Получите все материалы с наших тренингов — бесплатно
Получите единый доступ ко всем курсам, тренингам, профессиям
Тренинг для ваших сотрудников, с бесплатным доступом к обучению в LeadStartup для всех участников
Интерактивное «Mobile–first» онлайн–обучение — учитесь в удобное время, в любом месте
Вы научитесь относительной оценке задач, чтобы сократить время на оценку трудоемкости задач, и при этом не потерять в точности вашего планирования
Чем Владалец Продукта отличается от классического менеджера продукта / менеджера проекта, что он делает и чего не делает в Scrum команде
Итеративно–инкрементальная модель разработки
Как систематично понижать TTM, чтобы быстрее получать ценность от разработок и получать обратную связь
Чем Скрам Мастер занимается в команде, за что он отвечает и как он обеспечивает эффективность процессов и взаимодействий в команде
| 2.1. Как устроена методическая модель LeadStartup? |
| 2.2. Как работает платформа LeadStartup? |
| 2.3. Как связаны инструменты и платформа? |
| 2.4. Обратная связь |
| 3.1. Что такое Scrum? |
| 3.2. Sprint в Scrum |
| 3.3. Бэклог в Scrum |
| 3.4. Компоненты фреймворка Scrum |
| 3.5. Правила фреймворка Scrum |
| 3.6. Что такое Скрам гайд |
| 3.7. Кто такой Скрам–мастер |
| 3.8. Роли во фреймворке Scrum |
| 3.9. Структура методологии Scrum |
| 3.10. История Scrum |
| 3.11. Что такое методология Scrum |
| 3.12. Плюсы методики Scrum |
| 3.13. Минусы методики Scrum |
| 3.14. Sprint Review в Scrum |
| 3.15. Кейс внедрения методики Scrum в геймдеве |
| 3.16. Ретроспектива в Scrum |
| 3.17. Stand up в Scrum |
| 4.1. Ценности и принципы Scrum |
| 4.2. 1. Фокусировка (Focusing) |
| 4.3. 2. Смелость (Courage) |
| 4.4. 3. Открытость (Openness) |
| 4.5. 4. Обязательство (Commitment) |
| 4.6. 5. Уважение (Respect) |
| 4.7. Принципы скрама |
| 4.8. Адаптация (Adaptation) |
| 4.9. Инспекция (Inspection) |
| 4.10. Прозрачность (Transparancy) |
| 4.11. Важность ценностей Scrum |
| 4.12. Три базовые ценности Скрама в одном абзаце |
| 5.1. Скрам–мастер |
| 5.2. Чем занимается Скрам–мастер? |
| 5.3. Что является целью скрам–мастера? |
| 5.4. С чем работает скрам–мастер? |
| 5.5. К какому результату стремится Скрам–мастер? |
| 5.6. Скрам–мастер добавляет уровень дисциплинированности в командные процессы |
| 5.7. Какая разница между scrum–мастером и agile–коучем? |
| 5.8. В чём разница? |
| 5.9. Что определяет крутость команды? |
| 5.10. Как подобрать комфортную для команды скорость потока? |
| 5.11. Agile–организация |
| 5.12. Классическая |
| 5.13. Проектная |
| 5.14. Скрам-мастер - 4 поинта |
| 6.1. Отличия Scrum и Kanban |
| 6.2. Какой из подходов выбрать? |
| 6.3. Преимущества Kanban |
| 6.4. Преимущества Scrum |
| 6.5. Преимущества Agile подхода |
| 6.6. Так в чем же разница между Scrum и Kanban? |
| 6.7. В чем разница между Agile, Scrum и Kanban? |
| 7.1. Структура Scrum |
| 7.2. 1 артефакт - Бэклог Продукта |
| 7.3. 2 артефакт - Бэклог Спринта |
| 7.4. 3 артефакт - Инкремент Продукта |
| 7.5. 1 событие - Спринт |
| 7.6. 2 событие - Планирование спринта |
| 7.7. 3 событие - Ежедневный Скрам |
| 7.8. 4 событие - Демо Спринта |
| 7.9. 5 событие - Ретроспектива Спринта |
| 7.10. 1 роль - Владелец Продукта — ЧТО |
| 7.11. 2 роль - Команда разработчиков — КАК |
| 7.12. 3 роль - Скрам Мастер — ПРОЦЕСС |
