формирование дорожных карт по реализации целей стратегии
генерация способов снятия ограничений по достижению целей
1.1. Start Message - Professional Scrum Product Owner |
2.1. Почему тут пусто? |
3.1. Что будет на платформе? |
4.1. Обратная связь |
5.1. Владелец Продукта |
5.2. Резюме — что же делает Владелец Продукта? |
5.3. Зачем нужен Владелец Продукта |
5.4. Как работает Владелец Продукта? |
5.5. На что ориентируется Владелец Продукта при принятии решений? |
5.6. Ведение бэклога |
5.7. Видение продукта и вовлечение |
6.1. Продакт менеджмент |
6.2. Видение будущего продакт–менеджмента |
6.3. Что такое agile продакт–менеджмент? |
6.4. Роли в продакт–менеджменте: больше, чем просто менеджер |
6.5. История продакт–менеджмента |
6.6. Дополнительные навыки продакт менеджера |
6.7. Функции менеджера продукта (Product Manager, PM) |
6.8. Что такое продакт–менеджмент («Product Management»)? |
7.1. PSPO — Q68 |
7.2. PSPO — Q7 |
7.3. PSPO — Q9 |
7.4. PSPO — Q12 |
7.5. PSPO — Q14 |
7.6. PSPO — Q22 |
7.7. PSPO — Q26 |
7.8. PSPO — Q32 |
7.9. PSPO — Q36 |
7.10. PSPO — Q37 |
7.11. PSPO — Q50 |
7.12. PSPO — Q52 |
7.13. PSPO — Q57 |
7.14. PSPO — Q58 |
7.15. PSPO — Q62 |
7.16. PSPO — Q19 |
7.17. PSPO — Q40 |
7.18. PSPO — Q71 |
7.19. PSPO — Q72 |
7.20. PSPO — Q78 |
7.21. PSPO — Q13 |
7.22. PSPO — Q21 |
7.23. PSPO — Q31 |
7.24. PSPO — Q70 |
7.25. PSPO — Q42 |
7.26. PSPO — Q53 |
7.27. PSPO — Q38 |
7.28. PSPO — Q15 |
7.29. PSPO — Q56 |
7.30. PSPO — Q18 |
7.31. PSPO — Q5 |
7.32. PSPO — Q16 |
7.33. PSPO — Q41 |
7.34. PSPO — Q20 |
7.35. PSPO — Q55 |
7.36. PSPO — Q69 |
7.37. PSPO — Q10 |
7.38. PSPO — Q28 |
7.39. PSPO — Q30 |
7.40. PSPO — Q34 |
7.41. PSPO — Q43 |
7.42. PSPO — Q51 |
7.43. PSPO — Q61 |
7.44. PSPO — Q3 |
7.45. PSPO — Q67 |
7.46. PSPO — Q64 |
7.47. PSPO — Q23 |
7.48. PSPO — Q27 |
7.49. PSPO — Q66 |
7.50. PSPO — Q73 |
7.51. PSPO — Q76 |
7.52. PSPO — Q77 |
7.53. PSPO — Q79 |
7.54. PSPO — Q6 |
7.55. PSPO — Q24 |
7.56. PSPO — Q46 |
7.57. PSPO — Q29 |
7.58. PSPO — Q33 |
7.59. PSPO — Q35 |
7.60. PSPO — Q59 |
7.61. PSPO — Q80 |
7.62. PSPO — Q45 |
7.63. PSPO — Q49 |
7.64. PSPO — Q39 |
7.65. PSPO — Q25 |
7.66. PSPO — Q2 |
7.67. PSPO — Q1 |
7.68. PSPO — Q65 |
7.69. PSPO — Q11 |
7.70. PSPO — Q48 |
7.71. PSPO — Q44 |
7.72. PSPO — Q47 |
7.73. PSPO — Q63 |
7.74. PSPO — Q17 |
7.75. PSPO — Q75 |
7.76. PSPO — Q8 |
7.77. PSPO — Q74 |
7.78. PSPO — Q4 |
7.79. PSPO — Q60 |
7.80. PSPO — Q54 |
8.1. Ванильные метрики или метрики тщеславия |
8.2. Как отличать правильные метрики от метрик тщеславия? |
8.3. Как и чем заменять метрики тщеславия |
8.4. Пиратские метрики против ванильных метрик |
8.5. Что маскируют ванильные метрики? |
8.6. Какие бывают метрики тщеславия |
9.1. Целевая аудитория |
9.2. Как правильно определить свою целевую аудиторию? |
9.3. Что важно знать о своей целевой аудитории? |
9.4. Для чего важно знать свою целевую аудиторию? |
10.1. Модель «Waterfall» |
10.2. Примеры применения каскадной модели |
10.3. Недостатки каскадной модели |
10.4. Преимущества каскадной модели |
10.5. Содержание каскадной модели |
10.6. Краткая история «водопадной» модели Waterfall |
10.7. Что такое каскадная модель |
11.1. Как применять Working Backwards |
11.2. Зачем нужен принцип Working Backwards |
11.3. Что такое Working Backwards |
12.1. Что такое «поток ценности» и его карта |
12.2. Типичные ошибки при составлении value stream map |
12.3. С чего начинать |
12.4. Этапы построения value stream map |
12.5. Анализ value stream map — на что смотреть |
12.6. Структура value stream map |
12.7. Как нарисовать value stream map |
12.8. Зачем использовать value stream mapping |
13.1. Ценностное предложение |
13.2. FreshBooks |
13.3. DuckDuckGo |
13.4. Apple MacBook |
13.5. Примеры ценностных предложений на 5+ |
13.6. Как тестировать ценностное предложение |
13.7. Получить информацию можно разными способами |
13.8. Возможно, у вас появился логичный вопрос: «А как узнать всё это?» |
13.9. Вопросы для понимания проблематики: |
13.10. Теперь о том, как составить ценностное предложение |
13.11. 3. Уникальность, отстройка от клиентов |
13.12. 2. Выгода |
13.13. 1. Ясность |
13.14. Основные элементы ценностного предложения: |
13.15. Ценностное предложение решает, будет ли аудитория знакомиться с вашим продуктом |
