Получите все материалы с наших курсов — бесплатно
Управление ценностью и её создание — ваша будущая ключевая компетенция
В режиме стартапа, без бюджета, вы подтвердите свой навык извлекать прибыль
Вместе с вами будут обучаться те, кто похож на вас — инноваторы и предприниматели
Полноценный видео–формат курсов, которые мы проводим для корпоративных клиентов
Вы освоите и подтвердите все навыки из карты компетенций руководителя нового IT–продукта
Все они теряли деньги в попытках запустить свои продукты на рынок, но каждый из них справился
Полноценный видео–формат курсов, которые мы проводим для корпоративных клиентов
Вы освоите и подтвердите все навыки из карты компетенций руководителя нового IT–продукта
Все они теряли деньги в попытках запустить свои продукты на рынок, но каждый из них справился
| 1.1. Start Message - Digital Transformation Officer |
| 2.1. Почему тут пусто? |
| 3.1. Что будет на платформе? |
| 4.1. Обратная связь |
| 5.1. Value/Effort matrix |
| 5.2. Результаты Lean Prioritization |
| 5.3. Кейс Lean Prioritization в Hygger |
| 5.4. Как работает техника Lean prioritization и Value/Effort matrix |
| 5.5. Кому подходит Lean prioritization и Value/Effort matrix |
| 5.6. Какие цели у расстановки приоритетов? |
| 5.7. Почему важно приоритизировать задачи? |
| 6.1. Шаблон бизнес–модели |
| 6.2. Что такое канва бизнес модели? |
| 6.3. Шаг 1. Сегменты потребителей (Customer Segments) |
| 6.4. Шаг 2. Ценностное предложение, или предлагаемая ценность (Value Propositions) |
| 6.5. Шаг 3. Каналы сбыта (Channels) |
| 6.6. Шаг 4. Взаимоотношения с клиентами (Customer Relationships) |
| 6.7. Шаг 5. Потоки дохода (Revenue Streams) |
| 6.8. Шаг 6. Ключевая деятельность (Key Activities) |
| 6.9. Шаг 7. Ключевые ресурсы (Key Resources) |
| 6.10. Шаг 8. Ключевые партнеры (Key Partnerships) |
| 6.11. Шаг 9. Структура расходов (Cost Structure) |
| 7.1. Жизненный цикл по Адизесу |
| 7.2. 1. «Ухаживание» или «Выхаживание» |
| 7.3. 2. Младенчество |
| 7.4. Принципы, на которых построена модель Ицхака Адизеса |
| 7.5. 3. Детство или «Давай–давай» |
| 7.6. 4. Юность |
| 7.7. 5. Ранний расцвет |
| 7.8. 6. Спад (или Поздний Расцвет) |
| 7.9. 7. «Аристократизм», «Бюрократизация» и смерть |
| 8.1. Цифровая трансформация в HR |
| 8.2. Microsoft Power BI в процессе цифровой трансформации HR |
| 8.3. Адаптация сотрудников в формате удаленной работы |
| 8.4. Тренды HR трансформации в Российской Федерации |
| 8.5. Особенности удаленной работы HR департамента в условиях COVID-19 |
| 8.6. Преимущества перехода на цифровые технологии в HR |
| 8.7. Этапы цифровой трансформации |
| 8.8. Роль чат ботов в HR–трансформации |
| 8.9. **Адаптация сотрудников HR** |
| 8.10. Почему HR всё чаще обращаются к Microsoft Teams? |
| 9.1. Директор по цифровой трансформации |
| 9.2. Директор по цифровой трансформации в России |
| 9.3. Спрос рынка на нужного специалиста |
| 9.4. Ключевые компетенции цифрового директора |
| 9.5. Место директора по цифровизации в компании |
| 9.6. Знания и умения специалиста по ЦТ |
| 9.7. Задачи директора по цифровой трансформации |
| 9.8. Кто такой директор по цифровой трансформации |
| 9.9. Значение цифровизации для предприятия |
| 10.1. Метод «360 градусов» для оценки сотрудников |
| 10.2. Недостатки метода «360 градусов» в оценке персонала |