| 8.1. Особенности и характеристики Scrum команды |
| 8.2. Роль Скрам Мастера (Scrum Master) |
| 8.3. Роль Владельца Продукта (Product Owner) |
| 8.4. Роли Scrum команды |
| 8.5. Scrum команда |
| 9.1. Ежедневный Scrum |
| 9.2. Три вопроса ежедневного Скрама |
| 9.3. Когда лучше начинать по времени ежедневный Скрам? |
| 9.4. Формат проведения ежедневных встреч в Scrum |
| 9.5. Что нужно для ежедневных встреч? |
| 9.6. Цели ежедневных встреч |
| 9.7. Характеристики ежедневных встреч |
| 9.8. Типичные ошибки при проведении ежедневных встреч в Scrum |
| 10.1. Что такое ретроспектива в Скраме |
| 10.2. Зачем нужна ретроспектива |
| 10.3. Когда проводить ретроспективу? |
| 10.4. Сколько длится ретроспектива? |
| 10.5. Как проходит ретроспектива |
| 10.6. Ошибки в проведении ретроспективы |
| 11.1. OKR — это что? |
| 11.2. Прозрачность в OKR и Scrum |
| 11.3. Оценка в OKR и Scrum |
| 11.4. Фокусировка в OKR и Scrum |
| 12.1. User Story Mapping |
| 12.2. Описание аватара пользователя и его поведения |
| 12.3. Мыслить категориями «Сейчас и После» |
| 12.4. Поток истории и её декомпозиция |
| 12.5. Визуализация в User Story Mapping |
| 12.6. Как можно визуализировать карту пользовательской истории? |
| 12.7. User Story Mapping - кратко |
| 13.1. User Story |
| 13.2. Что такое User Story |
| 13.3. Как используются User Stories |
| 13.4. Преимущества и возможные риски использования User Story |
| 13.5. Специфика User Story |
| 13.6. Формула User Story |
| 13.7. Шаблон User Story |
| 13.8. INVEST–критерии в User Story |
| 13.9. Примеры User Story |
| 13.10. User Story - кратко |
| 14.1. Зачем нужен бэклог продукта |
| 14.2. Кто и как ведет бэклог продукта |
| 14.3. Из чего состоит бэклог продукта |
| 14.4. Продуктовый беклог - как с ним жить? |
| 15.1. Backlog Refinement |
| 15.2. Зачем нужен рефайнмент? |
| 15.3. Можно обойтись без Product Backlog Refinement? |
| 15.4. Когда проводить Product Backlog Refinement |
| 15.5. Кто проводит бэклог рефайнмент? |
| 15.6. Как провести Backlog Refinement |
| 15.7. Какие инструменты использовать для backlog refinement? |
| 15.8. Как сильно нужно «причесывать» бэклог? |
| 15.9. Как оценить результаты Product Backlog Refinement |
| 15.10. Кейс проведения Refinement |
| 16.1. Story Points |
| 16.2. Метод оценки в Story Points |
| 16.3. Оценка в Story Points — это быстро |
| 16.4. Как оценивать задачу в Story Points |
| 16.5. Как можно использовать оценки в Story Points |
| 16.6. Оценка в «идеальных инженерных днях» |
| 16.7. Заключительные рекомендации |
| 17.1. Масштабирование Scrum |
| 17.2. Large-Scale Scrum (LeSS) |
| 17.3. Scrum of Scrums |
| 18.1. Оценка задач в Scrum |
| 18.2. Ретроспектива |
| 18.3. Ежедневные митинги |
| 18.4. Спринты |
| 18.5. Как проходит оценка времени выполнения в Скрам? |
| 18.6. Оценка в Скрам - коротко |
| 19.1. Ценностное предложение |
| 19.2. FreshBooks |
| 19.3. DuckDuckGo |
| 19.4. Apple MacBook |
| 19.5. Примеры ценностных предложений на 5+ |
| 19.6. Как тестировать ценностное предложение |
| 19.7. Получить информацию можно разными способами |
| 19.8. Возможно, у вас появился логичный вопрос: «А как узнать всё это?» |
| 19.9. Вопросы для понимания проблематики: |
| 19.10. Теперь о том, как составить ценностное предложение |
| 19.11. 3. Уникальность, отстройка от клиентов |
| 19.12. 2. Выгода |
| 19.13. 1. Ясность |
