Разберитесь в процессе декомпозиции целей и откройте для себя, как правильное разбиение задач способствует достижению стратегических целей вашей организации.

Декомпозиция целей предполагает разделение больших задач на более мелкие пункты, которые выполняются быстрее и проще. Декомпозиция позволяет разделить долгосрочные задачи на небольшие части и выстроить цепочку логичных действий, которые увеличат вероятность достижения итоговой крупной цели. Обычно декомпозиция задач предполагает создание нескольких уровней, на нижнем из которых находятся элементарные действия, а на самом высоком – главная и самая длительная по срокам выполнения задача. Такая многоуровневая цепочка шагов позволяет создать полноценный план действий, определить сроки для каждой подзадачи и выполнить все задания своевременно.

Декомпозиция целей используется во многих отраслях бизнеса, в маркетинге и менеджменте, при выполнении больших и серьезных проектов. Однако он также применим и в обычной жизни, если нужно достигнуть каких–то серьезных результатов. Использование декомпозиции позволяет добиваться сложных результатов при выполнении простых действий и облегчает ориентирование в многокомпонентных задачах.

В бизнесе декомпозиция целей также имеет особую важность: благодаря разделению крупного проекта на некоторое количество небольших задач у руководства появляется возможность контролировать каждый шаг сотрудников, быстро определять и решать проблемы, правильно распределять обязанности. Декомпозиция целей позволяет не растягивать выполнение задач на длительный срок, фокусировать внимание сотрудников на небольших целях. Одновременно с этим разделение задач на более мелкие задания позволяет линейным сотрудникам осознать важность их работы и то, как именно они сами влияют на достижение глобальных целей. Таким образом достигается и повышение мотивации специалистов к работе.

Удобство декомпозиции задач заключается в том, что она позволяет визуализировать схему достижения целей. Таким образом движение к итоговому результату становится понятным и прозрачным, что упрощает планирование и постановку сроков. В рамках декомпозиции рабочих задач можно заранее продумать не только сроки, но и то, кто будет заниматься каждой из подзадач. В процессе создания четкого плана появляется возможность заранее продумать и прописать коммуникацию между сотрудниками, определить стратегии передачи задач и контроля результатов.

Основной принцип декомпозиции целей заключается в том, что все задачи объединяются в единое целое, в большой проект или большую стратегическую цель. При этом конечные задачи должны быть упрощены настолько, насколько это возможно: их нужно сделать максимально понятными и доступными для каждого сотрудника. Важную роль играет формулировка конечных задач: они должны быть сформулированы логично и просто. Необходимо, чтобы задачи были понятны для сотрудников, которые будут заниматься их выполнением.

При декомпозиции важно соблюдать баланс количества задач. Велика вероятность, что в процессе деления крупных заданий на более мелкие вы можете получить слишком большое количество небольших задач, часть из которых окажется попросту лишней или слишком мелкой, чтобы выполнять их по отдельности. Поэтому в процессе декомпозиции необходимо проанализировать конечный список и удалить из него те задачи, которые не являются обязательными.

В процессе декомпозиции важно не только разделить задачи на более мелкие, но и обозначить сроки каждой задачи и объединить их в группы. Это объединение может проводиться в соответствии с дедлайнами для каждого задания или в зависимости от того, к какому этапу проекта принадлежит каждая задача. Каждое задание и этап важно также описать: необходимо определить, кто будет заниматься той или иной работой, кто несет ответственность за результат. При этом задачи не должны повторяться или противоречить друг другу.

Существует огромное количество способов разделения крупных задач на более мелкие. Выбор способа зависит от принятых в компании методов управления проектами, однако существуют несколько наиболее популярных методик декомпозиции, которые используются в большинстве организаций:

• пошаговая декомпозиция;

• декомпозиция по показателям;

• декомпозиция в один шаг;

• перевернутая воронка продаж;

• декомпозиция на основе пути пользователя;

• метод Брайана Трейси.

Пошаговая декомпозиция

Пошаговый способ можно использовать в том случае, если сроки для каждой задачи установлены заранее, а задачи выполняются постепенно друг за другом. При этом в рамках пошаговой декомпозиции важно, чтобы к новым задачам было невозможно перейти, не закрыв существующие. Этот метод согласуется с методикой управления Waterfall.

Обычно такую схему декомпозиции представляют в виде четкого плана работ в зависимости от сроков или в виде горизонтальной шкалы. На горизонтальной шкале обычно отображается не только последовательность действий, но и сроки выполнения каждой задачи. Таким образом все сотрудники видят не только то, в каком порядке нужно выполнять задания, но и то, за какое время нужно завершить каждую из них.

