Получите все материалы с наших курсов — бесплатно
Вы научитесь подтверждать жизнеспособность бизнес–моделей до инвестиций
Вы создадите три различные бизнес-модели по классическому шаблону Остервальдера
Вы научитесь декомпозировать классическую бизнес–модель на операционный уровень продукта
Вы освоите нюансы 5 моделей монетизации, применительно
Вы научитесь прогнозировать жизнеспособность бизнес–моделей с помощью юнит–экономики и когортного анализа
Вы научитесь обогащать бизнес–модель релевантными метриками, определять критические события и формировать дерево метрик
Вы научитесь определять оптимальную стратегию вывода новой бизнес–модели
Вы научитесь проводить Elevator Pitch и оценивать презентацию бизнес–модели как инвестор
Мы поделимся источниками, откуда можно черпать идеи для новых цифровых продуктов
| 1.1. Start Message - Enterprise Business Modelling |
| 2.1. Почему тут пусто? |
| 3.1. Что будет на платформе? |
| 4.1. Обратная связь |
| 5.1. Ванильные метрики или метрики тщеславия |
| 5.2. Как отличать правильные метрики от метрик тщеславия? |
| 5.3. Как и чем заменять метрики тщеславия |
| 5.4. Пиратские метрики против ванильных метрик |
| 5.5. Что маскируют ванильные метрики? |
| 5.6. Какие бывают метрики тщеславия |
| 6.1. Что такое «поток ценности» и его карта |
| 6.2. Типичные ошибки при составлении value stream map |
| 6.3. С чего начинать |
| 6.4. Этапы построения value stream map |
| 6.5. Анализ value stream map — на что смотреть |
| 6.6. Структура value stream map |
| 6.7. Как нарисовать value stream map |
| 6.8. Зачем использовать value stream mapping |
| 7.1. Ценностное предложение |
| 7.2. FreshBooks |
| 7.3. DuckDuckGo |
| 7.4. Apple MacBook |
| 7.5. Примеры ценностных предложений на 5+ |
| 7.6. Как тестировать ценностное предложение |
| 7.7. Получить информацию можно разными способами |
| 7.8. Возможно, у вас появился логичный вопрос: «А как узнать всё это?» |
| 7.9. Вопросы для понимания проблематики: |
| 7.10. Теперь о том, как составить ценностное предложение |
| 7.11. 3. Уникальность, отстройка от клиентов |
| 7.12. 2. Выгода |
| 7.13. 1. Ясность |
| 7.14. Основные элементы ценностного предложения: |
| 7.15. Ценностное предложение решает, будет ли аудитория знакомиться с вашим продуктом |
| 8.1. Awareness Ladder |
| 8.2. Что такое «лестница узнавания» и зачем она нужна |
| 8.3. Зачем нужна лестница узнавания |
| 8.4. Этап 0. Потребность не осознается |
| 8.5. Этап 1. Потребность осознается, но не осознаются варианты решений |
| 8.6. Этап 2. Осознаются некоторые варианты решений, но не ваше |
| 8.7. Этап 3. Ваше решение осознается, но не осознаются преимущества |
| 8.8. Этап 4. Осознают преимущества, но не убеждены |
| 8.9. Этап 5. Убежденность и готовность покупать |
| 9.1. Шаблон бизнес–модели |
| 9.2. Что такое канва бизнес модели? |
| 9.3. Шаг 1. Сегменты потребителей (Customer Segments) |
| 9.4. Шаг 2. Ценностное предложение, или предлагаемая ценность (Value Propositions) |
| 9.5. Шаг 3. Каналы сбыта (Channels) |
| 9.6. Шаг 4. Взаимоотношения с клиентами (Customer Relationships) |
| 9.7. Шаг 5. Потоки дохода (Revenue Streams) |
| 9.8. Шаг 6. Ключевая деятельность (Key Activities) |
