Самоанализ: Основа саморазвития – понимание своих сильных и слабых сторон. Хрень, которая требует честной самооценки и готовности принимать и реагировать на обратную связь от коллег, партнеров и руководства. Но давайте только без загонов, ок?

Постановка целей: Эффективные менеджеры устанавливают ясные, достижимые цели для своего личного и профессионального развития. Эти цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми и бла бла бла по S.M.A.R.T.. А если цель гофно, то и на выходе будет результат похожих.

Обучение: Непрерывное обучение – ключ к успеху. Оно может происходить в различных форматах, включая классическое образование, профессиональные курсы, чтение книг, участие в воркшопах и конференциях. Движ в разнообразных образовательных мероприятиях расширяет мозззззг менеджера и улучшает его способность к адаптации к изменениям. Штоб был аджайл.

Нетворкинг: Создание и поддержание профессиональных отношений необходимо. Всем. Ок, всем не конченным. Нетворкинг предоставляет возможности для обучения, наставничества и сотрудничества. Может открыть новые перспективы и подкинуть идеи, которые зайдут хорошо для личного и профессионального роста. Да, общаться с незнакомцами можно, представляете?

Обратная связь и рефлексия: Регулярный сторонний взгляд и получение обратной связи крайне важны. Это позволяет управленцам осмыслить масштаб влияния их действий и способность принимать обоснованные решения относительно своего пути развития.

Что будет если я опишу себя и свой профайл в стиле инфобизнес–эксперто–креатор–криптолог, но основываясь на актуальных фактах?

Привет! Меня зовут Миша Ряженка. Со мной ваш бизнес улетит в космос! Почему?

Смотрите сами:

• я консультирую топов–миллиардеров, помогая им улучшать бизнес и расширять майндсет

• я обучил более 100 компаний лидеров рынков в своих отраслях

• осуществил 3 Agile и Digital–трансформации международных корпораций

• создал собственный цифровой продукт, который развивает современных менеджеров и управленцев

• запустил ряд YouTube каналов с миллионными просмотрами

• провел более тысячу+ персональный трекинг–сессиий и более 400 онлайн–тренингов

• создал 2 онлайн–библиотеки на управленческие и музыкальные темы

Почему вам ко мне?

• Вы кратно вырастите свой доход и прокачаете карьеру

• Вы сможете раскрыть собственный потенциал

• Вы сможете мыслить как миллиардеры

• Вы устроитесь в компанию мечты

• Вы станете звездой социальных сетей

Факты обо мне:

• Мне не нужны дипломы, я сам их выдаю, хоть и закончил магистратуру по педагогике

• Мои управленческие видео посмотрели сотни тысяч людей (что офигеть как много для узкой ниши)

• Мои скиллы могут подтвердить топы крупнейших компаний

• Умею делать деньги, умею развивать дорогой нетворкинг

Как вам такое?

5. Alessandra Bellini — Как главный маркетинговый директор Tesco, Алессандра привнесла множество инициатив для улучшения доверия клиентов и адаптации стратегии бренда к стремительно изменяющимся рыночным условиям.

6. Hildegard Wortmann — В Audi она была ключевой фигурой в направлении маркетинговой стратегии компании к электромобилям и новым автомобильным технологиям.

7. Rachel Ferdinando — Управляя маркетингом для снэк–дивизиона PepsiCo, Рэйчел эффективно использовала крупные мероприятия, такие как Супербоул, для увеличения узнаваемости и продаж продуктов, таких как Doritos, Lay’s и Cheetos.

8. Bozoma Saint John — Будучи бывшим главным маркетинговым директором Netflix и занимая значимые роли в других крупных брендах, Бозома проявила себя как влиятельный лидер в формировании маркетинговых стратегий, находящих отклик на глобальном уровне. Ее лидерство в Netflix особенно выделяется благодаря инновационному подходу к глобальному маркетингу.

Вот самые известные CMO:

1. Janine Pelosi — Как главный маркетинговый директор Zoom, Джанин сыграла ключевую роль в превращении Zoom в всенародный бренд, особенно во время пандемии COVID-19. Ее усилия по расширению маркетинговой команды и глобальному охвату значительно повысили брендовую стоимость Zoom.

