Погружение в мир интуитивного принятия решений: как интуиция повышает эффективность управленческих решений. Откройте для себя силу интуиции в менеджменте.

Система менеджмента имеет свои стандарты, которые предполагают установку и документирование целей. Однако часто формулирование отдельных целей не приводит к увеличению успеха компании на рынке. Сформулировать задачи развития компании обычно очень сложно, и велик риск того, что будут выбраны слишком абстрактные, неизмеримые или слишком мелкие цели. При этом распространена ситуация, когда цели привязываются к уже существующим планам мероприятий. Этот подход также неверен: общая логика развития компании подразумевает для начала постановку целей, понимание, как именно должна развиваться организация, и только после этого разработку определенных мероприятий для достижения желаемого результата.

Так что же такое цели? Определение гласит, что цель – это результат, который должен быть достигнут за определенные сроки путем проведения определенных мероприятий. Понятие «цель» ставится в один ряд с такими словами, как намерение, намеченный результат, задача, операционный критерий и замысел. Раньше эти понятия имели различное значение, однако теперь между ними почти отсутствует разница. Именно поэтому цель сейчас часто определяется как определенный ожидаемый результат процесса.

При этом цель должна быть взята не из воздуха. Цель согласуется с политикой компании, она должна учитывать определенные ожидания и требования интерессантов. Цель также базируется на важнейших принципах компании, затрагивает вопросы рисков и преимуществ организации. Формулировка цели или ее описание должно соответствовать политике компании, ее обязательствам перед заинтересованными рисками, результатам оценки и ранжирования отдельных аспектов организации.

Цели компании делятся на внешние и внутренние. Основная внешняя цель любой организации – это демонстрация того, куда движется компания, и улучшение ее показателей и места на рынке. Они призваны привлечь заказчиков, инвесторов и квалифицированных специалистов. Цели демонстрируют серьезность намерений компании реализовать выбранную политику и продемонстрировать свое намерение довести реализацию политики до конца. Выбор внешних целей предполагает, что на их достижение будут выделяться определенные финансовые сведения.

Внутренние цели – это способ побудить персонал работать, разбудить в сотрудниках желание достигать определенных результатов и реализовывать политику компании. При этом важно понимать, что любой человек будет работать лучше, если будет понимать, для чего именно он работает. Именно поэтому важно, чтобы цели были известны всем членам команды. Абстрактные цели при этом не способствуют развитию мотивации сотрудников, в то время как конкретные задачи – это действительно хороший способ развить у сотрудников желание работать. При этом важно, чтобы каждая цель была привязана к реальности и сформулирована точно и понятно. Это позволяет избежать недопонимания и сформировать у каждого сотрудника правильный взгляд на то, каким именно образом компания должна достичь успеха.

Чтобы цели действительно выполняли свою роль, важно их правильно сформулировать. Смысл каждой цели должен быть очевидным, а используемые для контроля достижения результатов метрики должны быть четкими и конкретными. Чтобы избежать размывания внимания к целям, необходимо определиться, когда необходимо устанавливать цели, а когда этого делать не нужно.

Формулировать цели точно не нужно в следующих случаях:

• Достижение выбранного результата – это стандартный набор действий, который выполняется автоматически. У любой компании есть стандартный набор бизнес–процессов, регулярное выполнение которых приводит к достижению определенных результатов. Этот результат не требует фиксации в качестве цели просто потому, что он постоянно достигается автоматически.

• Цель достигается при выполнении стандартного производственного процесса. Если достижение определенного результата не требует изменений в уже существующих стандартах, фиксировать цель в документах необязательно, потому что она будет достигнута при соблюдении привычных методик работы.

• Цель предполагает выполнение сотрудниками обычных регулярных обязанностей. Если для достижения результата не требуется ничего менять в работе сотрудников, конкретно формулировать и документировать цель не требуется.

Важно помнить, что любая цель – это решение какой–то существующей проблемы. Сама проблема при этом – это осознание отсутствия результата определенных действий, нехватки ресурсов, недостаточности эффективности бизнеса. При этом, если сама по себе проблема уже известна, а решение для нее проверено, можно использовать те методы, которыми вы пользовались до этого при решении схожих затруднений.

К формулированию целей важно прибегать в следующих случаях:

• Возникшая проблема имеет множество вариантов решения. В этом случае формулировка цели и проработка проблемы помогает выбрать наиболее оптимальный вариант решения возникших сложностей. Чтобы решить, какой из вариантов больше подходит для устранения трудностей, необходимо взвесить каждый из них, особенности и риски отдельных методов решения проблемы.