| 9.9. Шаг 7. Ключевые ресурсы (Key Resources) |
| 9.10. Шаг 8. Ключевые партнеры (Key Partnerships) |
| 9.11. Шаг 9. Структура расходов (Cost Structure) |
| 10.1. Что такое Customer Acquisition Cost (CAC) |
| 10.2. Определяет ли CAC успеха бизнеса? |
| 10.3. Формула расчета CAC |
| 11.1. Data-informed |
| 11.2. **Когда** стоит использовать подход data-informed |
| 11.3. Что такое подход data-driven? |
| 11.4. Разница между data-Informed и data-driven на примерах |
| 11.5. Как создать культуру data-Informed в компании |
| 11.6. Кейс Google и data-driven |
| 11.7. Data-driven и data-informed в дизайне |
| 12.1. Принятие решений на основе данных |
| 12.2. Что такое принятие решений на основе данных |
| 12.3. Какую пользу может получить ваша компания, если она станет Data-Driven организацией |
| 12.4. Для каких бизнес–решений можно использовать данные |
| 12.5. Как использовать данные для принятия управленческих решений |
| 13.1. Первые продажи |
| 13.2. Общение с клиентами для получения первых продаж |
| 13.3. Маркетинг для получения первых продаж |
| 13.4. Начать. Просто начать. Хоть как–то. |
| 13.5. Развитие ценностного предложения |
| 13.6. Первые продажи с «сумасшедшими клиентами» |
| 13.7. Получение обязательств как первая продажа |
| 13.8. Первые продажи в стартапе |
| 14.1. Lead Nurturing |
| 14.2. **Как можно делать Lead Nurturing** |
| 14.3. Процесс Lead Nurturing |
| 14.4. **Зачем нужен Lead Nurturing** |
| 15.1. Return On Investment |
| 15.2. Недостатки ROI |
| 15.3. Где не стоит ориентироваться на ROI |
| 15.4. Онлайн–калькуляторы ROI |
| 15.5. Какие показатели ROI считать хорошими? |
| 15.6. ROI для рекламной компании |
| 15.7. Возврат инвестиций при покупке готового бизнеса |
| 15.8. ROI для инвестора в фондовый рынок |
| 15.9. Как рассчитать ROI: базовая формула |
| 15.10. Зачем считать ROI |
| 15.11. Когда нужно считать ROI |
| 16.1. Retention |
| 16.2. Retention – это тоже работа команды по продажам |
| 16.3. Действовать, пока не стало слишком поздно |
| 16.4. Устранение трения на каждом этапе |
| 16.5. Небольшие инвестиции с серьезной отдачей |
| 16.6. Чему игровая индустрия может научить нас по части Retention Rate |
| 16.7. Как починить протекающее ведро |
| 16.8. Почему отрицательный отток является таким мощным механизмом роста |
| 16.9. Коэффициент быстрой ликвидности SaaS |
| 16.10. Способ понимания Retention, не относящийся к изучению экономики и управления |
| 16.11. Как отсутствие Retention разрушает бизнес–модель SaaS |
| 17.1. Продуктовые метрики |
| 17.2. Метрики роста для известных продуктов |
| 17.3. Чек–лист для метрики роста |
| 17.4. Метрика роста продукта |
| 17.5. Пирамида метрик |
| 17.6. Что такое Иерархия метрик |
| 17.7. Ключевые метрики продукта |
| 17.8. Как использовать продуктовые метрики? |
| 17.9. Как выбрать метрики для своего продукта? |
| 18.1. KPI продакт менеджера |
| 18.2. **Удержание** |
| 18.3. **Вовлеченность** |
| 18.4. **Покупка** |
| 18.5. Работа над важнейшими метриками |
| 19.1. Acquisition |
| 19.2. Новая воронка продаж и маркетинга |
| 19.3. Ваш профиль идеального клиента должен сгибаться, но не ломаться |
| 19.4. Привлечение правильных клиентов |