2. Dara Tresedar — В Peloton Дара Треседар сыграла ключевую роль в усилении видимости бренда и продаж через инновационные маркетинговые стратегии. Ее работа принесла ей репутацию прогрессивного лидера в области брендинга и маркетинга.

3. Morgan Flatley — Как главный маркетинговый директор McDonald’s, Морган Флатли была отмечена за интеграцию технологий и новых маркетинговых стратегий для улучшения взаимодействия с клиентами и привлекательности бренда на глобальном уровне.

4. Sarah Franklin — В Salesforce Сара сыграла значительную роль в стратегическом маркетинге и достижении корпоративных целей, продвигая возможности в области STEM и адресуя вопросы diversity на рабочем месте.

Внутри любой компании существует большое количество документов. Это разнообразная отчетность, описание производственных процессов и регламентов и другие документально оформленные данные, которые должны быть в постоянном доступе. Однако стартап имеет некоторые особенные документы, которых может не быть у крупных компаний или классического бизнеса:

• бизнес–план;

• Term Sheet;

• устав;

• корпоративный договор.

Бизнес–план

Бизнес–план создается в самом начале работы стартапа и содержит всю ключевую информацию о проекте. Он позволяет каждому заинтересованному лицу получить данные о том, как и в каком объеме осуществляется финансирование проекта, какой продукт создает стартап и каким образом этот продукт продвигается. В бизнес–плане также содержится вся информация о рынке, на который собирается выйти компания, о планируемом объеме продаж и расходов.

В зависимости от того, каким образом развивается стартап, бизнес–план может возникнуть еще до создания минимально работоспособного прототипа, а может появиться только после создания пробного продукта. Все зависит от того, сколько денег требует начинающая компания: если проект очень затратный, то даже до появления прототипа следует создать бизнес–план, чтобы продемонстрировать его инвесторам и объяснить, как будет работать компания. Если же прототип вы можете создать без серьезных вложений, то можно сначала создать прототип, а уже потом подготовить всю документацию.

Term Sheet

Term Sheet – это меморандум о взаимопонимании, который подписывается между инвесторами и руководителями компании. Этот документ фактически не имеет юридической силы, но и создается он не для этого. Он нужен для того, чтобы закрепить определенные договоренности, которых достигли создатели компании и инвесторы в процессе общения.

Все дело в том, что устная договоренность – это крайне неточная вещь. Одна из сторон может банально забыть некоторые тонкости, которые обсуждались в процессе общения, что уже сильно повлияет на итоговое сотрудничество. А может сложиться так, что инвесторы или руководители стартапа в какой–то момент поменяют свое мнение и захотят получить другие, более выгодные для себя условия. Меморандум о взаимопонимании дает возможность сразу закрепить договоренности и избежать сложностей и конфликтов в процессе выхода на сделку.

Устав

Индивидуальному предпринимателю устав не нужен, однако при оформлении ООО или АО компания обязательно создает этот документ. В нем содержится указание всех административных и юридических данных о компании, начиная с ее названия, и заканчивая финансовыми вопросами, в том числе размерами уставного капитала. Устав также дает возможность заранее определить порядок передачи акций или долей, права и обязанности акционеров.

Корпоративный договор

Корпоративный договор – это не обязательный инструмент, однако он довольно часто необходим стартапам. Он позволяет заранее урегулировать возможные вопросы и конфликты между инвесторами и основателями компании, описать порядок их взаимодействия друг с другом. В отличие от меморандума о взаимопонимании корпоративный договор несет для подписантов определенные юридические обязательства.

Когда вы закончите с разработкой минимально работоспособного прототипа и будете готовы зарегистрировать компанию, необходимо будет определиться, какую форму деятельности выбрать для стартапа. Вы можете выбрать индивидуальное предпринимательство или сразу зарегистрировать юридическое лицо. Важно провести регистрацию до начала продаж готового продукта, иначе ваша деятельность будет незаконной.

Индивидуальное предпринимательство

Индивидуальное предпринимательство – это очень удобная форма ведения бизнеса. Дело в том, что ИП – это формат предпринимательства, который позволяет не вести бухгалтерский учет и облегчает открытие и закрытие бизнеса. Однако этот формат может привести стартап к серьезным проблемам.

