OKR — метод целеполагания 🎯 «Objectives & Key Results» с примерами в компаниях

OKR — это метод целеполагания, в основе которого лежит выделение целей и ключевых результатов.

Этот подход часто используется в Agile и современных IT компаниях.

Метод OKR — это система стратегического планирования и управления. Изначально он был разработан компанией Intel, а его название расшифровывается как "Цели и ключевые результаты".

Это простой процесс, в котором вы решаете, какие показатели наиболее важны для вашей компании или бизнеса, затем создаете измеримые цели, которые соответствуют этим показателям.

Затем эти цели (или "OKR") разбиваются на ключевые результаты, или КР. КР — это конкретные задачи, которые вам необходимо решить для достижения каждой из ваших целей.

Метод OKR помогает сосредоточиться на том, что действительно важно для вашего бизнеса, и убедиться, что все в вашей компании понимают, что это такое.

Аббревиатура "OKR" означает "Цели и ключевые результаты". Цель — это конкретная задача, которую вы хотите решить, например, "увеличить доход на 20%". Ключевой результат — это то, как вы определяете, достигли ли вы этой цели, например, "увеличение трафика на 15%". Идея заключается в том, что если у вас есть четкие задачи и ключевые результаты, то легко понять, продвигаетесь ли вы к своей конечной цели.

Чтобы использовать метод OKR, начните с определения трех ключевых показателей эффективности (KPI) для каждого KPI в вашей команде. Затем решите, какая работа должна быть выполнена для достижения этих KPI — это то, что мы будем называть нашими целями. И наконец, напишите конкретные цели для каждого KPI и задачи — это и есть наши ключевые результаты.

OKR нужны для того, чтобы сотрудники включались в работу. Работа в формате KPI предполагает стремление к результатам, которых требуют. Но это не значит, что сотрудники будут классно выполнять свою работу. Они будут хорошо ее выполнять, когда они сами поставят себе цели. У них появляется ответственность, свобода выбора, предприимчивость.

Подход с выделение ключевых показателей эффективности (КПЭ, или KPI) — в некоторых случаях перестает работать. Если вы хотите не просто выполнения обязанностей, а мотивированных и вовлеченных сотрудников — вам поможет целеполагание по OKR.

OKR нужны нам потому, что это эффективный способ структурировать цели, измерить прогресс в их достижении и поделиться этой информацией со всеми, кто в ней нуждается.

OKR также обеспечивают механизм, позволяющий показать сотрудникам, как их работа способствует достижению общих целей компании. Это помогает им почувствовать цель и ответственность за свою работу, что может иметь решающее значение для мотивации сотрудников на высокие достижения.

OKRs — цели и ключевые результаты — это метод количественной оценки успеха, который является измеримым, отслеживаемым и реализуемым. Такой способ управления проектами гораздо эффективнее традиционного подхода к постановке целей. В этой статье мы рассмотрим преимущества этого метода и то, как вы можете использовать его в своей организации.

Преимущества ОКР

OKRs помогает вам:

• Четко определить свои цели

• Приоритизировать свою работу

• Сфокусироваться на том, что действительно важно

• Измерить прогресс в достижении целей

• Соединить всех вокруг наиболее важных задач, которые необходимо решить.

Подойдите к своим сотрудникам и объявите, что цели в этом квартале, году вы устанавливаете себе сами. Чтобы они поняли на что им ориентироваться, покажите вашу цель. Расскажите о долгосрочных целях компании.

Внедрить OKR может быть непросто, если раньше ваши люди работали по модели KPI или по другим моделям, которые предполагают конкретные обязанности, и где цели "назначались" сверху (со стороны менеджмента). Вам понадобиться работать над корпоративной культурой и на деле показать, что теперь сотрудники могут сами управлять своими целями.

OKR — это эффективный способ убедиться, что все работают над достижением общих целей, и его можно внедрить в вашей компании за несколько простых шагов. Вот несколько советов:

Во–первых, определите ваши ОКР. Вам необходимо понять, чего вы хотите достичь как организация, прежде чем двигаться вперед в этом процессе. Спросите себя: Как мы хотим, чтобы выглядела наша компания через 6 месяцев? 12 месяцев? 2 года? Как мы узнаем, добились ли мы успеха? Каковы наши самые большие проблемы? Ответьте на эти вопросы как можно более подробно.

Далее определите, кто будет отвечать за каждую цель. В идеале это должен быть один человек для каждой цели, но если в создании цели участвует несколько человек, это не страшно! Просто убедитесь, что каждый знает, кому он должен отчитаться, когда закончит свою часть проекта.

Теперь наступает самое сложное: принятие решения о целях.

OKR и KPI — это метрики, которые компании используют для отслеживания прогресса в достижении цели. Однако между ними есть несколько ключевых различий:

• OKR устанавливаются на уровне компании и измеряют общую эффективность компании, в то время как KPI устанавливаются на индивидуальном уровне и измеряют индивидуальную эффективность.

• ОКР делают акцент на качественных, а не количественных целях, в то время как KPI делают акцент на количественных, а не качественных целях.

• ОКР подчеркивают влияние, а не эффективность, в то время как KPI подчеркивают эффективность, а не влияние.

OKR являются более качественными, а KPI — более количественными.

OKR — это цель, которую вы ставите перед собой, причем цель может быть любой: проект, навык или привычка. Результат вашей ОКР — это то, что вы можете измерить и оценить, но это не точное измерение, как KPI. OKR должен быть каким–то образом измеряем, но не обязательно должен быть количественным, а если он количественный, то, скорее всего, будет несколько уровней успеха для одной и той же цели.

KPI — это то, что можно измерить количественно (или, по крайней мере, легко оценить количественно). Например, количество новых клиентов в компании или на сайте можно измерить, отследив, сколько людей регистрируется на ежегодной или ежемесячной основе; это показатель, который легко оценить путем подсчета цифр. Другим примером могут быть показатели продаж: сколько купонов было использовано в 2018 году? Сколько долларов это принесло? Такие показатели легко отслеживать и оценивать.

По идее, каскадирования быть не должно. Смысл OKR в том, чтобы сотрудники сами распоряжались своими целями. Что и как, зачем и для чего они будут это делать.

В традиционных организациях цели каскадируются. Это кажется само собой разумеющимся. Цели начинаются сверху, а затем каскадом спускаются вниз. Это очень распространено. Но это некорректно.

Каскад целей — это нисходящий, односторонний, необратимый поток, без циклов обратной связи, который заканчивается крахом. Именно то, чего не хочет инновационная организация.

Каскадная модель — это остаток командно–управленческого мышления, в котором решения текут сверху вниз. Мы должны прекратить использовать эту систему. Слова и образы являются мощным оружием и помогают формировать культуру организаций.