• У руководства компании нет понимания, каким именно образом решить возникшую проблему. Если вы в принципе не понимаете, каким образом в принципе можно решить возникшие сложности, необходимо проанализировать их для того, чтобы определить, какими путями можно решить проблему. После этого необходимо будет решить, какой из вариантов подходит наилучшим образом для решения конкретно вашей проблемы, разработать индивидуальный путь достижения выбранной цели.

Использование цели помогает сузить круг вариантов, доступных и применимых в вашей ситуации. Ее четкая формулировка – это хороший способ сосредоточить свое внимание на решении проблемы, а не на второстепенных задачах. Решение некоторых проблем требует специальных знаний, и формулировка цели помогает понять, какие специалисты нужны компании для решения соответствующих сложностей.

При постановке целей появляется возможность выделить какое–то количество ресурсов заранее. Это помогает гораздо более четко распланировать развитие компании, понять, каким именно образом будут внедряться определенные изменения. Целеполагание предполагает, что вы не просто ставить перед собой определенную задачу, но и стремитесь к ее выполнению. Именно поэтому в процессе постановки целей не только выстраивается определенный путь работы компании, но и подбираются все необходимые ресурсы, нанимаются специалисты, способные добиться итоговых целей.

На верхнем уровне руководства формулировка целей необходима. Дело в том, что подчиненные сотрудники всегда ожидают от руководителя определенных наставлений, которые помогут понять, как именно развивается компания и к каким результатам надо прийти в процессе работы. Это позволяет сотрудникам сравнить цели организации со своими потребностями, запросами и ценностями. Отсутствие четких целей и заданий демотивирует сотрудников и приводят к тому, что они ходят на работу исключительно ради зарплаты. Соответственно, производительность сотрудников снижается.

Нижние уровни управления вряд ли нуждаются в непосредственной постановки целей. Обычно на производственных должностях у сотрудников есть ключевые показатели и метрики, контрольные цифры производительности и другие индикаторы, с помощью которых можно оценить качество работы каждого отдельного специалиста. При этом, если отдельному сотруднику поставить еще дополнительные цели, есть риск, что слишком большая нагрузка обязанностями также приведет к снижению мотивации и производительности сотрудника. Постановка цели на индивидуальном уровне, по мнению многих современных исследователей, оказывает негативное влияние на качество работы сотрудников.

Помните о том, что менеджмент – это система, которая должна вести к выполнению определенных задач, указанных в политике компании. При этом не для каждого обязательства следует формулировать отдельную цель и разрабатывать концепцию по ее достижению. Это связано с тем, достижение одной цели может приводить к достижению сразу нескольких пунктов из политики компании.

При этом даже самые лучшие цели могут не достигаться. И вызвано это может быть объективными сложностями или особыми причинами. Разбираться с причинами того, почему отдельные цели так и остаются не достигнутыми, необходимо через анализ того, каким именно образом проводилась работа по достижению целей и каковы были особенности целей.

В общем можно сказать, что короткие цели (годовые) должны быть очень простыми, достижимыми и реалистичными. Они не должны требовать дополнительных финансовых затрат. Среднесрочные цели можно устанавливать в том случае, если финансовые показатели компании позволяют поддержать их достижение определенным необходимым бюджетом. Долгосрочные цели же устанавливаются только тогда, когда экономика стабильна, и вы можете предвидеть развитие компании на срок, необходимый для достижения целей.

При этом сам факт недостижения определенных показателей – это не фатальная ошибка и не причина для расстройства или беспокойства. Однако отсутствие прогресса – это повод для того, чтобы проанализировать причины неудач. Этот способ позволяет понять, почему именно невозможно постоянное улучшение компании, исправить существующие проблемы и скорректировать работу организации. При этом достижение или недостижение цели должно использоваться как маркер того, насколько успешно руководство компании справилось с определенной проблемой.

Существует не только постановка целей, но и целая концепция в менеджменте, которая на них базируется. Управление по целям – это метод развития компании, при использовании которого наибольший акцент делается на выстраивание стратегии и проработку ключевых целей. Ключевые цели, в свою очередь, дробятся на более мелкие задачи, а эти мелкие задачи распределяются между сотрудниками и ложатся в основу их оперативной деятельности.