| 19.14. Основные элементы ценностного предложения: |
| 19.15. Ценностное предложение решает, будет ли аудитория знакомиться с вашим продуктом |
| 20.1. Что такое «поток ценности» и его карта |
| 20.2. Типичные ошибки при составлении value stream map |
| 20.3. С чего начинать |
| 20.4. Этапы построения value stream map |
| 20.5. Анализ value stream map — на что смотреть |
| 20.6. Структура value stream map |
| 20.7. Как нарисовать value stream map |
| 20.8. Зачем использовать value stream mapping |
| 21.1. Value/Effort matrix |
| 21.2. Результаты Lean Prioritization |
| 21.3. Кейс Lean Prioritization в Hygger |
| 21.4. Как работает техника Lean prioritization и Value/Effort matrix |
| 21.5. Кому подходит Lean prioritization и Value/Effort matrix |
| 21.6. Какие цели у расстановки приоритетов? |
| 21.7. Почему важно приоритизировать задачи? |
| 22.1. Внедрение Scrum |
| 22.2. Опыт работы по Scrum в Промсвязьбанке |
| 22.3. Опыт внедрения Scrum в Carrot Quest |
| 22.4. Пример скрама - что получается? |
| 23.1. Церемонии Scrum |
| 23.2. Минусы Scrum |
| 23.3. Плюсы Scrum |
| 23.4. Роли в Скрам |
| 23.5. Sprint Retrospective Meeting |
| 23.6. Sprint Review Meeting |
| 23.7. Stand up |
| 23.8. Sprint Planning Meeting |
| 23.9. Sprint |
| 24.1. Дистанционный Scrum |
| 24.2. «Daily Scrum» и фасилитация |
| 24.3. Что вам понадобится |
| 24.4. Последние мысли |
| 24.5. Выводы |
| 25.1. Эпик в Скрам |
| 25.2. Как декомпозировать эпик по времени завершения |
| 25.3. Как разбить эпик в скрам по ролям |
| 25.4. Как разбить эпик в скрам по процессам |
| 25.5. Как декомпозировать эпик? |
| 25.6. Почему так важен Epic в Scrum |
| 25.7. Сколько времени занимает эпик в скрам |
| 25.8. Чем эпик отличается от темы, истории и задачи |
| 25.9. Зачем нужны эпики в скрам? |
| 25.10. Пример эпик из жизни |
| 25.11. Пример Epic в Scrum |
| 26.1. Модель «Waterfall» |
| 26.2. Примеры применения каскадной модели |
| 26.3. Недостатки каскадной модели |
| 26.4. Преимущества каскадной модели |
| 26.5. Содержание каскадной модели |
| 26.6. Краткая история «водопадной» модели Waterfall |
| 26.7. Что такое каскадная модель |
| 26.8. Резюме по каскадной разработке |
| 27.1. Что такое Acceptance Criteria? |
| 27.2. Кто пишет Acceptance Criteria? |
| 27.3. Как написать Acceptance Criteria для User Story? |
| 27.4. Когда следует писать Acceptance Criteria? |
| 27.5. Шаблон Acceptance Criteria |
| 27.6. Образцы Acceptance Criteria |
| 28.1. Burn Rate |
| 28.2. Что такое Burn Rate |
| 28.3. Как рассчитать Burn Rate |
| 28.4. Как это работает |
| 28.5. Как уменьшить Burn Rate |
| 28.6. Нужен ли Burn Rate? |
| 28.7. Каким должен быть Burn Rate |
| 28.8. Как рассчитать чистый Burn Rate |
| 28.9. Burn Rate в проекте |
| 28.10. Burn Rate в финансовом моделировании и оценке |
| 28.11. Восемь способов снизить Burn Rate |
| 28.12. О чем говорит высокий Burn Rate |
| 28.13. Как рассчитать валовый Burn Rate |
| 29.1. Планирование коротко |
| 29.2. Зачем работать Спринтами |
| 29.3. Цель Спринта |
| 29.4. Как создается цель Спринта? |
| 29.5. Цель Спринта по Книбергу |
| 29.6. Бэклог Спринта |
| 29.7. Время Спринта |
| 29.8. Структура Спринта |
| 29.9. 1. Планирование |
| 29.10. 2. Планирование командой разработки |
| 29.11. 3. Ежедневные стэнд–апы |
| 29.12. Итог Спринта |