14.1. Value/Effort matrix |
14.2. Результаты Lean Prioritization |
14.3. Кейс Lean Prioritization в Hygger |
14.4. Как работает техника Lean prioritization и Value/Effort matrix |
14.5. Кому подходит Lean prioritization и Value/Effort matrix |
14.6. Какие цели у расстановки приоритетов? |
14.7. Почему важно приоритизировать задачи? |
15.1. User Story Mapping |
15.2. Поток истории и её декомпозиция |
15.3. Описание аватара пользователя и его поведения |
15.4. Мыслить категориями «Сейчас и После» |
15.5. Как можно визуализировать карту пользовательской истории? |
15.6. Визуализация в User Story Mapping |
16.1. User Story |
16.2. Как используются User Stories |
16.3. Преимущества и возможные риски использования User Story |
16.4. INVEST–критерии в User Story |
16.5. Примеры User Story |
16.6. Шаблон User Story |
16.7. Формула User Story |
16.8. Специфика User Story |
16.9. Что такое User Story |
17.1. Story Points |
17.2. Как можно использовать оценки в Story Points |
17.3. Как оценивать задачу в Story Points |
17.4. Оценка в Story Points — это быстро |
17.5. Метод оценки в Story Points |
17.6. Оценка в «идеальных инженерных днях» |
18.1. Ценности и принципы Scrum |
18.2. Адаптация (Adaptation) |
18.3. Инспекция (Inspection) |
18.4. Прозрачность (Transparancy) |
18.5. Принципы скрама: |
18.6. Заключение |
18.7. 5. Уважение (Respect) |
18.8. 4. Обязательство (Commitment) |
18.9. 3. Открытость (Openness) |
18.10. 2. Смелость (Courage) |
18.11. 1. Фокусировка (Focusing) |
19.1. Масштабирование Scrum |
19.2. Large-Scale Scrum (LeSS) |
19.3. Scrum of Scrums |
20.1. Структура Scrum |
20.2. 3 Артефакта в Scrum |
20.3. 5 событий в Scrum |
20.4. 3 роли в Scrum |
21.1. Scrum команда |
21.2. Особенности и характеристики Scrum команды |
21.3. Роль Скрам Мастера (Scrum Master) |
21.4. Роль Владельца Продукта (Product Owner) |
21.5. Роли Scrum команды |
22.1. Что такое ретроспектива в Скраме |
22.2. Ошибки в проведении ретроспективы |
22.3. Когда проводить ретроспективу? |
22.4. Сколько длится ретроспектива? |
22.5. Как проходит ретроспектива |
22.6. Зачем нужна ретроспектива |
23.1. OKR — это что? |
23.2. Прозрачность в OKR и Scrum |
23.3. Оценка в OKR и Scrum |
23.4. Фокусировка в OKR и Scrum |
24.1. Отличия Scrum и Kanban |
24.2. Какой из подходов выбрать? |
24.3. Преимущества Kanban |
24.4. Преимущества Scrum |
24.5. Преимущества Agile подхода |
24.6. Так в чем же разница между Scrum и Kanban? |
24.7. В чем разница между Agile, Scrum и Kanban? |
25.1. Скрам–мастер |
25.2. С чем работает скрам–мастер? |
25.3. Какая разница между scrum–мастером и agile–коучем? |
25.4. Что определяет крутость команды? |
25.5. К какому результату стремится Скрам–мастер? |
25.6. Как подобрать комфортную для команды скорость потока? |
25.7. Чем занимается Скрам–мастер? |
25.8. Что является целью скрам–мастера? |
25.9. Скрам–мастер добавляет уровень дисциплинированности в командные процессы |
25.10. В чём разница? |
25.11. Agile–организация |
25.12. Проектная |
25.13. Классическая |
26.1. Ежедневный Scrum |
26.2. Типичные ошибки при проведении ежедневных встреч в Scrum |
26.3. Три вопроса ежедневного Скрама |
26.4. Когда лучше начинать по времени ежедневный Скрам? |
26.5. Формат проведения ежедневных встреч в Scrum |
26.6. Что нужно для ежедневных встреч? |
26.7. Цели ежедневных встреч |
26.8. Характеристики ежедневных встреч |
27.1. Оценка задач в Scrum |
27.2. Ретроспектива |
27.3. Ежедневные митинги |
27.4. Спринты |
27.5. Как проходит оценка времени выполнения в Скрам? |
28.1. Внедрение Scrum |
28.2. Опыт работы по Scrum в Промсвязьбанке |
28.3. Опыт внедрения Scrum в Carrot Quest |
29.1. Церемонии Scrum |
29.2. Минусы Scrum |
29.3. Плюсы Scrum |
29.4. Роли в Скрам |
29.5. Sprint Retrospective Meeting |
29.6. Sprint Review Meeting |
29.7. Stand up |
29.8. Sprint Planning Meeting |
29.9. Sprint |
30.1. Scrum |
30.2. Минусы Scrum |
30.3. Плюсы Scrum |
30.4. Кейс внедрения Scrum в геймдеве |
30.5. Ретроспектива в Scrum |
30.6. Sprint Review в Scrum |
30.7. Stand up в Scrum |
30.8. Sprint или итерация в Scrum |
30.9. Бэклог в скрам |
30.10. Компоненты Scrum |
30.11. Правила Scrum |
31.1. Дистанционный Scrum |
31.2. Последние мысли |
31.3. Выводы |
