества использования Performance Review** |
| 53.1. MVP |
| 53.2. Что делать с негативной обратной связью на MVP |
| 53.3. Как клиенты относятся к низкому качеству MVP |
| 53.4. Качество MVP в стартапах |
| 54.1. Конкуренция vs монополия |
| 54.2. Почему большинство компаний выбирают конкуренцию, а не монополию |
| 54.3. Монополия и инновации |
| 54.4. Конкуренция и копирование |
| 54.5. Основное отличие монополии от конкуренции |
| 55.1. Принцип Fail Fast |
| 55.2. **Принцип Fail Fast и конкурентоспособность бизнеса** |
| 55.3. **Принцип Fail Fast для поиска прибыльных рынков** |
| 55.4. **Fail Fast как принцип для получения обратной связи** |
| 56.1. Что такое HADI |
| 56.2. Примеры использования HADI |
| 56.3. 4. Выводы (Insights) |
| 56.4. 3. Аналитика (Data) |
| 56.5. 2. Действие (Action) |
| 56.6. 1. Гипотеза (Hypothesis) |
| 56.7. Как работать HADI–циклами |
| 56.8. Когда и где надо внедрять HADI |
| 56.9. Зачем нужно использовать HADI |
| 56.10. Лайфхаки, на которые стоит обратить внимание, даже если вам кажется, что вы с этим не столкнётесь: |
| 57.1. Тестирование гипотез продукта |
| 57.2. Кейс по тестированию гипотез в Google |
| 57.3. Как выстроить процесс тестирования гипотез в команде роста? |
| 57.4. Тестирование гипотез продукта методом HADI |
| 57.5. Инструменты проверки продуктовых гипотез |
| 57.6. Как понять, что у вас хорошая гипотеза |
| 57.7. Как сформировать гипотезу продукта для тестирования |
| 57.8. Зачем тестировать продуктовые гипотезы |
| 57.9. Тестирование гипотез |
| 57.10. Вы не ваш клиент |
| 57.11. Добавление слоев к пирогу |
| 57.12. Лучшие стартапы воздерживаются от перекусов |
| 57.13. Закон плохих кликов |
| 57.14. Искушение необъективности, основанной на недавнем опыте |
| 57.15. Тестируйте гипотезы, чтобы учиться |
| 57.16. Как небольшие постепенные улучшения объединяются во что–то более сложное |
| 57.17. Навигация по ландшафту возможностей тестирования гипотез роста |
| 57.18. Существует время и место для тестирования гипотез взлома роста |
| 58.1. Оценка бизнес–идеи |
| 58.2. Хорошие вопросы для выявления потребностей |
| 58.3. Плохие вопросы для выявления потребностей |
| 58.4. Меньше говорите, больше слушайте |
| 58.5. Спрашивайте о конкретных событиях и поступках, а не о мнениях и взглядах |
| 58.6. Говорите с людьми об их жизни, а не о вашей идее |
| 59.1. Как провести декомпозицию |
| 59.2. Зачем нужна декомпозиция? |
| 59.3. Ошибки декомпозиции |
| 59.4. SMART–критерии в декомпозиции |
| 59.5. Декомпозиция в IT |
| 59.6. Декомпозиции по Agile |
| 60.1. Management 3.0 |
| 60.2. От Менеджмента 1.0 к Менеджменту 3.0 |
| 60.3. Зачем нужен Management 3.0 |
| 60.4. Кто лидер в Менеджмент 3.0 |
| 60.5. Менеджмент 3.0 возможен благодаря самоорганизации |
| 60.6. Суть Management 3.0 |
| 60.7. Что такое Management 3.0 |
| 61.1. Принципы Менеджмента 3.0 |
| 62.1. Модели монетизации |
| 62.2. Заработать право на дополнительные продажи |
| 62.3. Заставьте ваши цены исчезнуть |
| 62.4. Обоснуйте или убейте свой самый низкий ценовой ориентир |
| 62.5. Бросьте себе вызов. |
| 62.6. Вам нужен эффективный процесс продаж независимо от того, насколько виральным является ваш продукт |
| 62.7. Единственная постоянная вещь, связанная с ценообразованием, это изменение |
| 62.8. Ценообразование = продуктовый маркетинг |
| 63.1. Фреймворк «Heart» |
| 63.2. Метрики |
| 63.3. Сигналы |
| 63.4. Цели |
| 63.5. Как использовать эти метрики |
| 63.6. Task Success (Успех ключевых задач) |
| 63.7. Retention (Удержание) |