| 29.13. Призваны отслеживать изменения в процессе разработки и вносить корректировки в текучку. |
| 29.14. Разработчики проводят отдельную встречу, где решаются операционные вопросы |
| 29.15. Команда формирует цель Спринта и бэклог Спринта (список задач) |
| 30.1. Что такое модель Такмана |
| 30.2. Стадии развития команды по Брюсу Такману |
| 30.3. Стадия 1. Формирование (Forming) |
| 30.4. Стадия 2. Конфронтация (Storming) |
| 30.5. Стадия 3. Нормирование (Norming) |
| 30.6. Стадия 4. Функционирование (Performing) |
| 30.7. Стадия 5. Расставание (Adjourning) |
| 31.1. Time To Market |
| 31.2. Как улучшить показатель Time To Market |
| 31.3. Что важно помимо Time To Market |
| 31.4. Что включает в себя Time To Market |
| 31.5. Что же такое Time To Market |
| 32.1. Приоритизация бэклога: модели и техники |
| 32.2. Методики приоритизации бэклога |
| 32.3. Техника приоритизации бэклога ICE Scoring |
| 32.4. Техника приоритизации бэклога Value/Effort |
| 32.5. Техника приоритизации бэклога MoSCoW |
| 32.6. Техника приоритизации бэклога задач Story Mapping |
| 32.7. Пример приоритизации бэклога по технике ICE |
| 32.8. Пример Hygger по технике приоритизации бэклога MoSCoW |
| 32.9. Кейс Qiwi по приоритизации бэклога с техникой Сторимэппинг |
| 33.1. В чем суть теории ограничений систем |
| 33.2. Типы ограничений по Элияху Голдратту |
| 33.3. Чего следует избегать с точки зрения теории ограничений |
| 33.4. Пять этапов фокусировки |
| 33.5. 1. Идентификация ограничения (Identify) |
| 33.6. 2. Использование, или реализация ресурсов (Exploit) |
| 33.7. 3. Субординация, или подчинение активностей (Subordinate) |
| 33.8. 4. Повышение мощностей (Elevate) |
| 33.9. 5. Повтор (Repeat) |
| 33.10. Почему нужно работать именно над ограничениями |
| 33.11. Пример использования теории ограничений систем |
| 34.1. T-компетенции |
| 34.2. А зачем компании нужны сотрудники с Т–компетенциями? |
| 34.3. Как развивать T–компетенции сотрудников внутри компании |
| 34.4. Как нанять в команду человека с T–компетенциями |
| 34.5. Кто такой I-shaped специалист |
| 34.6. Как развить в себе t-shaped компетенции? |
| 34.7. Почему это «Т–компетенции»? |
| 35.1. T-Shaped |
| 35.2. Концепция L–shaped People |
| 35.3. Концепция M–shaped People |
| 35.4. Где T-Shaped специалисты наиболее востребованы? |
| 35.5. Концепция T-Shaped People |
| 36.1. Бэклог спринта |
| 36.2. Дробление задач |
| 36.3. Оценка идей |
| 36.4. Что предпринять, если Бэклог постоянно растет |
| 36.5. Отличительные особенности Бэклога от простого списка задач |
| 36.6. Смысл наличия Бэклога спринта |
| 36.7. Есть ли установленный формат для ведения Бэклога спринта? |
| 36.8. Бэклог релиза |
| 36.9. Бэклог спринта и Бэклог продукта — в чем разница? |
| 36.10. Как происходит расстановка приоритетов пользовательских историй и их оценка? |
| 36.11. Из чего состоит Бэклог |
| 36.12. Бэклог продукта – основа Бэклога спринта |
| 36.13. Кратко о Бэклоге спринта |
| 37.1. Качества Scrum экспертов |
| 37.2. Когда следует менять вашего Scrum Master? |
| 37.3. Качества, которые есть у великих Scrum экспертов |
| 37.4. 1. Твердое понимание Servant Leadership и фасилитации |
| 37.5. 2. Неумолимый подход к постоянному совершенствованию |
| 37.6. 3. Хорошие отношения с командой и определенная степень влияния |
| 37.7. 4. Широта знаний о продукте, рынке и области |