Хотя каскадирование целей является улучшением по сравнению с предыдущими подходами, это отнимает много времени. Как писал Джеймс Харви:

[Традиционная модель] представляет собой течение сверху–вниз и часто занимает слишком много времени для стабилизации. Отчеты отдела часто зависят от завершения целей их руководителя, и только потом они смогут начать строить свой собственный план.

Я видел огромные корпорации, в которых процесс постановки целей занимает 4-6 месяцев. Это не только огромная трата ресурсов, но также, это оставляет сотрудников без четких целей почти на полгода.

Должен быть способ получше.

Можно и нужно проводить демо, ретроспективы. Давая обратную связь, топы не должны говорить «»это не то, ребята, это полная чушь». Нужно давать обратную связь деликатно, желая помочь, а не гасить заряд мотивации сотрудников. Их интерес должен усидиваться, ребята должны учиться.

Не позволяйте своим OKR превратиться в решения на новый год. Вы должны сделать их частью рабочего дня каждого отдела, используя еженедельные проверки.

«Чек–ин» это короткая церемония для отслеживания результатов.

Идея состоит не в том, чтобы увеличить управленческие издержки или сделать больше совещаний, а в том, чтобы сделать существующие совещания более продуктивными и даже объединить или устранить некоторые из них.

«Чек–ин» должны проводиться каждую неделю.

Наличие ежемесячных совещаний для отслеживания результатов интуитивно понятно, когда у вас есть годовые цели, но поскольку вы используете ежеквартальные OKR, вы также должны проводить более частые проверки.

Они должны быть короткими и ограничиваться одним часом или меньше. Мы работали десятками команд, и всем им удалось уложиться в один час — обычно от 30 до 40 минут. «Чек–ин» команд, как правило, короче, а некоторые команды проводят короткие 15-минутные совещания.

Еженедельные проверки являются самым мощным инструментом для создания или отслеживания корпоративной культуры.

Очень важно правильно настроиться на такой «Чек–ин»:

• Улучшение OKR против тушения пожаров: Несколько отделов регулярно проводят собрания персонала, но обычно они посвящены решения создавшихся проблем, а не улучшению результатов. «Чек–ин» отменяет это: мы начинаем с измерения наших OKR.

• Сосредоточены на улучшении результатов, а не на оправданиях: «Чек–ин» должны быть о том, как мы собираемся улучшить наше OKR, а не о перечислении всех объяснений для неутешительных результатов, которые могут в конечном итоге произойти.

Забудьте про «Подсчеты»

Общий подход к отслеживанию OKR включает в себя практику подсчета очков, где вы даете оценки каждому ключевому результату в конце квартала.

Оценки обычно колеблются между 0 и 10, с ожидаемыми значениями около 6 и 7 в среднем.

Наш опыт говорит о том, что оценка имеет несколько проблем:

• Определяя OKR в начале квартала и выполняя их только в конце, вы настраиваете себя на неудачу. Без регулярной каденции измерения и отслеживания данных, результаты не улучшатся. В этом помогут «Чек–ины».

• Большинство команд считают процесс подсчета очков запутанным, поскольку он может быть чрезвычайно субъективным («что такое 0,5?»).

• Если вы определяете баллы заранее, это означает вы договариваетесь в начале квартала о том, что такое 0.3, 0.7 и т. д., тем самым увеличивая сложность до 5 раз. Для каждого ключевого результата вам придется установить от трех до пяти уровней достижения, что уж точно не поможет упрощению процесса.

Вот почему мы рекомендуем забыть о подсчете очков.

Используйте ключевые результаты, основанные на ценности, и просто измеряйте их.

Это будет проще для понимания, и это значительно сократит затраты времени на настройку OKR.

Структура «Чек–инов»

У нас была возможность курировать сотни проверок.

После экспериментов с различными подходами, мы обнаружили, что лучшая модель для «Чек–ина» включает в себя четыре элемента, которые мы разберем ниже.

Во время «Чек–ина» команда проходит через каждый этап для каждого ключевого результата.

Отслеживание OKR

«Чек–ин» начинается с данных. Какова нынешняя мера для этого результата? Что изменилось с момента последнего собрания?

Уровень доверия

Если прогресс OKR является количественным, то уровни уверенности приносят качественный аспект. Чего нет в данных?

Например, есть ли важная инициатива, которая запаздывает с запуском или ключевой клиент собирается уйти? Может быть, одна из наших гипотез оказалась нецелесообразной?

Чтобы установить уровень уверенности, команда должна ответить на следующий вопрос: учитывая информацию, которую мы имеем сегодня, насколько мы уверены, что достигнем каждого «ключевого результата» ?

Некоторые компании используют шкалу от 1 до 10, чтобы установить уровни уверенности, но по моему опыту, это может быть так же запутанно, как оценка ключевых результатов. Я рекомендую использовать три уровня, используя цвета (зеленый, желтый, красный) или смайлики (счастливый, обеспокоенный, грустный):

Два совета:

• Что имеет значение, так это диалог: все члены команды должны обсудить эти уровни. Они являются отличным методом выравнивания, который также позволит вам быстро оценить вовлеченность каждого члена команды.

• Красный (или «грустный») не означает, что команда должна сдаться. Он говорит, что команда должна изменить свой подход.

Преграды

Что тормозит команду? Есть ли внешний фактор, который, если его разрешить, может улучшить результаты?

Например, нужны ли команде лучшие инструменты или необходимо ускорить работу другого отдела?

Инициативность

Что нам необходимо для улучшения результатов?

Помните, что без движения ничего не сработает, так как «чек–ины»-это не просто измерение чисел. Вы должны что–то делать, чтобы улучшить свои ключевые результаты. Или, как писал Дональд Рейнертсен:

«Если проблемы решает только измерение, то покупка весов заставит вас похудеть.»

Большая разница с традиционными методами и планирования? OKR часто отслеживаются и пересматриваются — обычно ежеквартально. OKR — это простой и быстрый инструмент, который позволяет улучшить видение и креативность команд.

Создание четких планов в организации является одним из основных преимуществ OKR. Цель состоит в том, чтобы все шли в едином направлении, с абсолютно четкими приоритетами и регулярном темпе.

Оригинальная концепция OKR пришла из Intel и распространилась на прочих представителей Кремниевой долины. Гугл приняла OKR в 1999 г., в течение первого года своего существования. Этот метод обеспечил рост Google от 40 работников до 60 000 человек на данный момент.

Не только Google применяет технику OKR, но и прочие предприятия, включая: Spotify, Твиттер, LinkedIn и Airbnb.

Стоит отметить, что концепция OKR предназначена не только для компаний, производящих цифровые продукты. Walmart, Таргет, The Guardian, Dun and Bradstreet, и ING Bank также использовали ее.

• Гибкость: наиболее краткие целевые промежутки обеспечивают наиболее быструю корректировку и лучшую адаптацию к изменениям, повышают инициативность и уменьшают возможные риски и потери.