| 19.5. Почему контент является вашим самым мощным каналом привлечения |
| 19.6. Мобилизация лидеров мнений |
| 19.7. После product-market fit идет product-channel fit |
| 19.8. Не меняйте рост на прибыльность |
| 19.9. Привлечение уменьшает эффективность выручки |
| 19.10. Acceptance Criteria |
| 19.11. Слишком рано – это насколько рано? |
| 19.12. Почему каждый бизнес нуждается в механике бесплатного привлечения |
| 19.13. Краткосрочные хаки в сравнении с долгосрочной стратегией |
| 20.1. Метрики стартапа |
| 20.2. «Продуктовый метаболизм» стартапа |
| 20.3. Activation — активация |
| 20.4. Revenue |
| 20.5. Коэффициент виральности |
| 20.6. Life Time Value (LTV) |
| 20.7. Churn Rate |
| 20.8. Retention — удержание |
| 20.9. Customer Acquisition Cost (CAC) |
| 20.10. Чем отличаются стартапы |
| 21.1. Сегментация клиентов |
| 21.2. Создавайте персонализированные призывы к действию |
| 21.3. Создание и курирование релевантного контента |
| 21.4. Начните с общего, а затем тонко подстраивайте контент |
| 21.5. Персонализация контента |
| 21.6. Как эффективно сегментировать клиентов |
| 21.7. Почему сегментирование клиентов — это важно? |
| 21.8. Типы сегментирования клиентов |
| 21.9. Что такое сегментация клиентов? |
| 22.1. Прибыль – основная цель любого бизнеса |
| 22.2. Когортный анализ |
| 22.3. 1st-COGS |
| 22.4. COGS |
| 22.5. Что такое COGS и 1st-COGS? |
| 22.6. Формулы юнит–экономики |
| 22.7. Юнит–экономика показывает, как бизнес зарабатывает с потока пользователей |
| 23.1. Трекшн–карта |
| 23.2. Почему так важна трекшн–карта? |
| 23.3. Тестирование каналов продаж |
| 23.4. Каким может быть MVP |
| 23.5. Customer discovery |
| 23.6. Как работает трекшн–карта для инновационного проекта |
| 23.7. Кому и зачем нужна трекшн–карта |
| 23.8. Кто создал трекшн–карты? |
| 24.1. Стартап–питч |
| 24.2. Pitch Deck — презентация для стартап питча |
| 24.3. High Concept Pitch — высокоуровневый концепт для стартап питча |
| 24.4. Elevator Pitch — стартап питч «в лифте» |
| 24.5. Как найти инвесторов и общаться с ними |
| 25.1. Риски стартапа |
| 25.2. Выясняйте значимость проблемы |
| 25.3. Не игнорируйте плохие новости |
| 25.4. Берите обязательства, игнорируйте лесть |
| 25.5. Откажитесь от формальностей |
| 25.6. Объективный риск стартапа — время и внимание |
| 25.7. Самый распространенный риск стартапа |
| 26.1. Стартап |
| 26.2. Медленный рост стартапа — это опасно |
| 26.3. Почему инвесторы дают деньги стартапам |
| 26.4. Почему важно ориентироваться на темпы роста |
| 26.5. Рост — это компас для стартапа |
| 26.6. Скорость роста в стартапе — какой она должна быть? |
| 26.7. Как появляются идеи для создания стартапа — на примерах |
| 26.8. Отличие стартапа от обычного бизнеса |
| 26.9. Стартап — это компания, которая создана для быстрого роста и развития |
| 27.1. Экономика внимания |
| 27.2. Конкуренция вокруг внимания |
| 27.3. Экономика внимания и ваш бизнес |
| 27.4. Экономика внимания и ценность продукта |
| 27.5. Количество и качество внимания — что важнее? |
| 28.1. Корреляция vs причинность |
| 28.2. Корреляция против причинности: понятие разницы для ваших продуктов |
| 28.3. В чем разница между корреляцией и причинностью? |