Такая схема управления позволяет повысить осознанность сотрудников и принять каждым сотрудником свою часть задач. В этом вопросе она несколько уравнивает руководителей и линейных исполнителей отдельных задач. При этом увеличивается уровень конструктивности взаимодействия на всех уровнях общения и повышается качество управления отдельными бизнес–процессами. Управление по целям повышает уровень оптимизации общей системы управления, благодаря чему внутри компании формируется сплоченная команда сотрудников, связанных общими целями и работающих на общее благо.

Такая модель требует, конечно же, определенных усилий в процессе ее внедрения, а также четкого соблюдения определенных алгоритмов и правил. При этом нарушение отдельных процессов ставит под угрозу успех развития всей компании. Концепция управления по целям выстраивается на том утверждении, что все сотрудники будут работать лучше, если смогут соотнести свои личные устремления с целями предприятия. При этом важно, чтобы сотрудники были мотивированы работать на собственное благо, которое напрямую зависит от блага компании.

Состоит управление по целям из следующих этапов:

1. Целеполагание.

2. Вовлечение специалистов.

3. Планирование ресурсов.

4. Реализация.

5. Обзор и оценка участия.

Целеполагание

На этом этапе руководство компании определяет ее ключевые цели и общую стратегию развития. Это задает основное направление, в котором в дальнейшем будет работать компания. При установлении целей важно учитывать, на какой стадии жизненного цикла находится компания. Необходимо также проанализировать внешние обстоятельства, в том числе уровень экономического развития по стране в целом и на конкретном рынке в частности. Стоит также определить имеющиеся ресурсы, которые может задействовать компания в процессе развития, и обратить внимание на особенности отрасли, в которой предполагается развитие организации.

Стратегические цели должны опираться на формат SMART, который позволяет определить достижимость, реалистичность и другие параметры, соответствующие выполнимым задачам. Для планирования целей можно использовать абсолютно различные инструменты, но в целом важно ответить на три вопроса:

• Где компания находится сейчас?

• Где компания должна находиться в будущем?

• Что нужно предпринять, чтобы добиться развития организации?

Вовлечение специалистов

Чтобы вовлечь сотрудников в выполнение определенных задач, необходимо сделать крупные цели более мелкими и понятными. Их нужно разбить на небольшие составляющие, которые затем делегируются и распределяются между отдельными специалистами. Для каждой цели устанавливается определенный срок. При этом важно понимать, что высшему руководству необязательно распределять цели между отдельными сотрудниками, достаточно решить, какой отдел занимается какими задачами. Внутри отдела сотрудники смогут определиться сами, каким именно образом они могут достичь определенных результатов.

При этом важно поставить для каждой задачи не только сроки, но и определенные метрики. Эти метрики позволяют проконтролировать работу сотрудников и обеспечить понимание специалистами того, что подразумевается под эффективностью выполнения определенных задач. Набор ключевых показателей – это как бы небольшой договор между сотрудником и руководителем. Этот договор предполагает наличие определенных обязательств как для сотрудника, так и руководителя. Сотрудник должен обеспечить необходимый результат работы, в то время как руководитель создает условия для максимально качественной и продуктивной работы.

Планирование ресурсов

В процессе планирования ресурсов должны принимать участие финансовые службы. Если в компании налажены процессы планирования и бюджетирования, то проблем при планировании быть не должно. При этом недостаточное внимание к данному этапу может привести к серьезным проблемам и сложностям в процессе реализации планов. Важно учитывать, что неверное планирование ресурсов ведет к перерасходу средств, кассовым разрывам, что в итоге ставит под угрозу функционирование бизнеса.

Реализация

В процессе реализации происходит выполнение всех запланированных задач, достижение ключевых показателей и целей. В новых условиях стоит проработать для начала один отчетный период и сделать промежуточные выводы. После этого можно будет переходить к работе над ошибками. Важно полноценно откалибровать работу компании, чтобы прийти к гармоничной работе всех структур организации. При этом важно прорабатывать список особо важных задач для каждого отчетного периода и ставить новые ключевые показатели.

Обзор и оценка участия

Один раз в отчетный период важно оценить соответствие фактических результатов планируемым, проанализировать проблемы и ошибки, которые появляются в процессе работы. Перед запуском нового периода работы важно внести все необходимые корректировки и доработать планы на следующий отчетный период. Руководству важно при этом провести совещания и сбор мнений подчиненных, чтобы напрямую узнать о возможных сложностях и проблемах.