• Согласование и межфункциональное сотрудничество: использование общих OKR улучшает сотрудничество между различными отделами, устраняет взаимозависимости и объединяет конкурирующие инициативы.

• Сокращение времени на постановку целей: простота OKR делает процесс постановки целей более быстрым и легким, резко сокращая продолжительность и ресурсы, затрачиваемые на постановку целей.

• Четкое взаимодействие: прозрачность и упрощенность позволяют команде понять задачи и приоритеты компании, кроме того, каждый сотрудник способен вносить свой вклад в общий результат.

• Вовлечение сотрудников: двунаправленный подход к постановке целей связывает работников с задачами организации, повышая их вовлеченность.

• Автономия и подотчетность: команды имеют предопределенное направление и имеют возможность выбирать как достигать своих ОКР. Они становятся ответственными за собственные задачи, с четкими критериями успешности выполнения, известными всей организации, создавая взаимные обязательства.

• Сосредоточенность и дисциплинированность: сокращение количества целей создает фокус в компании, и координирует инициативы и усилия.

• Наиболее смелые и амбициозные задачи: разделение OKR и применение растяжимых целей, даже частично, позволяют команде ставить более смелые, трудоемкие и амбициозные задачи.

Джон Доэрр — это один из наиболее результативных и рискованных капиталистов всех времен. Он начал карьеру с работы в Intel и продолжал инвестировать в такие представительства, как Гугл и Амазон. Джон Доэрр — тот, кто ввел в OKR в Гугл. Ниже приведена его формула для целеполагания.

Концепция целеполагания Доэрра

Я буду _ _ _ _ _ _ _ _ — и это измеряется ____________

Корректная цель должна разъяснять и то, чего вы достигнете, так и то, как вы планируете измерять ее достижение. Ключевое слово здесь — «как измеряется», поскольку измерение — это то, что делает цель — целью. Без определения этой составляющей можно считать цель отсутствует, а все, что пока есть — лишь намерение.

Концепция Доэрра считается самым эффективным способом, позволяющим объяснить суть OKR:

Я буду (Цель, Objective) — и это измеряется (список Основных Итогов, Key Results).

Итак, как следует из названия, OKR включает в себя 2 компонента: цели и ключевые итоги (или ключевые результаты).

Цели — легко запоминающиеся качественные отражения результатов, которых вы хотели бы достигать. Цели необходимо устанавливать краткими, вдохновляющими и увлекательными. Цель должна являться мотивацией и бросать вызов.

Основные (ключевые) результаты — список показателей, которые измеряют ваш прогресс в достижении цели. Отдельная цель всегда должна иметь набор из 2-5 основных составляющих успеха. Запоминать большее количество никто не будет.

Все ключевые результаты, всё желаемые итоги — должны являться одновременно количественными и измеримыми. Как в свое время заявила Марисса Майер, которая является бывшим вице–президентом Гугл:

«Если у него нет численного количества, то это еще нельзя назвать ключевым результатом».

Прежде всего, нам нужна цель. Примером может быть «создание отличного клиентского опыта». Звучит заманчиво, но как ты узнаешь, действительно ли это подойдет? Помните, что без своевременного измерения у вас по сути еще нет цели.

Именно поэтому, нам необходимы ключевые результаты. Как мы можем измерить, что имеем хорошие результаты в процессе работы с клиентами? NPS и рост клиентской базы были бы самыми хорошими вариантами. Неужели наши клиенты так хорошо относятся к нам, что они рекомендуют нас и покупают продукт снова?

Но измерение NPS и количество повторных покупок сами могут нести неверную информацию. Это может мотивировать нас делать клиента счастливым любой ценой. А значит, можем включить контрмеры, например, затраты на привлечение клиентов. Мы хотим сделать наших клиентов счастливыми, сохраняя при этом расходы под контролем.

Развернутый пример:

Цель: Создание положительных результатов в процессе работы с клиентами

Основные задачи:

• Улучшить NPS от X до Y;

• Увеличить рост клиентской базы от X до Y;

• Поддерживать затраты на привлечение клиентов в соответствии с Y.

Теперь рассмотрим организацию, которая хочет увеличить взаимодействие с цифровым сервисом.

Цель: Радовать наших клиентов

Основные результаты:

• Сокращение оттока доходов (отписка) от X% до Y%;

• Увеличить NPS от X до Y;

• Улучшить средние еженедельные посещения на одного активного пользователя с X to Y;

• Увеличение бесплатного трафика от X до Y;

• Улучшить взаимодействие (пользователи, которые заполняют полный профиль) от X до Y.

Имея список предопределенных ключевых результатов, вы сможете формировать эффективные, устойчивые OKR. Мы нацелены на увеличение еженедельных посещений, но мы хотим, чтобы это было управляемо, а не за счет расширения маркетинговых расходов и общих трат компании.

Ключевые результаты имеют решающее значение. Прежде всего, они конкретизируют, что мы подразумеваем под задачей «радовать наших клиентов». Две отдельные команды или компании способны применять одну и ту же цель с разными ключевыми результатами.

Существует не один способ применений OKR, все компании или отдельные отделы способны адаптировать и настроить его для себя, формируя различные версии. Но есть пара основных понятий:

Гибкие цели (Agile Goals)

Взамен применения ежегодного стратегического планирования, OKR подразумевает гибкий подход, внедряя укороченные отчетные периоды.

А значит, компании могут спокойно пережить адаптационный период и своевременно реагировать на изменения. Это гибко. Это в духе Agile.

Упрощенность (Simplicity)

Использование OKR является простым, а сами формы легко понять. Оригинальная версия, используемая Intel — установить ежемесячные цели, которые будут ненавязчивыми и будут сопровождать обычный рабочий процесс.

Компании, которые перенимают OKR, начинают сокращать время, затрачиваемое на постановку целей: с нескольких месяцев до нескольких дней.

В результате они вкладывают свои ресурсы в достижение своих целей, а не в их постановку.

Прозрачность (Transparency)

Основной целью OKR является создание продуктивного планирования в организации. Поэтому цели являются открытыми для всех уровней компании — каждый имеет доступ к ним. OKR организации чаще всего видны на корпоративном портале/сайте.

Разные уровни планирования

OKR подразумевает, что тактика и стратегия имеют разные естественные темпы, поскольку последняя имеет тенденцию изменяться гораздо чаще. Для решения этой проблемы, OKR может иметь различные алгоритмы:

• Стратегический оборот с высоким уровнем долгосрочных OKR (как правило, ежегодный);

• Тактический оборот с укороченными временными промежутками для отделов (как правило, ежеквартально);

• Оперативный оборот для прослеживания итогов и активностей OKR (как правило, каждую неделю).