31.4. «Daily Scrum» и фасилитация |
31.5. Что вам понадобится |
32.1. Противоположные силы |
32.2. Если ваш продукт не позволяет клиентам делать их жизнь лучше, цена не имеет значения. |
32.3. Неспособность сформировать спрос |
32.4. Формирование спроса |
32.5. Не будет спроса и, соответственно, не будет задачи, подлежащей исполнению, пока толчок и тяга не начнут работать вместе. |
32.6. Тяга к решению. |
32.7. Тяга к лучшей жизни. |
32.8. Тяга. |
32.9. Внутренние толчки. |
32.10. Внешние толчки. |
32.11. Толчок. |
32.12. Формирование спроса |
33.1. Jobs To Be Done интервью |
33.2. Узнайте, почему ваши клиенты отказываются от продукта |
33.3. Начните с точки покупки и двигайтесь в прошлое |
33.4. Слушайте потребности и болевые точки, которые привели к переключению |
33.5. Проводите JTBD интервью с партнёром |
33.6. Поговорите с 10 людьми, которые имели ключевое событие |
33.7. Какие вопросы задавать, если нет конкурентов |
33.8. Ищите ключевое событие |
34.1. Jobs to Be Done в маркетинге |
34.2. Не следуйте за хайпом |
34.3. Устранение неполадок: у вас отличный продукт, но никто не покупает. В чем дело? |
34.4. Выявить и остановить неэффективные маркетинговые кампании |
34.5. Сникерс — ещё один яркий пример маркетинга по JTBD |
34.6. Кейс: пищевая сода Arm & Hammer |
34.7. Как усилить связь продукта с клиентскими Jobs to Be Done |
34.8. Как клиенты на самом деле используют продукт |
34.9. За счёт чего работает маркетинг в JTBD |
34.10. Маркетинг с Jobs to Be Done |
34.11. Основы фреймворка Jobs to Be Done |
35.1. Jobs To Be Done |
35.2. Не ограничивайте конкуренцию продуктами с похожими функциями или внешними характеристиками. |
35.3. Jobs To Be Done освобождают нас от сказочников. |
35.4. Бездействие и волнение – ваши скрытные конкуренты. |
35.5. Копайте глубже, когда добираетесь до проблемы или стремления. Как клиенты пытались решить эту проблему раньше? |
35.6. Как заставить коллег или руководство изменить продукт? Оформите схему проблем как задачу, подлежащую исполнению. |
35.7. Узнайте, какого прогресса пытаются достичь клиенты. Какова их эмоциональная мотивация (JTBD)? Используйте эти данные, чтобы разделить конкуренцию. |
35.8. Задавайте правильные вопросы, чтобы понять, как ваши клиенты смотрят на конкуренцию. |
35.9. Спрашивайте клиентов о том, что они сделали, а не о том, что они хотят. Подтвердите это, если это возможно. |
35.10. Цените прогресс больше, чем результаты и цели. |
35.11. Возможности инноваций существуют, когда клиенты демонстрируют компенсаторное поведение. |
35.12. Продукты позволяют клиентам выполнять задачи |
35.13. Определение Jobs To Be Done |
36.1. Эпик в Скрам |
36.2. Как декомпозировать эпик по времени завершения |
36.3. Как разбить эпик в скрам по ролям |
36.4. Как разбить эпик в скрам по процессам |
36.5. Как декомпозировать эпик? |
36.6. Почему так важен Epic в Scrum |
36.7. Сколько времени занимает эпик в скрам |
36.8. Чем эпик отличается от темы, истории и задачи |
36.9. Зачем нужны эпики в скрам? |
36.10. Пример эпик из жизни |
36.11. Пример Epic в Scrum |
37.1. Активация (Activation) |
37.2. Удержание (Retention) |
37.3. Привлечение (Acquisition) |
37.4. Что такое Пиратские Метрики? |
37.5. Доход (Revenue) |
37.6. Реферальная программа и рекомендации (Referral) |
37.7. Применение пиратских метрик в бизнесе |
38.1. Что тестировать в первую очередь |
38.2. Где можно использовать А/Б тестирование |
38.3. Как проводить А/Б тестирование |
38.4. Зачем нужно А/Б тестирование |
38.5. Что такое А/Б тестирование |
39.1. Burn rate |
39.2. Что такое Burn rate |
39.3. Как рассчитать Burn rate |
39.4. Как это работает |
39.5. Как уменьшить Burn rate |
39.6. Заключение |
40.1. Шаблон бизнес–модели |
40.2. Что такое канва бизнес модели? |
40.3. Шаг 1. Сегменты потребителей (Customer Segments) |
40.4. Шаг 2. Ценностное предложение, или предлагаемая ценность (Value Propositions) |
40.5. Шаг 3. Каналы сбыта (Channels) |
40.6. Шаг 4. Взаимоотношения с клиентами (Customer Relationships) |
40.7. Шаг 5. Потоки дохода (Revenue Streams) |
40.8. Шаг 6. Ключевая деятельность (Key Activities) |
40.9. Шаг 7. Ключевые ресурсы (Key Resources) |
40.10. Шаг 8. Ключевые партнеры (Key Partnerships) |
40.11. Шаг 9. Структура расходов (Cost Structure) |