ИП – это тот бизнес, в котором невозможно выделить долю. А очень многие инвесторы на ранних этапах развития стартапа обеспечивают бизнесу финансирование в счет определенной доли, которую получают. ИП – это также бизнес, основанный на индивидуальном управлении. И в процессе работы компании с таким форматом невозможно разделить обязанности и сформировать корпоративное управление, при котором руководители бизнеса управляют стартапом вместе с ключевыми инвесторами.

Еще одной сложностью работы стартапа в формате ИП является его продажа. Не секрет, что большинство стартапов рано или поздно выставляются на продажу и покупаются более крупными компаниями, и происходит это или потому, что руководители хотят развивать новую идею и создавать новое дело, или потому, что крупные компании предлагают большие деньги за бизнес. И если различные ООО, ОАО и прочие форматы продаются легко, то ИП требует полного переоформления на покупателя.

Сложность такой сделки заключается в том, что каждый процесс ИП инвентаризируется и передается отдельно, все долги и права требования переводятся на нового руководителя, происходит переоформление всех сотрудников, всех договоров аренды помещения… Этот процесс слишком долог и сложен, поэтому продать ИП может быть непросто.

Общество с ограниченной ответственностью

Общество с ограниченной ответственностью, оно же ООО – это хоть и более сложный формат, но вместе с тем более удобный для стартапа. Особенностью этого формата является то, что в рамках ООО бизнес можно поделить на доли, а доли можно передать основателям, инвесторам, отдельным сотрудникам, при этом все обязательства компании будут закреплены за юридическим лицом, а не за физическими лицами. В рамках ООО можно также создать несколько органов управления, как того может потребовать ситуация.

При этом, что важно, ООО дешевле других вариантов оформления стартапов, если не считать ИП. Этот формат также очень привлекателен для инвестора: он позволяет выделять доли для тех, кто готов способствовать развитию проекта.

Такой формат привлекателен и для сотрудников: когда вы нанимаете специалистов в ИП, их работодателем числится тот человек, на имя которого зарегистрировано индивидуальное предпринимательство. Если же ваш стартап зарегистрирован как ООО, все трудовые договоры оформляются на компанию, как и другие документы. Следовательно, при продаже компании перезаключать договоры не нужно будет.

Еще одним преимуществом ООО является то, что вся отчетность по долгам ложится не на плечи одного человека, а на компанию. Если банкротится индивидуальный предприниматель, он отвечает по долгам компании своим имуществом. Участники ООО ничего, кроме самой компании, в этом случае не теряют.

Единственный минус ООО заключается в том, что отчетность этого формата гораздо сложнее, чем у ИП. Но это можно пережить. Именно поэтому многие руководители стартапов выбирают этот формат для регистрации своей компании.

Акционерное общество

Акционерное общество, оно же АО – очень похожий на ООО формат деятельности компании. Однако АО имеет отличия, которые можно считать как преимуществами, так и недостатками.

Преимущество акционерного общества заключается в том, что в рамках этого формата можно выпустить разные типы акций, которые предполагают наличие у акционеров разнообразных прав. Благодаря наличию привилегированных акций можно разделить инвесторов на группы: наиболее заинтересованным инвесторам можно предложить акции, которые дают право голоса в управлении компанией, а другим – те бумаги, которые предполагают исключительно выплату дивидендов и имеют определенную стоимость.

Акционерное общество также дает возможность стартапу совершить IPO, то есть выйти на биржи и публично торговать своими акциями. Стартап, зарегистрированный как ООО, должен сменить регистрацию и стать АО.

Минусом этого формата становится то, что он действительно довольно дорог в содержании. Акционерное общество должно иметь регистратора, который будет вести реестр, проводить собрания акционеров, оформлять списки владельцев ценных бумаг.

Запуск стартапа – это в принципе очень условное понятие. Стартап всегда начинается с идеи, так что если вы знаете, что именно вы хотите сделать – можно сказать, что стартап уже существует. Однако часто формально первой стадией стартапа, его начальной точкой является создание минимально работоспособного прототипа. При этом для создания прототипа и его тестирования чаще всего не обязательно регистрировать компанию в принципе. Компания регистрируется только в тех сферах, когда необходимо заранее получить лицензию.