Двунаправленная постановка целей

Классическая методика каскадирования сверху–вниз занимает слишком продолжительное время и не несет должной ценности. Как писал Ласло Бок, бывший вице–президент Гугл по работе с людьми, в своей книге «Правила работы!»:

«Наличие целей повышает производительность труда. Однако тратить часы на каскадирование целей вверх и вниз не стоит. Это занимает слишком много времени, и слишком трудно убедиться, что все цели выстроились в линию»

Именно поэтому OKR не каскадирует.

Оно использует рыночный подход, который является одновременно восходящим и нисходящим. Компания устанавливает тактические OKR, которые каждая команда должна использовать для разработки своих целей.

Тактические OKR должны соответствовать стратегии компании по отношению к другим командам. В среднестатистической компании около 60% норм устанавливаются снизу–вверх по согласованию с менеджерами.

Эта модель улучшает взаимодействие, создавая лучшее понимание стратегии, а также делает рабочие процессы проще и быстрее, поскольку вы не будете тратить время на каскадирование целей вверх и вниз.

Амбициозные цели: лунные снимки и растянутые цели

Философия OKR заключается в том, что когда компания постоянно выполняет 100% целевых показателей, это означает, что они слишком легкие.

OKR напротив ставит перед собой смелые, амбициозные задачи. Помимо желательных, также дает команде возможность устанавливать трудоемкие задачи. Цели, которые заставляют команду переосмыслить то, как они работают, чтобы достичь максимальной производительности.

Амбициозные цели настолько важны, что Google в статье «десять вещей, в которых мы уверены» прямо упоминает о них.

«Мы ставим перед собой цели, которых пока не можем достичь, потому что знаем, что, потянувшись к ним, сможем продвинуться дальше, чем ожидали»

Амбициозные цели OKR известны как цели лунных снимков или растянутые цели. Обычная рекомендация заключается в том, что в среднем вы должны достичь только 60-70% из них.

Но это не относится ко всем OKR, так как некоторые цели должны быть предсказуемы. Именно поэтому важно понимать разницу между лунными снимками и снимками крыш.

Разделение наград

Отстранение работников от вознаграждения и продвижения по службе имеет решающее значение для достижения амбициозных целей. Сотрудники должны знать, что они не потеряют деньги, если поставят перед собой амбициозные цели. Трудно добиться «лунных снимков», когда вам нужен бонус для оплаты колледжа ваших детей.

Компании должны вознаграждать сотрудников, основываясь на их влиянии на бизнес–процесс. Как написал Энди Гроув, бывший генеральный директор Intel, в своей книге «High Output Management»:

«У OKR должен быть только один сигнал, используемый для определения того, насколько хорошо человек делает свою работу».

OKR – это инструмент управления, а не инструмент оценки сотрудников.

Принятие OKR — это путешествие, а не событие.

Как и в любой культурной трансформации, изменения не происходят в одночасье. Но можно изменить динамику компании за несколько месяцев.

Кроме того, вы должны настроить OKR для вашей организации как следует, чтобы принятие новой системы было успешным.

Мы внедряем OKR в нашей компании для достижения целей, определения направления и выравнивания организации.

Базовый процесс принятия OKR:

1. цель пишется менеджером и утверждается командой.

2. менеджер проекта описывает цель команде в терминах того, что они должны достичь, а не как они этого достигнут.

3. менеджер проекта устанавливает крайний срок, к которому цель должна быть выполнена, и сколько баллов она будет стоить, если будет достигнута вовремя (или с опозданием).

4. после того, как цель принята всеми сторонами, ее нельзя менять, если только для этого нет веских причин.

1) Использование OKR в качестве списка задач.

Используйте OKR для измерения того, добавляете ли вы ценность продукту, а не на основе выполнения задач. Вам необходимо понять разницу между ключевыми результатами, основанными на ценности и деятельности.

2) Установка слишком большого количества OKR.

Эта ошибка является общим следствием первой. Вместо того, чтобы составлять список целей, которых вы достигаете, OKR перечисляет ваши главные приоритеты.

OKR — это определение того, что наиболее важно в течение этого квартала для вас.

Даже если вы используете ключевые результаты, основанные на ценности, вам нужно сосредоточиться, иначе ваша команда не будет помнить свои OKR.

3) Не изолируйте ваши OKR.

Вы не должны устанавливать его изолированно от остальных. Вы должны взаимодействовать с другими командами.

4) «Установить и забыть» (Set it and Forget it)

OKR — это не кратковременные желания, которые можно забыть.

Без регулярного следования целям, вы никогда их не достигнете.

Для Целей: В первую очередь, цели должны являться простыми, короткими и легко запоминающимися. Если вам необходимо остановиться, подышать, задуматься и вспомнить ваши цели, вы установили их неправильно.

Во–вторых, цели не должны быть скучными. Они могут соответствовать организационной культуре и быть неформальными, веселыми. Вы можете использовать сленги, внутренние шутки и даже ненормативную лексику.

Для Ключевых Результатов: Отделяйте результаты от активностей. Делать что–то — это не значит иметь результат. Активности могут вести к результатам, а могут и не вести. Вам нужно фокусировать команду и компанию на результаты, а не на активности.

Установите несколько результатов. Обычно от 2 до 5 на цель.

Используйте инструменты OKR, чтобы помочь сотрудникам понять систему целей вашей компании.

Амбициозные цели настолько важны, что даже в Google говорят напрямую вот таким образом:

«— Мы ставим перед собой такие цели, которых мы пока не можем достичь, потому как уверены, что, стремясь достичь их, мы можем продвинуться дальше, чем ожидали»

Амбициозные цели также называют «отсроченными» целями. Но что именно это значит? И «насколько» всё-таки цели должны быть амбициозными?

Аналогия растяжки

Давайте поразмыслим над характеристиками растянутости:

• Во время растяжки вы чувствуете дискомфорт, даже легкую боль. Это выводит вас из зоны комфорта;

• Растяжка может быть дискомфортной, при ее выполнении, но это заставит вас почувствовать себя хорошо после нее;

• Вся идея растяжки заключается в том, чтобы попытаться достичь тех позиций, которых вы не можете достичь. Вы должны продолжать пытаться дотянуться до своих ног, даже если вы знаете, что не можете этого сделать;

• После регулярной практики вы начинаете тянуться дальше, чем могли бы, если бы не растягивались. Возможно, вы все еще не можете дотянуться до своих ног, но теперь вы можете дотянуться до мест, которых вы не могли достичь раньше;

• Хотя растяжка может быть неудобной, вы не должны напрягать мышцы. Вы не должны пытаться зайти так далеко, что это начнет причинять вам вред. Вы можете ровняться на Жан Клод Ван Дамма, но не торопитесь.

Как это относится к постановке целей?

Когда вы проводите аналогию, вы можете предположить, что цели растяжки это:

• Вывести вас из зоны комфорта;

• Заставить вас преследовать цели, которых вы не можете достичь (по крайней мере, пока);

• Заставить вас достичь того, что вы не могли сделать раньше;

• Быть достаточно сложной, но не настолько чтобы вам навредить (или демотивировать вас) вам.