41.1. Growth Hacking |
41.2. Традиционный маркетинг |
41.3. Growth–маркетинг |
41.4. 4 отличия Growth Hacking и традиционного маркетинга |
41.5. Итак, на сегодняшний день известны следующие техники: |
41.6. Техники «Growth hacking» |
41.7. **Growth Hacking** основывается на трёх китах: |
41.8. Рецептура правильного **Growth Hacking’a** |
42.1. Сегментация клиентов |
42.2. Создавайте персонализированные призывы к действию |
42.3. Создание и курирование релевантного контента |
42.4. Начните с общего, а затем тонко подстраивайте контент |
42.5. Персонализация контента |
42.6. Как эффективно сегментировать клиентов |
42.7. Почему сегментирование клиентов — это важно? |
42.8. Типы сегментирования клиентов |
42.9. Что такое сегментация клиентов? |
43.1. Прибыль – основная цель любого бизнеса |
43.2. Когортный анализ |
43.3. 1st-COGS |
43.4. COGS |
43.5. Что такое COGS и 1st-COGS? |
43.6. Формулы юнит–экономики |
43.7. Юнит–экономика показывает, как бизнес зарабатывает с потока пользователей |
44.1. Time To Market |
44.2. Как улучшить показатель Time To Market |
44.3. Что важно помимо Time To Market |
44.4. Что включает в себя Time To Market |
45.1. Трекшн–карта |
45.2. Почему так важна трекшн–карта? |
45.3. Тестирование каналов продаж |
45.4. Каким может быть MVP |
45.5. Customer discovery |
45.6. Как работает трекшн–карта для инновационного проекта |
45.7. Кому и зачем нужна трекшн–карта |
45.8. Кто создал трекшн–карты? |
46.1. T-компетенции |
46.2. А зачем компании нужны сотрудники с Т–компетенциями? |
46.3. Как развивать T–компетенции сотрудников внутри компании |
46.4. Как нанять в команду человека с T–компетенциями |
46.5. Кто такой I-shaped специалист |
46.6. Как развить в себе t-shaped компетенции? |
46.7. Почему это «Т–компетенции»? |
47.1. T-Shaped |
47.2. Концепция L–shaped People |
47.3. Концепция M–shaped People |
47.4. Где T-Shaped специалисты наиболее востребованы? |
47.5. Концепция T-Shaped People |
48.1. Системное мышление |
48.2. Как развить системное мышление |
48.3. Уровни системного мышления |
48.4. Зачем нужно системное мышление |
48.5. Что такое системное мышление |
49.1. Стартап–питч |
49.2. Pitch Deck — презентация для стартап питча |
49.3. High Concept Pitch — высокоуровневый концепт для стартап питча |
49.4. Elevator Pitch — стартап питч «в лифте» |
49.5. Как найти инвесторов и общаться с ними |
50.1. Риски стартапа |
50.2. Выясняйте значимость проблемы |
50.3. Не игнорируйте плохие новости |
50.4. Берите обязательства, игнорируйте лесть |
50.5. Откажитесь от формальностей |
50.6. Объективный риск стартапа — время и внимание |
50.7. Самый распространенный риск стартапа |
51.1. Стартап |
51.2. Медленный рост стартапа — это опасно |
51.3. Почему инвесторы дают деньги стартапам |
51.4. Почему важно ориентироваться на темпы роста |
51.5. Рост — это компас для стартапа |
51.6. Скорость роста в стартапе — какой она должна быть? |
51.7. Как появляются идеи для создания стартапа — на примерах |
51.8. Отличие стартапа от обычного бизнеса |
51.9. Стартап — это компания, которая создана для быстрого роста и развития |
52.1. Спиральная модель разработки ПО |
52.2. Диаграмма Исикавы |
52.3. Цикл Деминга |
52.4. Спиральная модель разработки ПО на примере GanttPro |
52.5. Кейс разработки системы «Умный дом» по спиральной модели |
52.6. Недостатки спиральной модели разработки ПО |
52.7. Преимущества спиралевидной модели разработки ПО |
52.8. Оценка рисков в спиральной модели разработки |
52.9. Кому подходит спиральная модель разработки ПО |
52.10. Как работает спиралевидная модель |
53.1. Как работает воронка продаж: удачные примеры |
53.2. Пропорции в контент–воронке |
53.3. Контент для теплой аудитории |
53.4. Контент на холодную аудиторию |
53.5. Как правильно построить контент–воронку |
53.6. Воронка продаж в инстаграм |
53.7. Автоматическая воронка продаж |
53.8. Как двигать клиентов по воронке продаж на сайте: идеи |
53.9. Удачный пример воронки продаж офлайн |
53.10. Как посчитать конверсию воронки продаж? |
53.11. Как работает воронка на сайте? |
53.12. Первые шаги: как построить воронку продаж? |
53.13. Зачем нужна воронка продаж? |
53.14. Как покупатели попадают в воронку продаж? |
54.1. Корреляция vs причинность |