| 10.3. Чем хорош метод 360 |
| 10.4. Что такое метод оценки персонала «540 градусов»? |
| 10.5. Что такое метод оценки персонала «180 градусов»? |
| 10.6. Каким способом проводить метод 360 |
| 10.7. Как составлять вопросы для review 360 |
| 10.8. Как объяснить сотрудникам цели review 360 |
| 10.9. Как провести метод «360 градусов» |
| 10.10. Когда используют review 360 |
| 10.11. Как создать модель компетенций |
| 10.12. Как работает review 360 |
| 11.1. Спиральная модель разработки ПО |
| 11.2. Диаграмма Исикавы |
| 11.3. Цикл Деминга |
| 11.4. Спиральная модель разработки ПО на примере GanttPro |
| 11.5. Кейс разработки системы «Умный дом» по спиральной модели |
| 11.6. Недостатки спиральной модели разработки ПО |
| 11.7. Преимущества спиралевидной модели разработки ПО |
| 11.8. Оценка рисков в спиральной модели разработки |
| 11.9. Кому подходит спиральная модель разработки ПО |
| 11.10. Как работает спиралевидная модель |
| 12.1. Что такое Continuous Delivery |
| 12.2. Основные принципы **Continuous Delivery** |
| 12.3. Преимущества Continuous Delivery |
| 12.4. «А это вообще нормально?» |
| 12.5. Связь **Continuous Delivery и** DevOps |
| 13.1. Continuous Integration |
| 13.2. Как работает Continuous integration |
| 13.3. Варианты настройки Continuous integration |
| 13.4. Главное условие для непрерывной интеграции |
| 13.5. Непрерывная интеграция: как все устроено |
| 13.6. Зачем выбирать «агентов» для непрерывной интеграции? |
| 13.7. Плюсы Continuous integration |
| 13.8. Системы для непрерывной интеграции |
| 13.9. Что такое Ci / Cd |
| 13.10. Как выглядит цикл разработки Ci / Cd |
| 13.11. Культура мониторинга за процессами Ci / Cd |
| 14.1. Клиентский опыт |
| 14.2. Понимание опыта работы с клиентами |
| 14.3. Что такое клиентский опыт? |
| 14.4. Почему клиентский опыт важен для вашего бизнеса? |
| 14.5. В чем разница между клиентским опытом и обслуживанием клиентов? |
| 14.6. Что такое хороший клиентский опыт? |
| 14.7. 6 вещей, которые создают плохой клиентский опыт |
| 14.8. Почему вы должны использовать обратную связь |
| 14.9. Как измерить и проанализировать опыт клиента |
| 15.1. Customer Discovery |
| 15.2. Зачем нужен Customer Discovery |
| 15.3. Как пройти этап Customer Discovery |
| 15.4. Инструменты для Customer Discovery |
| 15.5. Заключение |
| 16.1. Карта клиентского опыта |
| 16.2. Отличия Customer Experience Map от Customer Journey Map |
| 16.3. Что такое Customer Experience Map |
| 16.4. Зачем вам Customer Experience Map |
| 16.5. Как рисовать карту |
| 16.6. Что делать с нарисованной картой |
| 17.1. Анализ клиентского опыта |
| 17.2. 3 вещи, которые нужно начать делать |
| 17.3. Способы сбора данных о клиентском опыте и обратной связи |
| 17.4. Как анализировать клиентский опыт |
| 17.5. Анализ тенденций изменения клиентского опыта |
| 18.1. Стратегия развития клиентского опыта |
| 18.2. Что такое стратегия клиентского опыта |
| 18.3. Почему стратегия клиентского опыта важна для вашего бизнеса |
| 18.4. Как разработать стратегию клиентского опыта |
| 18.5. 5 советов по построению клиентоориентированной культуры |
| 18.6. Позвольте обратной связи направлять вас вас |
| 18.7. Методы сбора отзывов у клиентов |
| 18.8. Создание запоминающихся впечатлений + снижение трения |
| 18.9. 3 подсказки для создания незабываемого впечатления |