Подумайте о целях растяжки как о тех, которые настолько трудны, что заставляют команду переосмыслить то, как они работают, задавать трудные вопросы и вести комплексные обсуждения. Отсроченные цели заставляют команды задаться вопросом, как далеко они могут зайти.

На самом деле, в мет анализе эмпирических исследований 35-летнего пионера теории постановки целей Эдвина Локка и Гэри Лэтема, нашли научные доказательства того, что «самые высокие или самые трудные цели приводят к приложению больших усилий и достижению большей производительности».

Как писал Ларри Пейдж в предисловии к книге «Как работает Google», заставить людей думать по–крупному трудно, а смелые цели — это ключ:

\Команды] должны предполагать, что каких–то вещей невозможно достичь, а не выяснять, что на самом деле возможно. Именно поэтому мы вложили столько энергии в [привлечение независимых мечтателей в Google и постановку невыполнимых целей.

70% — это новые 100%

Видео Рика Клау, описывающее OKR имеет более чем 450.000 просмотров. В нем Клаус упоминает, что:

Цели амбициозны, и в некоторой степени могут доставлять дискомфорт.

«Золотая середина» для OKR - это 6 — 7 из 10. Если кто–то постоянно получает 10, их OKR недостаточно амбициозны. Если вы получаете 1, вы не разрушаетесь, вы сыпетесь.

Заявление Клауса привело к сомнениям: «если 70% — это приемлемый результат, разве 70 не является новым 100?».

Эта проблема возникает только в том случае, если команда не имеет отсроченных целей. Установка 70% в качестве цели было бы похоже только на прикосновение к вашей ноге, без попытки дотянуться до ваших стоп – т.е., будто вы не растягиваясь вообще. Вся идея отсрочки цели состоит в том, чтобы продолжать пытаться достичь 100%, даже если вы знаете, что не сможете их достичь.

OKR прослеживается на каждом уровне предприятия — каждый имеет доступ к таблицам и актуальным итогам. Когда у вас имеется сверхсекретный ключевой результат, он может храниться в тайне, но большинство ваших данных при этом, должно оставаться открытыми.

Прозрачность результата увеличивает шанс на стабилизацию, так как если одна сфера бизнеса не отрегулирована в сравнении с другими, это может быть быстро отслежено другими отделами и изменено.

Если у вас возникли проблемы с установлением OKR, вот несколько советов:

• Устанавливайте реалистичные цели

• Сделайте их достаточно конкретными, чтобы каждый член вашей команды знал, каких результатов он должен достичь.

• Убедитесь, что результаты согласуются с общей стратегией компании.

Прозрачность — определяющая характеристика успешной работы по OKR.

Общедоступность OKR считается наиболее результативным способом для создания стабильных отношений между несколькими отделами или функциями. При общедоступном OKR, 2 либо более команд используют одно и то же OKR, но у всех команды разные инициативы.

Вместо разделения одной цели среди командам и установки локальных OKR (что способно приводить к тому, что команды потеряют из виду реальную цель) создайте единый, объединенный OKR.

Единый OKR формирует номинальную команду, она постоянно собирается вместе для синхронизации хода выполнения и отслеживания итогов и внедрения инноваций.

Например, представьте, что команда разработчиков планирует запускать инновационный продукт и требует, чтобы платформ–команда разрабатывала дополнительные функции, одновременно с этим, команда разработчиков подписывает соглашения с партнерами.

Цель (Objective): эффективный запуск продукта Acme

Ключевые результаты (Key Results):

• Достигнуть 500 000 ежедневных активных пользователей промо–версии;

• Достижение 5% конверсии от бесплатных до платных пользователей;

• Достижение NPS 35%; Меньше 5 критических ошибок;

• Достижение доли дохода не менее 40% с 5-ью целевыми партнерами.

Вместо установления 3 разных по своей сути целей которые могут быть достигнуты индивидуально без получения единого бизнес–результата, единый OKR разделяется между отделами. У каждой команды есть определенные задачи, но все они направлены на одно — выполнение общей бизнес–цели.

В рамках этого OKR, все три сферы будут регулярно пересекаться при отслеживании прогресса.

Одна из трудностей каскадной концепции заключается в том, что она ориентирована на вертикальное взаимодействие — обеспечение соответствия между задачами вашего руководителя и задачами ответственного за OKR, что может создавать проблемы.

OKR фокусируется на взаимодействии на все 360 — сверху, снизу и сбоку — создавая возможность взаимосвязи.

Команды способны самостоятельно разрешать общие задачи, проводя конструктивные обсуждения, для достижения взаимодействия на 360 градусов. Когда команде что–то нужно от другого отдела, у них есть возможность обсуждать это и определять совместные приоритеты либо перекладывать инициативу на следующий квартал.

• Установка таких ОКР, которых невозможно достигнуть, поскольку они не являются приоритетом для данной группы;

• Определение OKR, являющихся чрезмерно оптимистичными и сделанными с опорой на время, необходимое третьей стороне для выполнения требуемого действия (третья сторона может затянуть сроки и мешать двигаться к вашей цели).

Чтобы избежать этих сложностей, применяйте 3 концепции стабилизации: прозрачность результата, открытость ваших OKR и взаимодействие на 360 градусов.

Внедрение и реализация OKR может натолкнуться на ряд препятствий. А если и нет — могут быть совершены ошибки в реализации этого метода целеполагания для компании.

Вот наиболее распространенные ошибки, с которыми сталкиваются компании (в том числе наши клиенты) при внедрении и реализации системы OKR:

• Постановка неизмеримых ключевых результатов: вспомните формулу Джона Доэрра. Каждый ключевой результат должен быть измерим.

• Слишком много OKR или ключевых результатов: это непросто список покупок в магазине. Это перечисление ваших главных приоритетов. Чем меньше здесь написано, тем проще разобраться в данных.

• Постановка целей в качестве ключевых результатов: ключевой результат — это не количество ваших действий. Это — успешный результат этих действий.

• Постановка OKR сверху вниз: ОКР не устанавливаются в виде простого списка. Доверяйте своей команде и помогайте им понимать, как они могут внести свой вклад.

• Создание OKR в секрете: сотрудники должны обсуждать друг с другом свои действия, в противном случае достижение стабильного результата будет невозможно.

• «Создание и несоблюдение»: не относитесь к своим ОКР легкомысленно. OKR должен быть частью культуры вашей организации и должен отслеживаться на регулярной основе.

• Включение OKR в список оценок производительности: OKR не является инструментом оценки сотрудников. OKR — это инструмент управления.

• Попытка слепо скопировать Google: нет единого способа перенять OKR. Даже внутри Google разные команды используют OKR по–разному. Поймите соответствующие принципы и адаптируйте свою версию под вашу организацию.