54.2. Корреляция против причинности: понятие разницы для ваших продуктов |
54.3. В чем разница между корреляцией и причинностью? |
54.4. Как проверить причинно–следственную связь в вашем продукте |
54.5. 1. Проверка гипотез |
54.6. Когда использовать проверку гипотез? |
54.7. 2. A/B/n Эксперименты |
54.8. Когда использовать A/B/n тесты? |
54.9. Заключение и рекомендации |
55.1. Cost Of Delay |
55.2. **Что такое Cost of Delay** |
55.3. **Как считать Cost of Delay на примере** |
55.4. **Cost of Delay и другие факторы срочности** |
56.1. Клиентский опыт |
56.2. Понимание опыта работы с клиентами |
56.3. Что такое клиентский опыт? |
56.4. Почему клиентский опыт важен для вашего бизнеса? |
56.5. В чем разница между клиентским опытом и обслуживанием клиентов? |
56.6. Что такое хороший клиентский опыт? |
56.7. 6 вещей, которые создают плохой клиентский опыт |
56.8. Почему вы должны использовать обратную связь |
56.9. Как измерить и проанализировать опыт клиента |
57.1. Customer Discovery |
57.2. Зачем нужен Customer Discovery |
57.3. Как пройти этап Customer Discovery |
57.4. Инструменты для Customer Discovery |
57.5. Заключение |
58.1. Карта клиентского опыта |
58.2. Отличия Customer Experience Map от Customer Journey Map |
58.3. Что такое Customer Experience Map |
58.4. Зачем вам Customer Experience Map |
58.5. Как рисовать карту |
58.6. Что делать с нарисованной картой |
59.1. Анализ клиентского опыта |
59.2. 3 вещи, которые нужно начать делать |
59.3. Способы сбора данных о клиентском опыте и обратной связи |
59.4. Как анализировать клиентский опыт |
59.5. Анализ тенденций изменения клиентского опыта |
60.1. Стратегия развития клиентского опыта |
60.2. Что такое стратегия клиентского опыта |
60.3. Почему стратегия клиентского опыта важна для вашего бизнеса |
60.4. Как разработать стратегию клиентского опыта |
60.5. 5 советов по построению клиентоориентированной культуры |
60.6. Позвольте обратной связи направлять вас вас |
60.7. Методы сбора отзывов у клиентов |
60.8. Создание запоминающихся впечатлений + снижение трения |
60.9. 3 подсказки для создания незабываемого впечатления |
61.1. Customer Lifetime Value |
61.2. **Зачем нужно обращать внимание на LTV** |
61.3. **Что важно для хорошего LTV** |
61.4. **Формула для расчета LTV** |
61.5. **Что нужно учитывать при расчете LTV** |
62.1. Customer Validation |
62.2. Как найти product market/fit |
62.3. Решенческое интервью (Solution Interview) |
62.4. Каким должен быть MVP |
62.5. Как проверить бизнес модель развития продукта |
63.1. Модель «Кеневин» |
63.2. Простые системы (Obvious, очевидные, банальные) |
63.3. Сложные системы (Complicated) |
63.4. Запутанные системы (Complex, комплексные) |
63.5. Хаотичные системы (Chaotic) |
64.1. Цикл Деминга |
64.2. Что дальше? |
64.3. Act — улучшение, корректировка |
64.4. Check — проверка, контроль |
64.5. Do — исполнение, реализация |
64.6. Plan — планирование |
64.7. Этапы Цикла Деминга |
65.1. Диффузия инноваций |
65.2. Диффузия инноваций и практика. Как всем этим пользоваться? |
65.3. Типы людей (пользователей) в теории диффузии инноваций |
65.4. Элементы теории диффузии инноваций |
65.5. В чем суть теории диффузии инноваций |
66.1. Пирамида Роберта Дилтса |
66.2. Как начать работу с моделью |
66.3. Миссия / видение |
66.4. Идентичность |
66.5. Ценности / убеждения |
66.6. Способности / навыки / компетенции |
66.7. Поведение / действия |
66.8. Окружение / среда |
66.9. Зачем использовать пирамиду нейрологических уровней |
66.10. Что такое «пирамида нейрологических уровней» |
67.1. Методика сегментации для стартапов |
67.2. Сегментация потребителей в результате живого общения |
67.3. Как начать сегментацию потребителей |
67.4. Типичная ошибка сегментации в стартапах |
67.5. Зачем нужна методика сегментации для стартапов? |
68.1. Внедрение продуктовых инноваций |
68.2. Методы внедрения инноваций |
68.3. Этапы внедрения инноваций |
68.4. Жизненный цикл инновационного продукта |
69.1. Performance Review |
69.2. **Дополнительные рекомендации по проведению Performance Review** |
69.3. **Обучение и поведение** |
69.4. **Долговременные и стратегические цели** |
69.5. **Конкретные метрики или KPI** |
69.6. **Как давать Performance Review** |
69.7. **Преимущества использования Performance Review** |