Таким образом, подготовка к формальной организации стартапа всегда начинается с поиска идеи. А вот идею можно искать по–разному: можно пытаться определить боль потенциальных клиентов и их проблемы, можно стараться удешевить дорогие товары или услуги, а можно пытаться улучшить уже существующие товары и услуги или ускорить производство. При этом очень часто идея по созданию определенного стартапа возникает на основе опыта его основателя: когда человек сталкивается с определенной проблемой и не может использовать уже существующее решение, он создает свой вариант. И может на основе своего варианта решения проблемы предложить определенный продукт другим людям, столкнувшимся с этой же сложностью.

При создании стартапа важно проанализировать рынок. На основе анализа рынка руководители стартапа определяют несколько важных моментов:

• Конкуренция. Есть ли реальные конкуренты для компании, которые создают нечто похожее на ваш потенциальный продукт? Это принципиально важный вопрос, потому что, если у вашей компании есть конкуренты, это может действительно усложнить вашу работу. Вам придется не просто придерживаться определенной идеи, но и делать продукт лучше, чем выпускают ваши конкуренты.

• Особенности рынка. Необходимо проанализировать объем рынка, количество потенциальных клиентов, рассчитать примерный уровень продаж для продуктов стартапа. Это помогает в дальнейшем рассчитать конкретные характеристики продукта, которые позволят ему стать успешным на рынке, прикинуть масштабы производства и составить план действий.

• Особенности клиентов. При создании минимально работоспособного прототипа в стартапе просто стараются подтвердить, что идея способна работать. Но уже готовый прототип необходимо тестировать на клиентах. А что, если клиентов нет? Именно поэтому еще на этапе идеи важно проанализировать, а есть ли в обществе запрос на решение определенной проблемы, и соответствует ли ваш продукт ожиданиям потенциальных клиентов.

Анализ можно проводить самостоятельно. Это хороший выход, если у вас нет возможности нанять специалиста. Использовать для этого можно статистику, которая находится в открытом доступе. Однако если у вас есть возможность, лучше нанять специалиста, который сможет сделать профессиональный анализ существующих материалов и провести их глубокое исследование.

Стартап – это обычно довольно гибкий проект, который начинается с масштабной идеи или разработки минимально работоспособного прототипа, который должен закрывать ту или иную потребность рынка. Часто на ранних этапах создания такой компании у бизнеса даже нет юридического лица: создатели стартапа обычно об этом задумываются не сразу, потому что все их внимание сфокусировано на самой идее.

Обычно стартап – это проект, который связан с развитием технологий и созданием принципиально нового товара или услуги. Такой проект не обязательно расчитан на большой рынок, хотя обычно стартапы очень амбициозны. Не всегда также стартап заинтересован в работе с частными клиентами: иногда такие компании ориентируются на работу с бизнесом и предоставление услуг юридическим лицам.

Важное отличие стартапа от традиционной компании – это большие риски. Стартапы – это новаторские компании, которые начинают свой путь с рискованного нового предложения для рынка. Чаще всего перспективы этого нового предложения что для инвесторов, что для уже закрепившихся на рынке компаний непонятны, а риски прогореть и оказаться для рынка неинтересными для стартапа всегда велики. Именно поэтому первое, что должен сделать руководитель стартапа – это объяснить, каким именно образом их продукт поможет обществу.

Чаще всего стартапы выстраиваются именно вокруг потребностей людей, для которых еще не существует решения и удовлетворения. Остальные же компании воспроизводят готовые, имеющиеся и проверенные решения и продукты. При этом важно понимать, что стартап – это не обязательно компания, которая работает в IT–сфере. Стартап может работать в любой сфере, просто в некоторых отраслях производства открыть инновационный бизнес сложнее. Связано это с тем, что для некоторых сфер необходимо иметь специализированные знания и навыки.

Преимущества стартапа

Главное преимущество стартапа – это одновременно его минус. Стартап – это реализация амбиций, причем очень часто руководители и основатели стартапов – это очень амбициозные и творческие люди. Они зачастую предлагают действительно свежие и новые идеи, которые при их качественном исполнении приносят крупную прибыль. Именно поэтому стартап часто привлекает большие инвестиции: для инвесторов гораздо выгоднее крупная прибыль даже при наличии серьезных рисков, чем небольшая и медленно растущая прибыль практически без рисков.