Как писал Энди Гроув из Intel:

«Это не юридический документ, с помощью которого можно определить эффективность, но вам необходим единый тип измерения данных, используемых для определения того, насколько хорошо человек делает свою работу.»

Рик Клау из Google писал:

«ОКР не являются синонимом оценки сотрудников. OKR — это информация о целях компании и о том, как каждый сотрудник вносит свой вклад в достижение этих целей. Оценка эффективности — которая полностью связана с оценкой того, как сотрудник выполнял работу в данный период – должны быть отделены от их OKR.»

Это отличается от традиционной модели, которая демонстрирует признаки старения.

Исследование Уиллиса Тауэрса Уотсона показало, что стандартные инструменты оплаты за производительность не эффективны для повышения индивидуальной производительности так же, как и вознаграждение за нее:

• Компания устанавливает 3-5 главных приоритетов на год и каждый квартал.

• Каждый отдел и отдельный сотрудник создает цели, которые соответствуют приоритетам всей компании.

• Сотрудники работают с менеджерами, чтобы установить 3-5 целей и соответствующие ключевые результаты, которые соответствуют целям команды и компании.

• В результате каждый сотрудник имеет измеримые результаты, которые отслеживаются и обновляются каждую неделю. Это может быть процентное увеличение определенных KPI или завершение проекта к установленной дате.

• Сотрудники регулярно обновляют свою статистику производительности, чтобы руководство могло сразу увидеть производительность отдельных сотрудников, групп и всей организации.

• Реализуйте ритм обратной связи и встреч, которые поддерживают согласованность и подотчетность.

• Сделайте OKR прозрачными во всей компании, чтобы каждый мог видеть более широкую картину и мог привлекать друг друга к ответственности. Сотрудники оценивают свои ключевые результаты (баллы) в конце каждого квартала.

Следует отметить, что целевые показатели, установленные вашей компанией, обычно должны достигать 60-70% (метод Google). Предполагается, что эти цели носят желательный характер, и хотя ежеквартальные цели, скорее всего, не будут достигнуты на 100%, каждый получает ценные выводы из неудачных OKR.

По сути, они становятся уроками обучения компании для улучшения будущих результатов. В этом смысле есть смысл воспринимать внедрение OKR в компанию как вложение в развитие вашего персонала, вашей команды.

Важно: OKR — это не список дел.

Позвольте людям терпеть неудачу в них, так как производительность OKR не привязана к ежегодным обзорам, вознаграждениям или бонусам. В конце квартала все разбираются и учатся на неудачах. Все менеджеры и сотрудники учатся определять лучшие задачи на предстоящий квартал.

Примечание. Некоторые организации используют OKR в качестве метода отслеживания целей, а не «метода Google» для установки чрезмерно амбициозных приоритетов. Эти компании могут использовать другую стратегию, когда команды и сотрудники ставят более достижимые цели. Успех тогда будет оцениваться по завершению 90-100%, а не 60-70%.

• Не создавайте слишком много ключевых результатов. 6 — абсолютный максимум, чтобы не рисковать перенапряжением команды.

• Не нужно просто ставить цели и уходить. Внедрение OKR должно быть сопряжено с мониторингом достижений. Менеджеры должны регулярно проверять, чтобы сотрудники оставались на правильном пути.

• Выйдите за рамки метрик и задайте качественные вопросы. «Как дела? С какими проблемами вы сталкиваетесь? Чем могу помочь?»

• Разбейте квартальные цели на еженедельные и ежемесячные цели. Принимая небольшие кусочки, вы чувствуете себя более управляемым и обеспечивает план для достижения более широкой цели.

• OKR могут стать гибкими, если это необходимо. Например, может возникнуть новый конкурент или финансовые перспективы компании могут ухудшиться или улучшиться. Несмотря на то, что показатели OKR за квартал остаются прежними, лидеры могут реагировать, предлагая новым целям команды и сотрудников делать то, что лучше для бизнеса.

• Сотрудники могут быть запуганы, потому что они боятся последствий для не достижения своих целей. Руководство может смягчить их опасения, объяснив, что ключевые результаты не зависят от критериев оценки или повышения эффективности.

Ласло Бок, бывший вице–президент Google по операциям с людьми писал в своей книге «Правила работы!»:

Что касается целей, то данные проведенных исследований должны согласовываться с вашей интуицией: наличие целей повышает производительность. Тратить часы на каскадирование целей вверх и вниз — пустая трата сил. Это занимает слишком много времени, и это слишком сложно для стабилизации целей. У нас есть подход, основанный на данных о рынке, где со временем все наши цели сходятся, потому что OKR для организации известна, а все остальные OKR видны. Команды, которые действуют не согласовано, выделяются, и крупные инициативы, которые касаются всех, достаточно легко управляются. Пока все идет хорошо!

Вот почему мы используем следующее правило OKR: OKR не каскадируется. OKR выравнивает.

OKR должны быть установлены в параллельном формате, в котором команды определяющие его, связаны с целями организации и проверяются менеджерами в процессе, который одновременно является восходящим и нисходящим.

От OKR компании, команды могут получить четкое направление и понять, как они могут способствовать достижению этих целей.

Затем каждая команда определяет набор тактик для OKR на квартал, они вносят вклад в стратегические OKR и примерно совпадают с ними. OKR отделов не должно на 100% совпадать с OKR организации.

При создании своих тактических OKR каждая команда должна ответить на два вопроса:

• Как мы можем внести свой вклад в стратегическое OKR?

• На какие из ключевых результатов, включенных в стратегические OKR, мы можем повлиять?

Ключевые результаты OKR могут быть:

• Частичными от OKR компании (пример: компания продаст 100, мой отдел продаст 20).

• Гипотезой о том, как внести свой вклад в стратегические OKR (пример: мы уменьшим количество жалоб клиентов, потому как мы считаем, что это увеличит количество продаж).

Команды могут иметь «локальные» OKR, но большинство работников должны вносить свой вклад в стратегические OKR.

Существует эмпирическое правило, что около 60% OKR должны определяться командой снизу–вверх, что означает, что менеджеры также имеют право голоса в отношении того, каким они видят OKR.

По нашему опыту, если у вас стабильный результат, будет трудно отследить этот процент. Обычно команда разрабатывает проект для OKR, а затем идет обсуждение с менеджерами. Компания также может выбрать стандартизацию нескольких OKR между аналогичными отделами (т.е. каждая команда продакт–менеджеров должна увеличить вовлеченность клиентов).

Тактические и стратегические ОКР (Objectives and Key Results, «Цели и ключевые результаты») — это два разных инструмента, каждый из которых решает свою задачу.

Это распространенное заблуждение, что OKR срабатывает исключительно с ежеквартальными циклами, которые были моделью Гугл, использовались вплоть до 2011 года.

Когда было произведено повторное назначение на должность генерального директора в Google Ларри Пейджа, он решил принять как ежегодные, так и ежеквартальные OKR–отчеты.