| 37.8. Функции Scrum экспертов и что делает их лучшими |
| 38.1. Диаграмма сгорания |
| 38.2. Что такое Диаграмма Сгорания (Burndown Chart)? |
| 38.3. Как читать Burndown Chart |
| 38.4. История Burndown Chart |
| 38.5. Каковы преимущества Burndown Chart? |
| 39.1. Модель «Кеневин» |
| 39.2. Простые системы (Obvious, очевидные, банальные) |
| 39.3. Сложные системы (Complicated) |
| 39.4. Запутанные системы (Complex, комплексные) |
| 39.5. Хаотичные системы (Chaotic) |
| 39.6. Модель Кеневин - кратко |
| 40.1. Definition of Ready |
| 40.2. Почему Definition of Ready — это важно? |
| 40.3. Каковы преимущества правильно структурированного DoR? |
| 40.4. Definition of Ready для спринта |
| 40.5. Definition of Ready для User Story |
| 40.6. Definition of Ready против Definition of Done |
| 41.1. Definition of Done |
| 41.2. Что такое Definition of Done (DoD) |
| 41.3. Главная рекомендация Definition of Done |
| 41.4. Примеры DoD для Epics |
| 41.5. Примеры DoD для User Story |
| 41.6. Примеры DoD для Features |
| 42.1. Основные преимущества Planning Poker |
| 42.2. Правила игры в покер планирования |
| 42.3. Поток игры (процесс) |
| 42.4. Что такое покер планирования |
| 43.1. Как же создать эффективную команду |
| 43.2. Как построить эффективную команду? |
| 43.3. Что делает команду эффективной? |
| 43.4. Почему важна именно командная работа |
| 43.5. Как создать эффективную команду |
| 44.1. EduScrum |
| 44.2. Что такое eduScrum–доска и как её использовать? |
| 44.3. Основные мероприятия в EduScrum: |
| 44.4. Обязанности Scrum–мастера: |
| 44.5. Кто такой Scrum–мастер в ученической команде? |
| 44.6. Обязанности учителя при занятии: |
| 44.7. В учебном процессе традиционным мотиватором и мерилом успеха служат оценки |
| 44.8. Как внедрять eduScrum в образование? |
| 44.9. Роль педагога в eduScrum |
| 44.10. Как применить eduScrum в России? |
| 45.1. Беклог Груминг |
| 45.2. Почему груминг бэклога это важно? |
| 45.3. Когда следует проводить груминг? |
| 45.4. Цель встречи по грумингу бэклога |
| 45.5. Что делает мероприятие по грумингу эффективным? |
| 45.6. Как проходит мероприятие по грумингу бэклога |
| 46.1. Что такое Velocity |
| 46.2. Метрика Velocity: что это, как посчитать |
| 46.3. Как использовать Velocity |
| 46.4. Как посчитать Velocity |
| 46.5. Velocity vs Capacity |
| 46.6. Что такое Story points |
| 46.7. Факторы, влияющие на метрику Velocity |
| 46.8. Возможные проблемы с Velocity |
| 47.1. Что такое Scrumban? |
| 47.2. Скрамбан - решительная эволюция в мире методологий разработок |
| 47.3. Эффективность метода |
| 47.4. Характерные черты Scrumban |
| 47.5. Долгосрочное планирование |
| 47.6. Кому подходит Scrumban? |
| 47.7. Доска Scrumban |
| 47.8. Дополнительные особенности Scrumban |
| 48.1. Что такое Safety Check? |
| 48.2. Как работает Safety Check |
| 48.3. Как провести Safety Check |
| 48.4. Когда проводить Safety Check |
| 48.5. Что делать с результатами Safety Check |
| 48.6. Ошибки в проведении Safety Check |
| 49.1. SPIDR User Story |
| 49.2. Кто разделяет User Story |
| 49.3. Техника Spikes |
| 49.4. Техника Paths |
| 49.5. Interfaces |
| 49.6. Data |
| 49.7. Rules |
| 50.1. Миссия продукта в Scrum |
| 50.2. Зачем нужна миссия продукта |
| 50.3. Миссия продукта и цена |
| 50.4. Как создать миссию продукта |