Декомпозиция по показателям

Декомпозиция по показателям очень схожа с предыдущим методом разделения крупного проекта на мелкие задачи. Однако ее основой является не срок выполнения отдельных задач, а те показатели, которых необходимо достигнуть в процессе выполнения задач. При этом движение к основному результату также осуществляется постепенно путем выполнения задач в определенном порядке. В процессе движения к выбранному заранее результату фиксируются изменения количественных и качественных показателей. Декомпозиция по показателям также изображается в виде горизонтальной шкалы, однако разделителями между задачами служат не сроки, а показатели.

Декомпозиция в один шаг

Декомпозиция в один шаг – это еще один метод, чем–то схожий с пошаговой декомпозицией. Однако в процессе декомпозиции в один шаг все этапы формируются не перед началом работы над проектом, а в процессе работы. Сначала выделяется один этап, начальный в работе над глобальной целью. Этот этап разбивается на более мелкие подцели, которые выполняются в первую очередь. После выполнения первого этапа на основе данных и показателей, полученных в процессе работы, выбирается следующий этап, который также подлежит декомпозиции и выполнению.

Этот метод имеет особое преимущество в том, что он отличается повышенной гибкостью. Его можно использовать в тех проектах, которые реализуются в условиях экономической нестабильности или изменений на рынке. Хорошим примером декомпозиции в один шаг является минимально работоспособный прототип, который создается для тестирования гипотез и демонстрации потенциального будущего продукта клиентам и инвесторам. Такой прототип – это первый этап работы над конечным продуктом, который создается на основе постоянного тестирования и доработки минимально работоспособного экземпляра.

Перевернутая воронка продаж

Метод перевернутой воронки продаж часто используется маркетологами. Он позволяет понять, что и как должна сделать компания, чтобы клиент перешел от первого знакомства с брендом к тесному сотрудничеству или покупке продукта. В процессе анализа и декомпозиции задач маркетологи раскладывают цель (выполнение целевого действия пользователем) на мелкие задачи, которые позволят к этой цели прийти. При переворачивании воронки продаж специалисты прорабатывают все этапы, по которым проходят пользователи. Это позволяет найти все существующие проблемы, увеличить конверсию клиентов и привлечь их к выполнению целевого действия.

Этот метод работает следующим образом:

1. Переворот воронки продаж. Маркетологи переворачивают воронку продаж таким образом, что целевое действие и итоговая цель находятся сверху, а шаги, которые должен пройти потенциальный клиент для их достижения, являются нижними ступенями полученной пирамиды.

2. Анализ воронки продаж. Специалисты проверяют, нет ли в воронке продаж пробелов или слабых зон, на которых пользователи уходят от компании, так и не обратившись.

3. Создание плана. На основе существующих данных создается план действий, который позволяет улучшить воронку продаж и увеличить конверсию пользователей. План разбивается на мелкие задачи и выполняется.

Декомпозиция на основе пути пользователя

При использовании этой модели декомпозиции анализу подвергается путь клиента и каждый его шаг по взаимодействию с компанией. Клиент может использовать продукт компании и общаться с несколькими способами, и каждый способ необходимо проанализировать. На основе каждого способа взаимодействия клиента с компанией вырабатываются определенные сценарии взаимодействия.

Изображается такая декомпозиция следующим образом: на схеме или в таблице описываются этапы работ, которые необходимо выполнить в процессе достижения определенных целей и взаимодействия с пользователями. Каждый этап описывается как можно более понятно для сотрудников, которые будут заниматься выполнением задач.

Брайан Трейси – это создатель 27 книг о мотивации и саморазвитии, которые стали бестселлерами во многих странах. Этот человек к 25 годам стал вице–президентом американского инвестфонда и основал 3 компании, которые приносят ему доход. Он выпустил свою методику декомпозиции, которая называется «10 целей». Этот метод используется для работы над сложными и масштабными целями.

В своей методике Трейси описывает способ достижения целей, который может использоваться как в работе над личными результатами, так и в процессе развития компании. Начинается все с формулировки желаемой цели: на этом этапе необходимо понять, каких именно результатов вы хотите достичь. Не так важно, о какой цели идет речь, о личной или о бизнес–цели.

После формулировки самой цели необходимо создать ее описание. В процессе описания нужно определить все характеристики цели, разработать ее количественные и качественные показатели. Это поможет понять, каким именно образом можно будет определить уровень достижения целей и как будет выражаться желаемый результат. На основе полноценной формулировки целей необходимо описать, какие выгоды принесет желаемый результат. Если речь идет о компании, важно упомянуть, как именно результат достижения целей повлияет на состояние бизнеса на рынке, на взаимоотношения с клиентами, на уровень продаж.