| 63.8. Adoption (Принятие) |
| 63.9. Engagement (Вовлечение) |
| 63.10. Happiness (Счастье) |
| 63.11. Метрики HEART фреймворка |
| 64.1. Фаза инициации проекта |
| 64.2. Описание проекта |
| 64.3. Устав и паспорт проекта |
| 64.4. Зачем нужна фаза инициации проекта |
| 65.1. Как запустить бизнес с нуля? |
| 65.2. 9. Начните маркетинг |
| 65.3. 8. Страховка |
| 65.4. 7. Соберите свою команду |
| 65.5. 6. Зарегистрируйтесь |
| 65.6. 5. Деньги для запуска |
| 65.7. 4. Определите структуру бизнеса |
| 65.8. 3. Составьте бизнес–план |
| 65.9. 2. Оцените свою идею |
| 65.10. 1. Проведите честную оценку себя |
| 66.1. CRM–маркетинг |
| 66.2. CRM–маркетинг и ценность продукта |
| 66.3. А можно ли без персонализации? |
| 66.4. Персонализация маркетинга с опорой на данные |
| 66.5. Зачем нужен CRM–маркетинг |
Если вы окажетесь недовольны результатами обучения, то просто сможете запросить возврат по адресу contact@leadstartup.ru
Вы сможете в течение 60 дней пробовать использовать новые навыки в вашей работе — и если разочаруетесь мы вернем деньги
Мы уверены что вам понравится обучение и результаты — менее 1% проходящих обучение у нас запрашивали возврат средств
Даем возможность обучаться бесплатно на наших закрытых мастер–классах, онлайн
Оказывайте экспертную поддержку, заводите новые знакомства и друзей 🙂
Инноваторы, предприниматели и менеджмент корпораций — вам точно будет интересно
Обучение в LeadStartup дает возможность решать кейсы,
Формат обучения подразумевает решение вами тестов и задач — вы заранее будете готовы ко многим вопросам на собеседовании
Помимо сертификата международного образца вы освоите все необходимые для работы компетенции
Если вы окажетесь недовольны результатами обучения, то просто сможете запросить возврат по адресу contact@leadstartup.ru
Вы сможете в течение 60 дней пробовать использовать новые навыки в вашей работе — и если разочаруетесь мы вернем деньги
Мы уверены что вам понравится обучение и результаты — менее 1% проходящих обучение у нас запрашивали возврат средств
У нас удобнее. Небольшие (до 5 минут) уроки по конкретному аспекту инструментов и методологий.
Вместо выделения времени на посещение лекций или просмотр часового урока вы сможете проходить обучение в любом месте и любом темпе.
Также, после каждого урока вы проходите короткий тест для закрепления материала.
В любой момент. Прямо на платформе вы можете задать свой вопрос и, обычно, в течение 30 минут получите ответ от одного из тренера LeadStartup.
Иногда, если вопрос очень специфичный и мы его адресуем конкретному тренеру (кто лучше разбирается в вопросе), время ответа может затянуться до суток.
Вы должны полностью пройти курс и пройти тестирование.
Если вы неверно ответите на тестовые вопросы у вас будет возможность исправить варианты ответа на верные.
В основном это руководители в Enterprise и SMB.
Также у нас много студентов и специалистов широкого профиля, которые хотят поднять свою рыночную стоимость.
Гарантируем. После полного прохождения обучения ± 3 месяца.
Обычно в течение 24 часов.
Редко, если выбран нестандартный способ оплаты, до 5 дней.
Если вы окажетесь недовольны результатами обучения, то просто сможете запросить возврат по адресу contact@leadstartup.ru
Вы сможете в течение 60 дней пробовать использовать новые навыки в вашей работе — и если разочаруетесь мы вернем деньги
Мы уверены что вам понравится обучение и результаты — менее 1% проходящих обучение у нас запрашивали возврат средств
Получить все материалы в Telegram