| 19.1. Цикл Деминга |
| 19.2. Что дальше? |
| 19.3. Act — улучшение, корректировка |
| 19.4. Check — проверка, контроль |
| 19.5. Do — исполнение, реализация |
| 19.6. Plan — планирование |
| 19.7. Этапы Цикла Деминга |
| 20.1. Диффузия инноваций |
| 20.2. Диффузия инноваций и практика. Как всем этим пользоваться? |
| 20.3. Типы людей (пользователей) в теории диффузии инноваций |
| 20.4. Элементы теории диффузии инноваций |
| 20.5. В чем суть теории диффузии инноваций |
| 21.1. AI artificial intelligence что это? |
| 21.2. Как развивался artificial intelligence |
| 21.3. Из чего состоит artificial intelligence |
| 21.4. Трудности в создании решений на основе искусственного интеллекта |
| 21.5. Цифровые двойники |
| 21.6. Дополнения к человеческому телу |
| 21.7. Роботы–рекрутеры |
| 21.8. AI artificial intelligence в медиа |
| 21.9. AI artificial intelligence в индустрии развлечений |
| 21.10. AI artificial intelligence и распознавание мошенничества |
| 21.11. Умные машины |
| 22.1. Пирамида Роберта Дилтса |
| 22.2. Как начать работу с моделью |
| 22.3. Миссия / видение |
| 22.4. Идентичность |
| 22.5. Ценности / убеждения |
| 22.6. Способности / навыки / компетенции |
| 22.7. Поведение / действия |
| 22.8. Окружение / среда |
| 22.9. Зачем использовать пирамиду нейрологических уровней |
| 22.10. Что такое «пирамида нейрологических уровней» |
| 23.1. Drive Motivation |
| 23.2. Когда Drive Motivation на нуле |
| 23.3. Drive мотивация в Ultimate Guitar |
| 23.4. Drive мотивация в Avito |
| 23.5. Drive Motivation в китайских стартапах |
| 23.6. Drive Motivation в Apple |
| 23.7. Drive Motivation в Dropbox |
| 23.8. Drive Motivation в Slack |
| 23.9. Drive Motivation в IT |
| 23.10. Drive мотивация в России |
| 23.11. Виды мотивации |
| 23.12. История Drive Motivation |
| 24.1. Проектный офис |
| 24.2. Проектный офис за 90 дней |
| 24.3. Проектный офис для банка |
| 24.4. Что дает компании внедрение проектного офиса? |
| 24.5. Из кого состоит проектный офис |
| 24.6. Типы проектных офисов |
| 24.7. С чего начать запуск проектного офиса? |
| 24.8. Когда нужен проектный офис? |
| 25.1. Внедрение продуктовых инноваций |
| 25.2. Методы внедрения инноваций |
| 25.3. Этапы внедрения инноваций |
| 25.4. Жизненный цикл инновационного продукта |
| 26.1. Мотивация 3.0 |
| 26.2. Мотивация в IT |
| 26.3. Приемы мотивации 3.0 |
| 26.4. Деньги или творчество? |
| 26.5. Чем хороша Мотивация 3.0? |
| 26.6. Почему не работает мотивация 2.0? |
| 26.7. Способы мотивации |
| 27.1. Конкуренция vs монополия |
| 27.2. Почему большинство компаний выбирают конкуренцию, а не монополию |
| 27.3. Монополия и инновации |
| 27.4. Конкуренция и копирование |
| 27.5. Основное отличие монополии от конкуренции |
| 28.1. Экстремальное программирование |
| 28.2. **Непрерывная интеграция** |
| 28.3. **«Коллективное владение» кодом** |
| 28.4. **Небольшие релизы** |
| 28.5. **Ежеквартальный цикл** |
| 28.6. **Еженедельный цикл** |
| 28.7. **Пользовательские истории** |
| 28.8. **«Энергичная» работа (Energized Work)** |
| 28.9. **Информативное рабочее пространство** |
| 28.10. **Целостная команда** |
| 28.11. **Парное программирование** |
| 28.12. **Практики экстремального программирования** |
| 28.13. Цели **экстремального программирования** |