| 28.4. Как проверить причинно–следственную связь в вашем продукте |
| 28.5. 1. Проверка гипотез |
| 28.6. Когда использовать проверку гипотез? |
| 28.7. 2. A/B/n Эксперименты |
| 28.8. Когда использовать A/B/n тесты? |
| 28.9. Заключение и рекомендации |
| 29.1. Жизненный цикл по Адизесу |
| 29.2. 1. «Ухаживание» или «Выхаживание» |
| 29.3. 2. Младенчество |
| 29.4. Принципы, на которых построена модель Ицхака Адизеса |
| 29.5. 3. Детство или «Давай–давай» |
| 29.6. 4. Юность |
| 29.7. 5. Ранний расцвет |
| 29.8. 6. Спад (или Поздний Расцвет) |
| 29.9. 7. «Аристократизм», «Бюрократизация» и смерть |
| 30.1. Клиентский опыт |
| 30.2. Понимание опыта работы с клиентами |
| 30.3. Что такое клиентский опыт? |
| 30.4. Почему клиентский опыт важен для вашего бизнеса? |
| 30.5. В чем разница между клиентским опытом и обслуживанием клиентов? |
| 30.6. Что такое хороший клиентский опыт? |
| 30.7. 6 вещей, которые создают плохой клиентский опыт |
| 30.8. Почему вы должны использовать обратную связь |
| 30.9. Как измерить и проанализировать опыт клиента |
| 31.1. Customer Discovery |
| 31.2. Зачем нужен Customer Discovery |
| 31.3. Как пройти этап Customer Discovery |
| 31.4. Инструменты для Customer Discovery |
| 31.5. Заключение |
| 32.1. Карта клиентского опыта |
| 32.2. Отличия Customer Experience Map от Customer Journey Map |
| 32.3. Что такое Customer Experience Map |
| 32.4. Зачем вам Customer Experience Map |
| 32.5. Как рисовать карту |
| 32.6. Что делать с нарисованной картой |
| 33.1. Анализ клиентского опыта |
| 33.2. 3 вещи, которые нужно начать делать |
| 33.3. Способы сбора данных о клиентском опыте и обратной связи |
| 33.4. Как анализировать клиентский опыт |
| 33.5. Анализ тенденций изменения клиентского опыта |
| 34.1. Стратегия развития клиентского опыта |
| 34.2. Что такое стратегия клиентского опыта |
| 34.3. Почему стратегия клиентского опыта важна для вашего бизнеса |
| 34.4. Как разработать стратегию клиентского опыта |
| 34.5. 5 советов по построению клиентоориентированной культуры |
| 34.6. Позвольте обратной связи направлять вас вас |
| 34.7. Методы сбора отзывов у клиентов |
| 34.8. Создание запоминающихся впечатлений + снижение трения |
| 34.9. 3 подсказки для создания незабываемого впечатления |
| 35.1. Customer Validation |
| 35.2. Как найти product market/fit |
| 35.3. Решенческое интервью (Solution Interview) |
| 35.4. Каким должен быть MVP |
| 35.5. Как проверить бизнес модель развития продукта |
| 36.1. Цикл Деминга |
| 36.2. Что дальше? |
| 36.3. Act — улучшение, корректировка |
| 36.4. Check — проверка, контроль |
| 36.5. Do — исполнение, реализация |
| 36.6. Plan — планирование |
| 36.7. Этапы Цикла Деминга |
| 37.1. Что такое дизайн–система |
| 37.2. Создание дизайн–системы: кейс Высшей школы экономики |
| 37.3. Минусы дизайн–системы |
| 37.4. Комплексный подход к созданию дизайн–системы |
| 37.5. Командная работа для построения дизайн–системы |
| 37.6. Что такое атомарный дизайн |
| 37.7. Как создать свою дизайн–систему |
| 37.8. Когда компании нужна дизайн–система |
| 37.9. Зачем нужна дизайн–система? |
| 37.10. Из чего состоит дизайн–система |
| 38.1. Диффузия инноваций |