| 50.5. Примеры миссии продукта |
| 50.6. Почему важна миссия продукта в Scrum |
| 50.7. Чего не должно быть в миссии продукта |
| 50.8. Переговоры с миссией продукт в Scrum |
| 51.1. Основные правила постановки цели продукта |
| 51.2. Основные термины процесса постановки цели продукта (Product Goal) |
| 51.3. Матрица зависимости требований (Requirements Dependency Matrix) |
| 52.1. Start: начать |
| 52.2. Keep Stop Start для клиентов |
| 52.3. Опыт Masterworks по использованию Keep Stop Start |
| 52.4. Ошибки в Keep Stop Start |
| 52.5. Keep Stop Start в командах |
| 52.6. Плюсы Keep Stop Start |
| 52.7. Keep: продолжать |
| 52.8. Честность в Keep Stop Start |
| 52.9. Как работает Keep Stop Start |
| 52.10. Keep Stop Start |
| 52.11. Где применять Keep Stop Start |
| 52.12. Stop: прекратить |
| 53.1. Как выглядят Kudo карты? |
| 53.2. Место и роль Kudo карт в Менеджменте 3.0 |
| 53.3. Ценность для организации от Kudo карт |
| 53.4. Роль и действие Kudo карт |
| 53.5. Kudo карты |
| 54.1. Возможные проблемы при внедрении Agile-трансформации |
| 54.2. Преимущества Agile-трансформации |
| 54.3. Краткий обзор по Agile-трансформации |
| 54.4. Этапы Agile-трансформации |
| 54.5. Стратегия Agile-трансформаци |
| 55.1. Перестройте структуру и процессы |
| 55.2. Обучайте сотрудников |
| 55.3. Сделайте это личным для сотрудников |
| 55.4. Определите точки «откуда» и «куда» |
| 55.5. Agile культура |
| 55.6. Как построить Agile культуру |
| 56.1. Запись тренинга "Scrum Introduction" |
| 58.1. Запись тренинга "Scrum Values & Principles" |
| 59.1. Запись тренинга "Sprint планирование" |
| 61.1. Запись тренинга "Инкремент спринта в Scrum" |
Вы сможете проходить обучение на наших тренингах, которые мы проводим 1–2 раза в неделю
Оказывайте экспертную поддержку, заводите новые знакомства и друзей 🙂
Инноваторы, предприниматели и менеджмент корпораций — вам точно будет интересно
Обучение в LeadStartup дает возможность решать кейсы,
Формат обучения подразумевает решение вами тестов и задач — вы заранее будете готовы ко многим вопросам на собеседовании
Помимо сертификата международного образца вы освоите все необходимые для работы компетенции
У нас удобнее. Небольшие (до 5 минут) уроки по конкретному аспекту инструментов и методологий.
Вместо выделения времени на посещение лекций или просмотр часового урока вы сможете проходить обучение в любом месте и любом темпе.
Также, после каждого урока вы проходите короткий тест для закрепления материала.
В любой момент. Прямо на платформе вы можете задать свой вопрос и, обычно, в течение 30 минут получите ответ от одного из тренера LeadStartup.
Иногда, если вопрос очень специфичный и мы его адресуем конкретному тренеру (кто лучше разбирается в вопросе), время ответа может затянуться до суток.
Вы должны полностью пройти курс и пройти тестирование.
Если вы неверно ответите на тестовые вопросы у вас будет возможность исправить варианты ответа на верные.
Вам будут доступны все курсы и вы сможете участвовать во всех тренингах.
Вы также будете получать приглашения на закрытые мероприятия и получать бета–версии новых продуктов бесплатно.
В основном это руководители в Enterprise и SMB.
Также у нас много студентов и специалистов широкого профиля, которые хотят поднять свою рыночную стоимость.
Обычно в течение 24 часов. В редких случаях до 5 дней.