Нам остается лишь предполагать, что привело к решению Пейджа, но большинство компаний в конечном счете осознают, что применение краткосрочных OKR заставляет команды отступить от общей картины — стратегического видения — и сосредоточиться лишь на том, чего они способны достичь за 3 месяца.

Большинство реализаций ОКР подразумевают, что различные задачи отличаются различными ритмами, так как тактические цели, как правило, меняются гораздо быстрее, чем стратегические цели.

Так ОКР отделяет стратегию и тактику, принимая вложенную концепцию, как мы уже упоминали начале этого текста.

Стратегическую концепцию с высоким уровнем результатов и долгосрочными ОКР для организации, нельзя устанавливать, как железобетонную. Организация должна обеспечивать постоянные обсуждения стратегии и постоянно анализировать OKR–фирмы при такой потребности. Тактическая концепция с меньшими сроками ОКР для команд. Последующая стратегия с регулярными анализами для прослеживания итогов на пути.

Представьте стратегические ОКР как ОКР высокого уровня, которое способно заинтересовать руководящий состав.

Образец, по которому стоит применять ОКР:

Ежегодные стратегические ОКР для фирмы (а иногда и для больших групп и бизнес–единиц). Ежеквартальные тактические ОКР для подразделений, с оценками в середине квартала. Каждонедельные оценивания для прослеживания итогов.

Иногда организации устанавливают ежеквартальные Окр для целой компании, но я бы не советовал делать это в начале.

Выбор стратегии вашего ОКР

Стоит заметить, что компании способны настраивать стратегии под свои потребности. К примеру, Spotify использует стратегический цикл из шести месяцев, одновременно с этим, его подразделения устанавливают ОКР раз в 6 недель.

Ряд фирм принимают более быстрые стратегии для ОКР.

Салим Исмаил, находящийся на позиции исполнительного директора, а также основатель Singularity University, написал в своей книге, «экспоненциальные компании»:

Большинство фирм в настоящее время используют высокочастотные ОКР – то есть целевые показатели устанавливаются на неделю, месяц или квартал для отдельного сотрудника или группы.

Как правило, группы, которые пытаются установить каждомесячные ОКР, применяют ОКР в качестве списка дел. Когда команды применяют ОКР для замера стоимости, как мы сможем увидеть в следующих разделах, квартальная каденция имеет смысл, поскольку вам нужно время для разработки инициатив, измерения их воздействия и итерации.

Как правило, чем короче каденция, тем понятнее цели для ОКР. И чем дольше каденция, тем ниже становится неопределенность бизнеса.

Поэтому, чтобы применять укороченные сроки, вы должны убедиться, что у вас есть оптимизированный процесс, в противном случае, вы потратите много времени на постановку своих целей.

В тоже время, когда ваш бизнес имеет дело с неопределенностью или ваш рынок изменяется очень резко, более длинные циклы вам не помогут.

Когда вы начинаете постановку ОКР, я советую использовать ежеквартальную стратегию с оценкой в середине каждого квартала. Такая мера даст вам возможность изучить, а аткже адаптировать вашу концепцию. Многие предприятия могут функционировать именно так.

Начинайте с единой стратегии

В Силиконовой долине, зрелые компании имеют различные каденции для каждого отдела. Например, компании устанавливают годовые OKR для отдела продаж, а ежеквартальные — для инженерных и групп по продукту.

Я рекомендую начинать с одних и тех же каденций для всех, так как это просто легче для понимания. Лучший подход–это постепенное вовлечение, начиная с упрощенной концепции и затем ее развития по мере последующего обучения.

Когда вы планируете в конечном итоге попытаться определить разные частоты в своей организации, вы должны попытаться увеличить количество «возможных соотношений».

К примеру, когда одна команда применяет 4-месячную каденцию, а, одновременно с этим, остальная часть компании использует три месяца, команды будут синхронизироваться только единожды за год, что может существенно повлиять на выравнивание результатов.

Все компании, все подразделения, все проекты нуждаются в точном определении формулы успешности. Мы все нуждаемся понимание смысла слова «успешность».

Однако успешность может подразумевать различные вещи для каждого человека. Если бы я задал вопрос вашим сотрудникам о том, как должен выглядеть успех рамках вашей компании, я бы мог получить совершенно различающиеся ответы от всех сотрудников.

При корректном применении, OKR будет помогать подразделениям и компании определить современные параметры успешности. Они определяют точные, измеряемые критерии для ее достижения.

OKR не только лишь гарантирует существование таких параметров, но и то, что эти параметры могут быть общими, прозрачными и доводятся до сведения всего персонала, а также внешних контрагентов.

Стратегия общих параметров успешности отличается решающим значением при настройке OKR. Вы должны спросить себя: являются ли данные итоги описанием того, как выглядит для нас успешность?

Представьте себе хомяка в клетке, который безостановочно крутится в колесе, но никогда не двигается. Чувствуете схожесть этой аналогии со своей фирмой или командой? Огромное количество работы, множество приложенных усилий, однако никак получается достичь результата?

Кто может считаться успешным в рамках вашей организации? Те, кто работает много часов, не спит, работает по выходным, или те, кто приносит реальные результаты? Вам нужна команда хомяков – прилагающих огромное количество усилий, которые никогда не приведут вас к достижению целей – или люди, которые дают реальные результаты?

При настройке OKR, попробуйте вычислить:

Вы оцениваете усилия либо итоги?

Сосредоточены ли ваши OKR на цели или на средствах ее выполнения?

Имеется 2 главных вида основных результатов:

1) Основные результаты, базирующиеся на активностях.

Примерами основных результатов активности можно считать:

• Выпуск бета–версии приложения.

• Открытия специальной вкладки монетизации.

• Формирование инновационной программы обучения.

• Создание нового сервиса.

Основные итоги, базирующиеся на активности, как правило, берут начало с глаголов: запуск, создание, доставка, обработка, реализация, установка, выпуск, тестирование, проектирование и прочие.

2) Основные итоги, базирующиеся на основе значимости.

Измерьте наличие ценности по отношению к предприятию или его потребителям. Основные итоги, базирующиеся на значимостях, могут измерять итоги эффективной деятельности.

Примеры основных итогов из первого раздела, базирующегося на ценности:

• Повысить уровень лояльности от X до Y.

• Повышение количества повторных покупок от X до Y.

• Поддерживать затраты на привлечение клиентов до значения Y.

• Снижение оттока доходов (отписок) от X% до Y%.

• Повысить показатель NPS от X до Y.

• Увеличение среднестатистического еженедельного посещения на одного активного пользователя от X до Y.

• Повысить бесплатный трафик до от X до Y.

• Улучшение взаимодействия (пользователи, которые полностью заполняют профиль) от X до Y.