Еще одним важным преимуществом стартапа является гибкость его структуры и быстрота его реагирования на изменения рынка. Внутри компаний, особенно крупных, процесс изменений и согласований занимает довольно длительное время. Стартап же – это обычно довольно небольшая организация, в составе которой всего несколько человек. Понятное дело, что в таких условиях согласовать все сложности и изменения очень просто, поэтому времени на реакцию на условия рынка и все перемены требуется гораздо меньше.

Благодаря гибкости стартапов этот формат на удивление популярен не только среди молодых студентов и бизнесменов, которые хотят изменить мир, но и среди крупных компаний. Крупные компании очень часто вкладывают в средства в создание небольшой и гибкой дочерней организации для развития какого–то инновационного направления. Такие стартапы получают преимущество в том, что они имеют постоянное финансирование и поддержку от более крупной компании. Однако вместе с тем они избегают бюрократии, которая свойственна крупному бизнесу.

Еще один плюс стартапа в том, что в рамках небольшой и гибкой компании можно быстро протестировать существующие гипотезы. Проводить тестирование в крупной компании может быть очень сложно, потому что крупная компания всегда потребует гораздо большего количества ресурсов. Стартап же спокойно может задействовать имеющиеся материалы, которые можно легко достать. На основе минимально работоспособного прототипа стартап уже может открывать предзаказ или даже продажи и проверять, насколько интересна пользователям новая концепция.

Особенностью стартапа, которую также можно отнести к его преимуществом, становится то, что стартап очень привлекателен для опытных и знающих специалистов. Это связано с тем, что профессионалам очень часто тесно работать в найме и выполнять узкий круг обязанностей. Кроме того, часто работа в стартапе предполагает получение опытным специалистом доли в компании, на чем можно хорошо заработать в случае успеха.

Часто используются два метода постановки целей. Это SMART и «Сверху вниз и снизу вверх». Выбор метода зависит от того, как устроена компания изнутри и какие отношения выстроены между руководством и сотрудниками.

SMART

SMART – это очень популярная методика постановки целей, которая появилась еще в 80-х годах прошлого века благодаря Джорджу Т. Дюрану. Она используется в большинстве компаний и является аббревиатурой из пяти важнейших критериев, которые должна иметь любая цель. Аббревиатура включает в себя пять главных критериев:

• Specific. Этот критерий переводится как «конкретная». То есть цель должна быть конкретной. Что это значит? Это значит, что любая цель должна быть сформулирована таким образом, чтобы при ее внедрении у сотрудников не возникло разночтений и недопониманий. А разночтения и недопонимания страшны для компании тем, что внутри коллектива будут расти противоречия и конфликты, а сами по себе цели будут выполняться не полностью или не так, как видит их руководство. Именно поэтому конкретность и однозначность формулировки – это первый из важных критериев.

• Measurable. Этот критерий означает «измеримая». Измеримость цели также очень важна, потому что именно этот критерий обуславливает то, каким образом будет осуществляться контроль за достижением цели. В процессе работы над критерием измеримости необходимо разработать ключевые показатели, которые можно будет использовать для осуществления контроля как в процессе работы над достижением целей, так и по результатам работы. Показатели должны быть количественными и как можно более точными.

• Attainable. Этот критерий означает «достижимая». Достижимость – это действительно важная характеристика. Она непосредственно влияет на мотивацию сотрудников, и важно сбалансировать цели таким образом, чтобы они были одновременно достаточно сложными, но вместе с тем достижимыми. Слишком простые цели приведут к падению мотивации сотрудников из–за того, что специалисты не смогут реализовать свой потенциал. Слишком сложные цели также приведут к падению производительности.

• Relevant или Realistic. Соответствующая и реалистичная – это еще один критерий хорошей цели. Цель должна соответствовать политике компании, ее стратегии и видению. Иначе ее достижение станет попросту бессмысленным. При этом важно выбирать цель таким образом, чтобы она соответствовала еще и условиям рынка, иначе ее достижение также не принесет компании ощутимой пользы. Еще одной важной стороной реалистичности целей является соответствие целей тем ресурсам, которые есть в компании. Наличие у бизнеса всех ресурсов для достижения целей важно учитывать при внедрении всех планов развития.