| 28.14. **Ценности экстремального программирования** |
| 29.1. Преимущества Impact Mapping |
| 29.2. Базовые компоненты Impact Mapping |
| 29.3. Рекомендации для применения Impact Mapping |
| 30.1. **Что такое Модель Коттера** |
| 30.2. **Шаг 8: Закрепите изменения в корпоративной культуре** |
| 30.3. **Шаг 7: Непрерывные изменения** |
| 30.4. **Шаг 6: Создайте краткосрочные победы** |
| 30.5. **Шаг 5: Удалите препятствия** |
| 30.6. **Шаг 4: Передайте видение** |
| 30.7. **Шаг 3. Создайте видение перемен** |
| 30.8. **Шаг 2: Формирование мощной коалиции** |
| 30.9. **Шаг 1: Создайте срочность** |
| 31.1. Бережливые инновации |
| 31.2. Экономика замкнутого цикла |
| 31.3. Современные бережливые инновации |
| 31.4. Пионер бережливых инноваций |
| 31.5. Lean innovation = четыре человека, свинья и картошка. |
| 31.6. Больше бережливых инноваций за меньшую цену |
| 31.7. Кейс по бережливым инновациям в Airbus |
| 31.8. Осмелеть для Lean |
| 31.9. 4 блока Lean Innovation |
| 31.10. Как создавать бережливые инновации? |
| 32.1. Lean Canvas |
| 32.2. Как начать работу с Lean Canvas |
| 32.3. Преимущества Lean Canvas |
| 32.4. Отличия Lean Canvas от Business Model Canvas** |
| 32.5. История возникновения Lean Canvas |
| 32.6. Примеры заполненного Lean Canvas |
| 32.7. Как заполнять Lean Canvas |
| 32.8. Шаблон Lean Canvas |
| 32.9. Что такое Lean Canvas? |
| 33.1. Fit For Purpose |
| 33.2. **Метрики «здоровья» бизнеса в Fit For Purpose** |
| 33.3. **Количественные критерии соответствия в фреймворке Fit For Purpose** |
| 33.4. **Какие должны быть вопросы в Fit For Purpose** |
| 33.5. **Эксперименты в Fit For Purpose** |
| 33.6. **Теория Fit For Purpose** |
| 33.7. Основы фреймворка Fit For Purpose |
| 34.1. Lean 6 Sigma |
| 34.2. Кейс Prysmian Group Russia |
| 34.3. Как Lean 6 Sigma внедряют в «Силовых машинах» |
| 34.4. Что даст Lean 6 Sigma? |
| 34.5. Главные принципы Lean 6 Sigma |
| 34.6. Что такое DMAIC |
| 34.7. 6 этапов, чтобы встать на путь Lean 6 Sigma |
| 34.8. Где нужен подход Lean 6 Sigma |
| 34.9. Как работает Lean 6 Sigma |
| 34.10. В чем суть подхода Lean 6 Sigma |
| 34.11. Зачем совмещать два подхода? |
| 35.1. Модели монетизации |
| 35.2. Заработать право на дополнительные продажи |
| 35.3. Заставьте ваши цены исчезнуть |
| 35.4. Обоснуйте или убейте свой самый низкий ценовой ориентир |
| 35.5. Бросьте себе вызов. |
| 35.6. Вам нужен эффективный процесс продаж независимо от того, насколько виральным является ваш продукт |
| 35.7. Единственная постоянная вещь, связанная с ценообразованием, это изменение |
| 35.8. Ценообразование = продуктовый маркетинг |
| 36.1. Фреймворк «Heart» |
| 36.2. Метрики |
| 36.3. Сигналы |
| 36.4. Цели |
| 36.5. Как использовать эти метрики |
| 36.6. Task Success (Успех ключевых задач) |
| 36.7. Retention (Удержание) |
| 36.8. Adoption (Принятие) |
| 36.9. Engagement (Вовлечение) |
| 36.10. Happiness (Счастье) |
| 36.11. Метрики HEART фреймворка |
| 37.1. Дорожная карта проекта |
| 37.2. Дорожные карты в Agile и Waterfall: в чем разница? |
| 37.3. Проблемы реализации дорожной карты в IT–проектах |
| 37.4. Программы для создания дорожных карт |
| 37.5. Как построить дорожную карту проекта |
| 37.6. Виды дорожных карт |
| 37.7. Зачем нужна дорожная карта проекта? |
| 38.1. Компетенции руководителя проекта |