Типичная структура итогов, базирующихся на значениях:

Увеличение/Уменьшение АБВ–метрики от X до Y

Где X–базовая линия (с которой мы начали оценку), а Y — задача (то, чего нам хотелось бы достичь).

Использование формы «X-Y» результативнее, нежели написание процентной кореляции, потому что она передает больше сведений. Можно сравнивать два способа ниже:

Увеличение NPS на 20%. Повышение показателя NPS с 40% до 48%.

Способ №1 может сбивать с пути, т.к. трудно определить, в какой мере цель является амбициозной. Речь идет о повышении NPS с 5% до 6% либо с 40% до 48%?

Остальные параметры:

Поддерживайте ABC–метрику в X (если вы хотите следовать одной метрике). Достичь Y по ABC–метрике (когда мы внедряем обновленный подход).

Основные итоги, базирующиеся на ценности, не обязательно должны быть мерой завершающей задачи организации (к примеру, лоходность, прибыль), но они могут являться компонентом показателя, который напрямую коррелирует с генерацией прибыли.

Ниже приведен список примеров подобных итогов (эквивалентных основным итогам, базирующимся на активности)

Основные итоги, базирующиеся на активности:

• Создание программы взаимодействия

• Разработка 3 посадочных страниц

• Запуск обновленного сервиса

Основные итоги, базирующиеся на ценности:

• Увеличение вовлеченности сотрудников от X до Y

• Сформировать Y представляющий собой MQL (Marketing Qualified Leads).

• Увеличение конверсии от X до Y. Уменьшение CAC (Customer Acquisition Cost) от X до Y

• Достичь Y ежедневных активностей от пользователей в рамках промо–версии.

• Достижение Y% конверсии от бесплатных до платных пользователей.

• Достичь уровень NPS до Y%.

OKR всегда должны базироваться на ценности

Как мы уже упоминали прежде, при корректном применении, OKR могут устанавливать показатели успешности для фирмы. OKR должен определить, достиг ли сотрудник или команда необходимого результата. Но в этом случае, OKR не должны базироваться деятельности по 3 основным причинам:

1) Мы нуждается в культуре, сфокусированной на итогах, нежели на целях.

2) Когда вы выполнили каждую свою цель, но ничто не улучшилось, это нельзя назвать успешностью.

Успешность должен положительно влиять что–то: потребители удовлетворены больше, реализация продукции выше, затраты снижены.

Таким образом, несмотря на «Треугольник проектного менеджмента», выполнения проекта в срок, по необходимому объему и по бюджету — недостаточно. Необходима успешная реализация проекта — это значит, что цели, которые мотивировали проект должны выполняться.

3) Наличие индивидуального плана задач – только перечисление предположений

Стратегия бережливого стартапа научила нас тому, что предложенрие — это просто неподтвержденная гипотеза. Точно также происходит и в реальном мире. У нас нет уверенности, улучшит наша задумка итоги или добавит компании значимость.

В момент установки OKR, сосредоточьтесь на пункте назначения, нежели на инструментах его достижения.

В случае, если мы фокусируемся на ценности, нам нужно отделить OKR от мероприятий и целей, которые мы планируем выполнить для его достижения.

Это оставляет нас с тремя составляющими:

Задачи: что мы планируем выполнить.

Основные итоги: каким образом мы будем измерять наше развитие?

Инициативы: что мы планируем сделать, для достижения OKR: проекты, цели или мероприятия.

Стоит отметить, что нам все еще необходимо отслеживать реализацию этих инициатив. Без них не получится достичь наших OKR. Вместе с этим, инициативы — просто ставки, они должны меняться, если цифры не улучшаются.

Одной инициативы недостаточно. Мы должны проводить их успешно.Никто не работает над инициативами как хобби. За каждой инициативой стоит желание улучшить один или несколько показателей.

Таким образом, вместо того, чтобы отслеживать реализацию проекта, мы должны измерять показатели, которые мотивировали его в первую очередь.

Ели подразделения берут начало от ценностных норм, как правило, они застревают, представляя проведения операций вместо основных итогов.

Для превращения таких операций в ценность, поразмыслите о том, каковы будут результаты эффективного исполнения этой задачи. Каковы будут желаемые итоги?

Зачастую, подразделения фирм считают этот простой инструмент полезным для определения желаемых результатов, особенно при первом ознакомлении с OKR на ценностной основе:

Если мы добьемся успеха с (инициативой),

мы получим

(основной итог #1)

(основной итог #2)

(основной итог #3)

…

Например:

Когда мы добьемся успеха в новом проекте,

Мы получим

Рост показателя NPS с 29 до 31%

Снижение показателя оттока с 3,2 до 2,7%

Кроме того, вы сможете установить OKR для измерения того, будет ли эффективно реализована высокоприоритетная идея.

Например:

Эффективное изменение платформы

Снижение трат на ресурсы за определенный период с X до Y.

Поддерживать работоспособность во время миграции в 99,99%.

Поддерживать доход от $ X.

В начале года компания определяет набор стратегических инструментов — желательно с возможностью вовлечения команды менеджеров.

Важно понимать, что эти инструменты не должны устанавливаться высшими руководством изолированно, без участия команды.

Поскольку люди на большинстве уровней организации ежедневно идут на компромиссы, влияющие на стратегический успех компании, процесс должен быть разработан так, чтобы использовать идеи всех сотрудников, а не только топ–менеджеров.

• Затем исполнительная дирекция проверяет OKR компании, собирая обратную связь от сотрудников.

• Команды разрабатывают свою тактику OKR, используя двунаправленный подход, описанный выше.

• Разные группы сотрудников определяют порядок работы и согласуют взаимодействие всех отделов. 5) Команды еженедельно проводят проверки для отслеживания результатов и действий.

• Компании, использующие ежеквартальный OKR, обычно просматривают данные в середине квартала во время проверки среднесрочного OKR.

• По окончанию цикла, вы можете получить актуальную информацию и начать цикл заново.

Самый простой вариант осуществления анализа — это концепция «старт–стоп–продолжение».

В этой модели каждому члену группы предлагается выделить определенные мероприятия, которые группе необходимы: начать делать/прекращать делать/продолжить делать.

OKR, которые не были достигнуты в предыдущем цикле, повторно оцениваются, чтобы их можно было включать в следующий квартал или исключить, если они больше не нужны.

Некоторые компании рассматривают цель как «видение», которое компания и команды будут преследовать в течение долгого времени, поэтому цели могут переноситься из одного квартала в другой.

Например, такая цель, как «удовлетворить потребности наших клиентов» — это то, что компания может использовать в течение нескольких кварталов, создавая новые ключевые результаты в каждом цикле.

Даже некоторые ключевые результаты сами по себе могут быть одинаковыми, изменяется лишь цель.

Такие показатели, как выручка и NPS, как правило, присутствуют почти во всех квартальных отчетах компаний. Но факторы ценности, которые каждая команда будет использовать для улучшения этих показателей, будут разными.