Подготовка к достижению выбранной и описанной цели начинается с определения стартовых ресурсов, сроков и сложностей на пути к ее достижению. Важно проанализировать все существующие ресурсы, которые можно задействовать в процессе достижения цели. Ресурсами является не только финансовое обеспечение и сырье, которое необходимо для производства продукта, но и время, которое могут уделить работе сотрудники, а также количество специалистов, которых можно привлечь к выполнению задач. В процессе определения необходимого на достижение запланированного результата времени важно проанализировать те сложности, с которыми могут столкнуться сотрудники в процессе работы. Определение рисков связано с анализом потенциальных сложностей, которые могут помешать специалистам в процессе работы. Говоря о сложностях, необходимо учитывать как риски изменения рынка, так и проблемы, которые могут появиться внутри компании.

После определения всех аспектов работы на начальном этапе важно собрать список сотрудников и партнеров, которые могут нести ответственность за выполнение отдельных задач и способствовать достижению результата, а также проанализировать всю имеющуюся информацию о цели. На основе всех этих данных проводится конкретизация планируемого результата, его подстраивание под существующие возможности компании.

После сбора всей информации о цели и возможностях компании проводится составление плана. Как раз составление плана и является непосредственно декомпозицией целей: на основе всей существующей информации крупная цель дробится на более мелкие этапы, которые служат путем к достижению результата.

Декомпозиция целей необходима при работе со сложными задачами. Однако в работе с такими целями всегда есть риск допустить серьезные ошибки, которые могут привести к серьезным проблемам в работе компании. Одной из самых серьезных ошибок может быть выбор сложной структуры для декомпозиции цели.

В процессе декомпозиции большая и сложная цель делится на большое количество более мелких заданий. Однако при разделении крупной цели на мелкие подзадачи важно не переборщить с подробностями: слишком мелкое деление приводит к тому, что и руководство, и сотрудники начинают попросту путаться в существующих подцелях и взаимосвязях. Именно поэтому необходимо проанализировать существующий план работ заранее: возможно, вы включили в него слишком много мелких целей, которые необязательны к исполнению. Или же напротив, вы выделили слишком мелкие цели, которые просто размывают внимание сотрудников. Обнаружив необязательные цели или слишком мелкое разделение, упрощайте план. Сделайте его максимально понятным для сотрудников.

Еще одной серьезной ошибкой является отсутствие гибкости в работе компании. После декомпозиции планов и целей нельзя оставить выработанную схему работы неизменной и работать по ней в независимости от того, что происходит на рынке. Каждый показатель работы все равно необходимо контролировать, а в зависимости от ситуации на рынке или проблем внутри компании планы необходимо изменять. Это позволяет всегда держать перед глазами реалистичную картину целей и достигать актуальных результатов, которые действительно соответствуют рыночным тенденциям, запросам клиентов и целям компании. В процессе выбора целей, их декомпозиции и достижения нельзя игнорировать внешние условия работы компании. Любые изменения, в том числе новые законы, кризис или перестройка экономики, могут серьезно повлиять на работу компании. Поэтому не стоит цепляться за план и бояться от него отойти: в некоторых случаях план необходимо полностью перестроить или вовсе отказаться от него.

При декомпозиции целей еще одной серьезной ошибкой может быть отсутствие ответственных или их неправильный выбор. Ответственными за работу над целями должны быть те сотрудники, которые действительно имеют высокий уровень экспертности и могут правильно определить уровень достигнутых результатов на каждом этапе и их соответствие запланированным. Ответственные должны уметь проконтролировать то, как именно происходит работа над каждой целью. Даже если все задачи уже заранее распределены между сотрудниками, ответственные отслеживают сроки выполнения задач, вводят дополнительную информацию и помогают сотрудникам в решении сложностей. Именно поэтому ответственных важно выбирать внимательно в соответствии с их навыками, знаниями и возможностями.

Еще одной серьезной ошибкой в процессе декомпозиции целей может стать выбор слишком простой цели для декомпозиции. Методики разделения целей на мелкие задачи хороши для сложных, комплексных и длительных проектов, с которыми невозможно разобраться путем нескольких простых действий. Если вы пытаетесь декомпозировать простую задачу, вы потратите много времени на выделение мелких подцелей, запутаете сотрудников и запутаетесь сами. И в итоге декомпозиция вместо достижения запланированного результата приведет только к появлению большого количества проблем.