| 38.2. Диффузия инноваций и практика. Как всем этим пользоваться? |
| 38.3. Типы людей (пользователей) в теории диффузии инноваций |
| 38.4. Элементы теории диффузии инноваций |
| 38.5. В чем суть теории диффузии инноваций |
| 39.1. Drive Motivation |
| 39.2. Когда Drive Motivation на нуле |
| 39.3. Drive мотивация в Ultimate Guitar |
| 39.4. Drive мотивация в Avito |
| 39.5. Drive Motivation в китайских стартапах |
| 39.6. Drive Motivation в Apple |
| 39.7. Drive Motivation в Dropbox |
| 39.8. Drive Motivation в Slack |
| 39.9. Drive Motivation в IT |
| 39.10. Drive мотивация в России |
| 39.11. Виды мотивации |
| 39.12. История Drive Motivation |
| 40.1. Методика сегментации для стартапов |
| 40.2. Сегментация потребителей в результате живого общения |
| 40.3. Как начать сегментацию потребителей |
| 40.4. Типичная ошибка сегментации в стартапах |
| 40.5. Зачем нужна методика сегментации для стартапов? |
| 41.1. Шаг 1: Определение гипотез ценности |
| 41.2. Шаг 6: Customer Development |
| 41.3. Шаг 5: Финансовый план стартапа — Юнит–экономика |
| 41.4. Шаг 4: Разработка ценностных предложений |
| 41.5. Шаг 3: Конкурентный анализ |
| 41.6. Шаг 2: Определение валюты ценности |
| 42.1. Performance Review |
| 42.2. **Дополнительные рекомендации по проведению Performance Review** |
| 42.3. **Обучение и поведение** |
| 42.4. **Долговременные и стратегические цели** |
| 42.5. **Конкретные метрики или KPI** |
| 42.6. **Как давать Performance Review** |
| 42.7. **Преимущества использования Performance Review** |
| 43.1. Что такое Net Promoter Score |
| 43.2. Почему меняется NPS |
| 43.3. Сегментация клиентов и NPS |
| 43.4. Как считается Net Promoter Score |
| 43.5. Как собирать данные и интерпретировать их |
| 43.6. Зачем улучшать NPS |
| 44.1. Конкуренция vs монополия |
| 44.2. Почему большинство компаний выбирают конкуренцию, а не монополию |
| 44.3. Монополия и инновации |
| 44.4. Конкуренция и копирование |
| 44.5. Основное отличие монополии от конкуренции |
| 45.1. Зачем нужно дерево целей |
| 45.2. Где строить дерево целей |
| 45.3. Как строить дерево целей |
| 45.4. Правила построения дерева целей |
| 46.1. Понятие декомпозиции дерева целей |
| 46.2. Методика декомпозиции дерева целей |
| 46.3. Принципы и построения дерева целей |
| 46.4. Основной алгоритм при декомпозиции дерева целей |
| 46.5. Разновидности целей, входящих в декомпозицию дерева целей |
| 47.1. Команда роста |
| 47.2. Будущее маркетинга |
| 47.3. Когда нужно создавать команды роста, и нужно ли вообще |
| 47.4. Как команды роста несут ответственность |
| 47.5. Чем занимаются команды роста |
| 47.6. Что такое «Growth Team» |
| 48.1. Петли роста |
| 48.2. **Сколько должно быть петлей роста** |
| 48.3. **Структура** Growth Loop |
| 48.4. **Какими бывают петли роста** |
| 48.5. **Зачем нужно обращать внимание на петлю роста** |
| 48.6. **Что такое** Growth Loop |
| 49.1. Что такое HADI |
| 49.2. Примеры использования HADI |
| 49.3. 4. Выводы (Insights) |
| 49.4. 3. Аналитика (Data) |
| 49.5. 2. Действие (Action) |
| 49.6. 1. Гипотеза (Hypothesis) |
| 49.7. Как работать HADI–циклами |
| 49.8. Когда и где надо внедрять HADI |
| 49.9. Зачем нужно использовать HADI |