70.1. **Onboarding** |
70.2. Главные правила хорошего онбординга |
70.3. Ошибки в onboarding |
70.4. Когда не надо делать onboarding |
70.5. Онбординг через «пуши» |
70.6. Вовлекающий onboarding |
70.7. Свайпы |
70.8. Обзорная экскурсия или тур по продукту |
70.9. Виды onboarding после покупки |
70.10. Виды first-use onboarding |
70.11. Люди не любит онбординги |
70.12. Этапы онбординга |
70.13. Как onboarding работает в продукте |
70.14. Зачем нужен onboarding |
71.1. MVP |
71.2. Что делать с негативной обратной связью на MVP |
71.3. Как клиенты относятся к низкому качеству MVP |
71.4. Качество MVP в стартапах |
72.1. Monthly Active Users |
72.2. Как измерять Monthly Active Users и другие метрики |
72.3. Риски в использовании метрик DAU и MAU в играх |
72.4. Кейс по увеличению метрики Monthly Active Users |
72.5. Monthly Active Users в геймдеве |
72.6. Метрика LMAU |
72.7. Monthly Active Users и «липкость» |
72.8. DAU и MAU |
72.9. Зачем измерять Monthly Active Users? |
73.1. Ранние последователи |
73.2. Резюме и рекомендации |
73.3. Особенности ранних последователей |
73.4. Ранние последователи в маркетинге |
73.5. Кто такие ранние последователи |
73.6. Диффузия инноваций |
74.1. Принципы эффективной команды |
74.2. Что теперь делать руководителям эффективных команд? |
74.3. Как эти принципы эффективной команды работают на практике? |
74.4. Принципы успеха |
74.5. Как создается эффективная команда? |
75.1. Как создать эффективную команду |
75.2. Заключение |
75.3. Как построить эффективную команду? |
75.4. Что делает команду эффективной? |
75.5. Почему важна именно командная работа |
76.1. Карта эмпатии |
76.2. Как происходит процесс построения карты эмпатии |
76.3. Пример составленной карты эмпатии |
76.4. Шаблон карты эмпатии |
76.5. Что такое карта эмпатии и зачем она нужна |
77.1. Принцип Fail Fast |
77.2. **Принцип Fail Fast и конкурентоспособность бизнеса** |
77.3. **Принцип Fail Fast для поиска прибыльных рынков** |
77.4. **Fail Fast как принцип для получения обратной связи** |
78.1. Упражнение для развития навыков фасилитации |
78.2. Где обучают профессии фасилитатора |
78.3. Как выбрать фасилитатора? |
78.4. Участвующий фасилитатор |
78.5. Фасилитатор–лидер |
78.6. Нейтральный фасилитатор |
78.7. Что умеет фасилитатор: 9 навыков |
78.8. Когда нужен фасилитатор? |
78.9. Навыки фасилитации |
79.1. Get Out Of The Building |
79.2. **Get Out Of The Building — это для кого?** |
79.3. **Почему нужно учиться выходить на улицу** |
79.4. **Зачем нужно «выходить на улицу»** |
80.1. Команда роста |
80.2. Будущее маркетинга |
80.3. Когда нужно создавать команды роста, и нужно ли вообще |
80.4. Как команды роста несут ответственность |
80.5. Чем занимаются команды роста |
80.6. Что такое «Growth Team» |
81.1. Петли роста |
81.2. **Сколько должно быть петлей роста** |
81.3. **Структура** Growth Loop |
81.4. **Какими бывают петли роста** |
81.5. **Зачем нужно обращать внимание на петлю роста** |
81.6. **Что такое** Growth Loop |
82.1. Что такое HADI |
82.2. Примеры использования HADI |
82.3. 4. Выводы (Insights) |
82.4. 3. Аналитика (Data) |
82.5. 2. Действие (Action) |
82.6. 1. Гипотеза (Hypothesis) |
82.7. Как работать HADI–циклами |
82.8. Когда и где надо внедрять HADI |
82.9. Зачем нужно использовать HADI |
82.10. Лайфхаки, на которые стоит обратить внимание, даже если вам кажется, что вы с этим не столкнётесь: |
83.1. Тестирование гипотез продукта |
83.2. Кейс по тестированию гипотез в Google |
83.3. Как выстроить процесс тестирования гипотез в команде роста? |
83.4. Тестирование гипотез продукта методом HADI |
83.5. Инструменты проверки продуктовых гипотез |
83.6. Как понять, что у вас хорошая гипотеза |
83.7. Как сформировать гипотезу продукта для тестирования |
83.8. Зачем тестировать продуктовые гипотезы |
83.9. Тестирование гипотез |
83.10. Вы не ваш клиент |
83.11. Добавление слоев к пирогу |
83.12. Лучшие стартапы воздерживаются от перекусов |
83.13. Закон плохих кликов |
83.14. Искушение необъективности, основанной на недавнем опыте |
83.15. Тестируйте гипотезы, чтобы учиться |
83.16. Как небольшие постепенные улучшения объединяются во что–то более сложное |
83.17. Навигация по ландшафту возможностей тестирования гипотез роста |