• Time-bound. Этот критерий означает «ограниченная во времени». Ограничение во времени мотивирует сотрудников как можно скорее приступить к выполнению задач и достигнуть результата. При этом важно понимать, что слишком урезанные сроки приведут к серьезным проблемам: цели достигнуты не будут, а мотивация сотрудников снизится. Слишком длительные сроки же приведут к другой проблеме: специалисты будут постоянно откладывать выполнение задач до тех пор, пока они не станут срочными.

Сверху вниз и снизу вверх

«Сверху вниз» – это одна из наиболее традиционных методологий постановки целей. Эта методика предполагает, что все цели и задачи спускаются сверху, от высшего руководства к линейным сотрудникам через несколько этапов декомпозиции. Этот метод хорош тем, что он концентрирует все данные в руках одного человека или группы высших руководителей, обеспечивая большое количество возможностей для контроля сотрудников. Однако этот метод имеет огромный минус: при его использовании специалисты часто не имеют представления о том, каким образом их деятельность влияет на развитие компании. Иногда сотрудникам даже не сообщают, какие на самом деле цели перед ними стоят.

Именно поэтому метод «сверху вниз» на данный момент считается устаревшим. На смену ему приходит метод «Сверху вниз и снизу вверх». При первом взгляде на этот метод он кажется сложнее, однако на деле он дает компании гораздо больше возможностей. Этот метод появился благодаря Питеру Друкеру.

Основной особенностью этой методики является то, что цели ставятся не только сверху вниз, но и снизу вверх. При использовании этого метода стратегические цели определяются вышестоящим руководством, однако после доработка этих целей осуществляется уже на нижних уровнях обычными сотрудниками. Они разрабатывают те задачи и подцели, которые позволят им в дальнейшем достичь результата.

В современной формулировке этой методики главная идея заключается в том, что сотрудники должны самостоятельно разрабатывать 50% и более своих целей. Это позволит специалистам вовлекаться в развитие компании, повысит их мотивацию и даст им понимание, что их работа действительно важна и нужна бизнесу. Процесс совместного планирования развивает в сотрудниках индивидуальность, творческий подход, повышает качество их работы.

Существует прямая зависимость между уровнем амбициозности целей и успехом компании. Специалисты Джим Коллинз и Джерри Поррас провели исследование, по результатам которого написали книгу «Построенные навечно». В этой книге они ввели понятие «амбициозные цели» и указали, что появление действительно смелых и ярких целей приводит к взрывному росту компании.

Ключевая причина успешности амбициозных целей заключается в том, что они воздействуют на психологическое состояние людей. Сами по себе амбициозные цели служат мотивацией для сотрудников, особенно в том случае, если они грамотно сформулированы и легко запоминаются. Это позволяет сотрудникам быстро сориентироваться в том, почему они должны выполнять определенные задачи и каким образом они должны это сделать.

Амбициозные цели – это не обязательно крупные цели. Амбициозные цели могут устанавливаться как для всей компании, так и для отделов или команд, занимающихся определенными работами. При формулировании даже маленьких целей необходимо избегать скучных фраз и лишней бюрократии. Важно вдохнуть жизнь даже в небольшие цели, и эта задача также входит в обязанности руководителя.

При этом важно помнить, что цели должны быть достижимыми. Если цели, даже удачно сформулированные, окажутся слишком сложными для сотрудников, их мотивация упадет до нуля, как и доверие к руководству. При этом результаты их работы окажутся крайне низкими. Если же цели слишком легкие, они будут достигнуты, однако интерес сотрудников к работе также снизится. Поэтому важной задачей руководителя является подбор таких целей, которые окажутся для сотрудников сложными, но достижимыми, подогреют их интерес, позволят им задействовать все их навыки и опыт и наработать новые умения.

Важно учитывать еще один интересный момент. Не стоит доверять сотрудникам самостоятельно подбирать себе цели или задачи. Проблема такого метода заключается в том, что большинство сотрудников боятся пробовать новое, а потому, когда они сами выбирают себе цели, они выбирают максимально привычные виды работ и не рискуют пробовать новое. Из–за этого развитие компании может замедлиться или вовсе прекратиться. Если же вы даете сотрудникам самостоятельно ставить себе цели, важно мотивировать их пробовать новое, позволять им рисковать и ошибаться.