| 49.10. Лайфхаки, на которые стоит обратить внимание, даже если вам кажется, что вы с этим не столкнётесь: |
| 50.1. Тестирование гипотез продукта |
| 50.2. Кейс по тестированию гипотез в Google |
| 50.3. Как выстроить процесс тестирования гипотез в команде роста? |
| 50.4. Тестирование гипотез продукта методом HADI |
| 50.5. Инструменты проверки продуктовых гипотез |
| 50.6. Как понять, что у вас хорошая гипотеза |
| 50.7. Как сформировать гипотезу продукта для тестирования |
| 50.8. Зачем тестировать продуктовые гипотезы |
| 50.9. Тестирование гипотез |
| 50.10. Вы не ваш клиент |
| 50.11. Добавление слоев к пирогу |
| 50.12. Лучшие стартапы воздерживаются от перекусов |
| 50.13. Закон плохих кликов |
| 50.14. Искушение необъективности, основанной на недавнем опыте |
| 50.15. Тестируйте гипотезы, чтобы учиться |
| 50.16. Как небольшие постепенные улучшения объединяются во что–то более сложное |
| 50.17. Навигация по ландшафту возможностей тестирования гипотез роста |
| 50.18. Существует время и место для тестирования гипотез взлома роста |
| 51.1. Оценка бизнес–идеи |
| 51.2. Хорошие вопросы для выявления потребностей |
| 51.3. Плохие вопросы для выявления потребностей |
| 51.4. Меньше говорите, больше слушайте |
| 51.5. Спрашивайте о конкретных событиях и поступках, а не о мнениях и взглядах |
| 51.6. Говорите с людьми об их жизни, а не о вашей идее |
| 52.1. Преимущества Impact Mapping |
| 52.2. Базовые компоненты Impact Mapping |
| 52.3. Рекомендации для применения Impact Mapping |
| 53.1. Lean Canvas |
| 53.2. Как начать работу с Lean Canvas |
| 53.3. Преимущества Lean Canvas |
| 53.4. Отличия Lean Canvas от Business Model Canvas** |
| 53.5. История возникновения Lean Canvas |
| 53.6. Примеры заполненного Lean Canvas |
| 53.7. Как заполнять Lean Canvas |
| 53.8. Шаблон Lean Canvas |
| 53.9. Что такое Lean Canvas? |
| 54.1. Лид–магнит |
| 54.2. Как создать лид магнит |
| 54.3. Зачем нужен лид магнит |
| 54.4. Каким бывает лид магнит |
| 55.1. Как провести декомпозицию |
| 55.2. Зачем нужна декомпозиция? |
| 55.3. Ошибки декомпозиции |
| 55.4. SMART–критерии в декомпозиции |
| 55.5. Декомпозиция в IT |
| 55.6. Декомпозиции по Agile |
| 56.1. Fit For Purpose |
| 56.2. **Метрики «здоровья» бизнеса в Fit For Purpose** |
| 56.3. **Количественные критерии соответствия в фреймворке Fit For Purpose** |
| 56.4. **Какие должны быть вопросы в Fit For Purpose** |
| 56.5. **Эксперименты в Fit For Purpose** |
| 56.6. **Теория Fit For Purpose** |
| 56.7. Основы фреймворка Fit For Purpose |
| 57.1. Три стадии развития стартапа по Running Lean |
| 57.2. Не бояться провалов |
| 57.3. Используйте тест Шона Эллиса |
| 57.4. Делать лучше других |
| 57.5. Сколько стоит? |
| 57.6. Оценить команду |
| 57.7. Стратегии бутстрэппинга |
| 57.8. Что дает бутстрэппинг |
| 57.9. Когда нет денег на хороший старт |
| 57.10. «Б, Б, вариант Б!» |
| 57.11. Бизнес или хэндмейд? |
| 58.1. Фреймворк «Heart» |
| 58.2. Метрики |
| 58.3. Сигналы |
| 58.4. Цели |
| 58.5. Как использовать эти метрики |
| 58.6. Task Success (Успех ключевых задач) |
| 58.7. Retention (Удержание) |
| 58.8. Adoption (Принятие) |
| 58.9. Engagement (Вовлечение) |
| 58.10. Happiness (Счастье) |