83.18. Существует время и место для тестирования гипотез взлома роста |
84.1. Оценка бизнес–идеи |
84.2. Хорошие вопросы для выявления потребностей |
84.3. Плохие вопросы для выявления потребностей |
84.4. Меньше говорите, больше слушайте |
84.5. Спрашивайте о конкретных событиях и поступках, а не о мнениях и взглядах |
84.6. Говорите с людьми об их жизни, а не о вашей идее |
85.1. Как провести декомпозицию |
85.2. Зачем нужна декомпозиция? |
85.3. Ошибки декомпозиции |
85.4. SMART–критерии в декомпозиции |
85.5. Декомпозиция в IT |
85.6. Декомпозиции по Agile |
86.1. Стартап является инновационным стилем работы |
86.2. Как развивать Lean-стартап? |
86.3. Стадии CustDev |
86.4. Эффективный старт начинается с последователей продукта |
86.5. Возникает вопрос: «Можно ли проверить свою идею, не сделав ничего?» |
86.6. LeanStartup — новый подход |
86.7. Реальная жизнь продукта такова: |
86.8. Как устроен процесс производства в Agile? |
86.9. Почему так происходит? |
87.1. Метрики мобильных приложений |
87.2. Кейс по метрикам мобильных приложений |
87.3. Метрика ARPPU |
87.4. Метрики ARPU |
87.5. Метрика Transactions by User |
87.6. Метрика Paying Share |
87.7. Метрики монетизации мобильного приложения |
87.8. «Липкая» метрика |
87.9. Метрики мобильных приложений DAU, WAU, MAU |
87.10. Метрика Lifetime |
87.11. Метрики удержания — Retention Rate |
87.12. Какие бывают метрики мобильных приложений |
87.13. Зачем нужны метрики мобильных приложений |
88.1. Модели монетизации |
88.2. Заработать право на дополнительные продажи |
88.3. Заставьте ваши цены исчезнуть |
88.4. Обоснуйте или убейте свой самый низкий ценовой ориентир |
88.5. Бросьте себе вызов. |
88.6. Вам нужен эффективный процесс продаж независимо от того, насколько виральным является ваш продукт |
88.7. Единственная постоянная вещь, связанная с ценообразованием, это изменение |
88.8. Ценообразование = продуктовый маркетинг |
89.1. Три стадии развития стартапа по Running Lean |
89.2. Не бояться провалов |
89.3. Используйте тест Шона Эллиса |
89.4. Делать лучше других |
89.5. Сколько стоит? |
89.6. Оценить команду |
89.7. Стратегии бутстрэппинга |
89.8. Что дает бутстрэппинг |
89.9. Когда нет денег на хороший старт |
89.10. «Б, Б, вариант Б!» |
89.11. Бизнес или хэндмейд? |
90.1. Мотивация проектной команды |
90.2. 6. Дайте доступ к пользователям |
90.3. 5. Поощряйте инновации |
90.4. 4. Расшарьте ответственность |
90.5. 3. Работайте кроссфункциональной командой |
90.6. 2. Обучайтесь вместе |
90.7. 1. Дайте команде лидировать |
91.1. Компетенции руководителя проекта |
91.2. Актуальная карта компетенций руководителя проекта– залог эффективности |
91.3. Составление карты компетенций руководителя проекта |
91.4. Мировые стандарты для внедрения компетенций руководителя проекта |
91.5. Базовые компетенции проект–менеджера |
91.6. Кто такой руководитель проекта |
92.1. Области знаний и умений менеджера проекта |
92.2. Управление коммуникациями |
92.3. Управление проектной командой |
92.4. Управление рисками проекта |
92.5. Управление финансами |
92.6. Управление временем проекта |
92.7. Управление содержанием и качеством |
93.1. Проектный менеджмент |
93.2. Жизненный цикл проекта |
93.3. Основные ограничения проекта |
93.4. Что нужно для реализации проекта |
93.5. Каким бывает проектный менеджмент |
93.6. Что такое проектный менеджмент |
94.1. Видение продукта |
94.2. Как заставить видение продукта работать |
94.3. Рекомендации по адаптации видения продукта |
94.4. Что вам нужно, чтобы создать хорошее видение продукта? |
94.5. Как вы можете использовать видение продукта? |
94.6. Что такое видение продукта? |
95.1. Product marketing fit |
95.2. Как достичь Product marketing fit кейс Slack |
95.3. Product marketing fit: трудно достичь, легко потерять |
95.4. Ошибки в поиске своего Product market fit |
95.5. Как измерить индекс реферальности продукта |
95.6. Как измерить свой Product market fit |
95.7. Как достичь market fit: коротко |
95.8. Как найти свой Product market fit: масштабируйте |
95.9. Как найти свой Product market fit: продайте продукт |
95.10. Как найти свой Product market fit: идея и рынок |
95.11. Из чего состоит Product marketing fit |
96.1. Product Led Growth |