| 38.2. Актуальная карта компетенций руководителя проекта– залог эффективности |
| 38.3. Составление карты компетенций руководителя проекта |
| 38.4. Мировые стандарты для внедрения компетенций руководителя проекта |
| 38.5. Базовые компетенции проект–менеджера |
| 38.6. Кто такой руководитель проекта |
| 39.1. Фаза инициации проекта |
| 39.2. Описание проекта |
| 39.3. Устав и паспорт проекта |
| 39.4. Зачем нужна фаза инициации проекта |
| 40.1. CRM–маркетинг |
| 40.2. CRM–маркетинг и ценность продукта |
| 40.3. А можно ли без персонализации? |
| 40.4. Персонализация маркетинга с опорой на данные |
| 40.5. Зачем нужен CRM–маркетинг |
Если вы окажетесь недовольны результатами обучения, то просто сможете запросить возврат по адресу contact@leadstartup.ru
Вы сможете в течение 60 дней пробовать использовать новые навыки в вашей работе — и если разочаруетесь мы вернем деньги
Мы уверены что вам понравится обучение и результаты — менее 1% проходящих обучение у нас запрашивали возврат средств
Даем возможность обучаться бесплатно на наших закрытых мастер–классах, онлайн
Оказывайте экспертную поддержку, заводите новые знакомства и друзей 🙂
Инноваторы, предприниматели и менеджмент корпораций — вам точно будет интересно
Обучение в LeadStartup дает возможность решать кейсы,
Формат обучения подразумевает решение вами тестов и задач — вы заранее будете готовы ко многим вопросам на собеседовании
Помимо сертификата международного образца вы освоите все необходимые для работы компетенции
Если вы окажетесь недовольны результатами обучения, то просто сможете запросить возврат по адресу contact@leadstartup.ru
Вы сможете в течение 60 дней пробовать использовать новые навыки в вашей работе — и если разочаруетесь мы вернем деньги
Мы уверены что вам понравится обучение и результаты — менее 1% проходящих обучение у нас запрашивали возврат средств
У нас удобнее. Небольшие (до 5 минут) уроки по конкретному аспекту инструментов и методологий.
Вместо выделения времени на посещение лекций или просмотр часового урока вы сможете проходить обучение в любом месте и любом темпе.
Также, после каждого урока вы проходите короткий тест для закрепления материала.
В любой момент. Прямо на платформе вы можете задать свой вопрос и, обычно, в течение 30 минут получите ответ от одного из тренера LeadStartup.
Иногда, если вопрос очень специфичный и мы его адресуем конкретному тренеру (кто лучше разбирается в вопросе), время ответа может затянуться до суток.
Вы должны полностью пройти курс и пройти тестирование.
Если вы неверно ответите на тестовые вопросы у вас будет возможность исправить варианты ответа на верные.
В основном это руководители в Enterprise и SMB.
Также у нас много студентов и специалистов широкого профиля, которые хотят поднять свою рыночную стоимость.
Гарантируем. После полного прохождения обучения ± 3 месяца.
Обычно в течение 24 часов.
Редко, если выбран нестандартный способ оплаты, до 5 дней.
Если вы окажетесь недовольны результатами обучения, то просто сможете запросить возврат по адресу contact@leadstartup.ru
Вы сможете в течение 60 дней пробовать использовать новые навыки в вашей работе — и если разочаруетесь мы вернем деньги
Мы уверены что вам понравится обучение и результаты — менее 1% проходящих обучение у нас запрашивали возврат средств
Получить все материалы в Telegram