| 58.11. Метрики HEART фреймворка |
| 59.1. Рекомендательные системы |
| 59.2. Как реализовать у себя рекомендательную систему |
| 59.3. Рекомендательные списки для новеньких |
| 59.4. Гибридный метод |
| 59.5. Основанный на знаниях |
| 59.6. Коллаборативная фильтрация |
| 59.7. Контент–ориентированный метод |
| 59.8. Методы построения рекомендательных систем |
| 59.9. Варианты рекомендательных систем |
| 59.10. Кому нужны рекомендательные системы |
| 59.11. Немного про Нетфликс и развитие рекомендательных систем |
| 60.1. Дорожная карта проекта |
| 60.2. Дорожные карты в Agile и Waterfall: в чем разница? |
| 60.3. Проблемы реализации дорожной карты в IT–проектах |
| 60.4. Программы для создания дорожных карт |
| 60.5. Как построить дорожную карту проекта |
| 60.6. Виды дорожных карт |
| 60.7. Зачем нужна дорожная карта проекта? |
| 61.1. Фаза инициации проекта |
| 61.2. Описание проекта |
| 61.3. Устав и паспорт проекта |
| 61.4. Зачем нужна фаза инициации проекта |
| 62.1. Видение продукта |
| 62.2. Как заставить видение продукта работать |
| 62.3. Рекомендации по адаптации видения продукта |
| 62.4. Что вам нужно, чтобы создать хорошее видение продукта? |
| 62.5. Как вы можете использовать видение продукта? |
| 62.6. Что такое видение продукта? |
| 63.1. Product marketing fit |
| 63.2. Как достичь Product marketing fit кейс Slack |
| 63.3. Product marketing fit: трудно достичь, легко потерять |
| 63.4. Ошибки в поиске своего Product market fit |
| 63.5. Как измерить индекс реферальности продукта |
| 63.6. Как измерить свой Product market fit |
| 63.7. Как достичь market fit: коротко |
| 63.8. Как найти свой Product market fit: масштабируйте |
| 63.9. Как найти свой Product market fit: продайте продукт |
| 63.10. Как найти свой Product market fit: идея и рынок |
| 63.11. Из чего состоит Product marketing fit |
| 64.1. Product Led Growth |
| 64.2. Кейс Miro по применению стратегии Product led growth |
| 64.3. Кейс Prezi по внедрению Product Led Growth |
| 64.4. Кейс Яндекс. Облако по внедрению Product Led Growth |
| 64.5. Модели Free trial или Freemium: как выбрать? |
| 64.6. Как внедрить стратегию Product led growth |
| 64.7. Кому подходит Product led growth? |
| 64.8. Зачем вам нужна стратегия Product led growth |
| 64.9. Кто применяет Product led growth? |
| 65.1. Продакт менеджмент |
| 65.2. Видение будущего продакт–менеджмента |
| 65.3. Что такое agile продакт–менеджмент? |
| 65.4. Роли в продакт–менеджменте: больше, чем просто менеджер |
| 65.5. История продакт–менеджмента |
| 65.6. Дополнительные навыки продакт менеджера |
| 65.7. Функции менеджера продукта (Product Manager, PM) |
| 65.8. Что такое продакт–менеджмент («Product Management»)? |
| 66.1. Гипотезы роста продукта |
| 66.2. Что делать дальше с продуктовой гипотезой? |
| 66.3. Требования к продуктовым гипотезам |
| 66.4. Инструменты проверки продуктовых гипотез |
| 66.5. Создаем продуктовые гипотезы на примерах |
| 66.6. Как устанавливать сроки проверки гипотезы роста продукта? |
| 66.7. Как построить продуктовую гипотезу? |
| 66.8. Как придумать продуктовую гипотезу? |
| 66.9. Зачем нужны продуктовые гипотезы? |
| 67.1. Как запустить бизнес с нуля? |