96.2. Кейс Miro по применению стратегии Product led growth |
96.3. Кейс Prezi по внедрению Product Led Growth |
96.4. Кейс Яндекс. Облако по внедрению Product Led Growth |
96.5. Модели Free trial или Freemium: как выбрать? |
96.6. Как внедрить стратегию Product led growth |
96.7. Кому подходит Product led growth? |
96.8. Зачем вам нужна стратегия Product led growth |
96.9. Кто применяет Product led growth? |
97.1. Продуктовый аналитик |
97.2. Какие еще есть аналитики в айти? |
97.3. Что почитать про метрики продуктовому аналитику? |
97.4. Какие сервисы используют продуктовые аналитики |
97.5. Что должен знать продуктовый аналитик |
97.6. Сколько зарабатывает продуктовый аналитик |
97.7. За какими метриками следит продуктовый аналитик |
97.8. Как продуктовый аналитик выбирает метрики |
97.9. Что делает продуктовый аналитик |
98.1. Метрика полярной звезды |
98.2. Как выбрать лучшую метрику полярной звезды |
98.3. Должна ли компания иметь только одну метрику полярной звезды |
98.4. Примеры хороших метрик полярной звезды |
98.5. Что такое метрика полярной звезды и почему она важна? |
99.1. Когортный анализ |
99.2. Где можно провести когортный анализ? |
99.3. Что необходимо для когортного анализа? |
99.4. Ключевые показатели когортного анализа. |
99.5. Чем же может помочь когортный анализ? |
99.6. Кому пригодится когортный анализ? |
100.1. Модель Кано |
100.2. Полезные советы по применению модели Кано |
100.3. Поднимаем ожидания потребителей всё выше и выше |
100.4. Волнующие (воздействующие) качества |
100.5. Основные (желаемые) качества |
100.6. Базовые (ожидаемые) качества |
Если вы окажетесь недовольны результатами обучения, то просто сможете запросить возврат по адресу contact@leadstartup.ru
Вы сможете в течение 60 дней пробовать использовать новые навыки в вашей работе — и если разочаруетесь мы вернем деньги
Мы уверены что вам понравится обучение и результаты — менее 1% проходящих обучение у нас запрашивали возврат средств
Даем возможность обучаться бесплатно на наших закрытых мастер–классах, онлайн
Оказывайте экспертную поддержку, заводите новые знакомства и друзей 🙂
Инноваторы, предприниматели и менеджмент корпораций — вам точно будет интересно
Обучение в LeadStartup дает возможность решать кейсы,
Формат обучения подразумевает решение вами тестов и задач — вы заранее будете готовы ко многим вопросам на собеседовании
Помимо сертификата международного образца вы освоите все необходимые для работы компетенции
Если вы окажетесь недовольны результатами обучения, то просто сможете запросить возврат по адресу contact@leadstartup.ru
Вы сможете в течение 60 дней пробовать использовать новые навыки в вашей работе — и если разочаруетесь мы вернем деньги
Мы уверены что вам понравится обучение и результаты — менее 1% проходящих обучение у нас запрашивали возврат средств
У нас удобнее. Небольшие (до 5 минут) уроки по конкретному аспекту инструментов и методологий.
Вместо выделения времени на посещение лекций или просмотр часового урока вы сможете проходить обучение в любом месте и любом темпе.
Также, после каждого урока вы проходите короткий тест для закрепления материала.
В любой момент. Прямо на платформе вы можете задать свой вопрос и, обычно, в течение 30 минут получите ответ от одного из тренера LeadStartup.
Иногда, если вопрос очень специфичный и мы его адресуем конкретному тренеру (кто лучше разбирается в вопросе), время ответа может затянуться до суток.
Вы должны полностью пройти курс и пройти тестирование.
Если вы неверно ответите на тестовые вопросы у вас будет возможность исправить варианты ответа на верные.
В основном это руководители в Enterprise и SMB.
Также у нас много студентов и специалистов широкого профиля, которые хотят поднять свою рыночную стоимость.
Гарантируем. После полного прохождения обучения ± 3 месяца.
Обычно в течение 24 часов.
Редко, если выбран нестандартный способ оплаты, до 5 дней.
Если вы окажетесь недовольны результатами обучения, то просто сможете запросить возврат по адресу contact@leadstartup.ru
Вы сможете в течение 60 дней пробовать использовать новые навыки в вашей работе — и если разочаруетесь мы вернем деньги
Мы уверены что вам понравится обучение и результаты — менее 1% проходящих обучение у нас запрашивали возврат средств