| 67.2. 9. Начните маркетинг |
| 67.3. 8. Страховка |
| 67.4. 7. Соберите свою команду |
| 67.5. 6. Зарегистрируйтесь |
| 67.6. 5. Деньги для запуска |
| 67.7. 4. Определите структуру бизнеса |
| 67.8. 3. Составьте бизнес–план |
| 67.9. 2. Оцените свою идею |
| 67.10. 1. Проведите честную оценку себя |
| 68.1. CRM–маркетинг |
| 68.2. CRM–маркетинг и ценность продукта |
| 68.3. А можно ли без персонализации? |
| 68.4. Персонализация маркетинга с опорой на данные |
| 68.5. Зачем нужен CRM–маркетинг |
Если вы окажетесь недовольны результатами обучения, то просто сможете запросить возврат по адресу contact@leadstartup.ru
Вы сможете в течение 60 дней пробовать использовать новые навыки в вашей работе — и если разочаруетесь мы вернем деньги
Мы уверены что вам понравится обучение и результаты — менее 1% проходящих обучение у нас запрашивали возврат средств
Даем возможность обучаться бесплатно на наших закрытых мастер–классах, онлайн
Оказывайте экспертную поддержку, заводите новые знакомства и друзей 🙂
Инноваторы, предприниматели и менеджмент корпораций — вам точно будет интересно
Обучение в LeadStartup дает возможность решать кейсы,
Формат обучения подразумевает решение вами тестов и задач — вы заранее будете готовы ко многим вопросам на собеседовании
Помимо сертификата международного образца вы освоите все необходимые для работы компетенции
Если вы окажетесь недовольны результатами обучения, то просто сможете запросить возврат по адресу contact@leadstartup.ru
Вы сможете в течение 60 дней пробовать использовать новые навыки в вашей работе — и если разочаруетесь мы вернем деньги
Мы уверены что вам понравится обучение и результаты — менее 1% проходящих обучение у нас запрашивали возврат средств
У нас удобнее. Небольшие (до 5 минут) уроки по конкретному аспекту инструментов и методологий.
Вместо выделения времени на посещение лекций или просмотр часового урока вы сможете проходить обучение в любом месте и любом темпе.
Также, после каждого урока вы проходите короткий тест для закрепления материала.
В любой момент. Прямо на платформе вы можете задать свой вопрос и, обычно, в течение 30 минут получите ответ от одного из тренера LeadStartup.
Иногда, если вопрос очень специфичный и мы его адресуем конкретному тренеру (кто лучше разбирается в вопросе), время ответа может затянуться до суток.
Вы должны полностью пройти курс и пройти тестирование.
Если вы неверно ответите на тестовые вопросы у вас будет возможность исправить варианты ответа на верные.
В основном это руководители в Enterprise и SMB.
Также у нас много студентов и специалистов широкого профиля, которые хотят поднять свою рыночную стоимость.
Гарантируем. После полного прохождения обучения ± 3 месяца.
Обычно в течение 24 часов.
Редко, если выбран нестандартный способ оплаты, до 5 дней.
Если вы окажетесь недовольны результатами обучения, то просто сможете запросить возврат по адресу contact@leadstartup.ru
Вы сможете в течение 60 дней пробовать использовать новые навыки в вашей работе — и если разочаруетесь мы вернем деньги
Мы уверены что вам понравится обучение и результаты — менее 1% проходящих обучение у нас запрашивали возврат средств
Получить все материалы в Telegram
