Получите все материалы с наших тренингов — бесплатно
Получите единый доступ ко всем курсам, тренингам, профессиям
Тренинг для ваших сотрудников, с бесплатным доступом к обучению в LeadStartup для всех участников
Интерактивное «Mobile–first» онлайн–обучение — учитесь в удобное время, в любом месте
Вы научитесь правильно оформлять демонстрацию результатов вашей работы
Вы научитесь запускать пилотные проекты по масштабированию Agile-мышления, с выбором подходящего фреймворка
Вы сформируете индивидуальный план развития
Вы узнаете как отслеживать результативность проектов
Вы узнаете как взаимодействовать с командами и сотрудниками для развития самоорганизации
Вы узнаете правила успешного запуска внутренних сообществ
Вы узнете особенности взаимодействия с командами
Вы научитесь основам ролевой позиции фасилитатора и сможете помогать командам, не мешая их автономности и самоорганизации
Научим запускать изменения «снизу», получать поддержку на изменения от руководства и достигать быстрых побед
| 1.1. Enterprise Agile Coach Introduction |
| 2.1. Как устроена методическая модель LeadStartup? |
| 2.2. Как работает платформа LeadStartup? |
| 2.3. Как связаны инструменты и платформа? |
| 2.4. Обратная связь |
| 3.1. Модель «Waterfall» |
| 3.2. Примеры применения каскадной модели |
| 3.3. Недостатки каскадной модели |
| 3.4. Преимущества каскадной модели |
| 3.5. Содержание каскадной модели |
| 3.6. Краткая история «водопадной» модели Waterfall |
| 3.7. Что такое каскадная модель |
| 3.8. Резюме по каскадной разработке |
| 4.1. Что такое «поток ценности» и его карта |
| 4.2. Типичные ошибки при составлении value stream map |
| 4.3. С чего начинать |
| 4.4. Этапы построения value stream map |
| 4.5. Анализ value stream map — на что смотреть |
| 4.6. Структура value stream map |
| 4.7. Как нарисовать value stream map |
| 4.8. Зачем использовать value stream mapping |
| 5.1. Ценностное предложение |
| 5.2. FreshBooks |
| 5.3. DuckDuckGo |
| 5.4. Apple MacBook |
| 5.5. Примеры ценностных предложений на 5+ |
| 5.6. Как тестировать ценностное предложение |
| 5.7. Получить информацию можно разными способами |
| 5.8. Возможно, у вас появился логичный вопрос: «А как узнать всё это?» |
| 5.9. Вопросы для понимания проблематики: |
| 5.10. Теперь о том, как составить ценностное предложение |
| 5.11. 3. Уникальность, отстройка от клиентов |
| 5.12. 2. Выгода |
| 5.13. 1. Ясность |
| 5.14. Основные элементы ценностного предложения: |
| 5.15. Ценностное предложение решает, будет ли аудитория знакомиться с вашим продуктом |
| 6.1. Value/Effort matrix |
| 6.2. Результаты Lean Prioritization |
| 6.3. Кейс Lean Prioritization в Hygger |
| 6.4. Как работает техника Lean prioritization и Value/Effort matrix |
| 6.5. Кому подходит Lean prioritization и Value/Effort matrix |
| 6.6. Какие цели у расстановки приоритетов? |
| 6.7. Почему важно приоритизировать задачи? |
| 7.1. User Story Mapping |
| 7.2. Описание аватара пользователя и его поведения |
| 7.3. Мыслить категориями «Сейчас и После» |
| 7.4. Поток истории и её декомпозиция |
| 7.5. Визуализация в User Story Mapping |
| 7.6. Как можно визуализировать карту пользовательской истории? |
| 7.7. User Story Mapping - кратко |
| 8.1. User Story |
| 8.2. Что такое User Story |
| 8.3. Как используются User Stories |
| 8.4. Преимущества и возможные риски использования User Story |
| 8.5. Специфика User Story |
| 8.6. Формула User Story |
| 8.7. Шаблон User Story |
| 8.8. INVEST–критерии в User Story |
| 8.9. Примеры User Story |
| 8.10. User Story - кратко |
| 9.1. Story Points |
| 9.2. Метод оценки в Story Points |
| 9.3. Оценка в Story Points — это быстро |
| 9.4. Как оценивать задачу в Story Points |
| 9.5. Как можно использовать оценки в Story Points |
| 9.6. Оценка в «идеальных инженерных днях» |
| 9.7. Заключительные рекомендации |
| 10.1. Ценности и принципы Scrum |
| 10.2. 1. Фокусировка (Focusing) |
| 10.3. 2. Смелость (Courage) |
| 10.4. 3. Открытость (Openness) |
| 10.5. 4. Обязательство (Commitment) |
| 10.6. 5. Уважение (Respect) |
| 10.7. Принципы скрама |
| 10.8. Адаптация (Adaptation) |
| 10.9. Инспекция (Inspection) |
| 10.10. Прозрачность (Transparancy) |
| 10.11. Важность ценностей Scrum |
| 10.12. Три базовые ценности Скрама в одном абзаце |
| 11.1. Масштабирование Scrum |
| 11.2. Large-Scale Scrum (LeSS) |
| 11.3. Scrum of Scrums |
| 12.1. Структура Scrum |
| 12.2. 1 артефакт - Бэклог Продукта |
| 12.3. 2 артефакт - Бэклог Спринта |
| 12.4. 3 артефакт - Инкремент Продукта |
| 12.5. 1 событие - Спринт |
| 12.6. 2 событие - Планирование спринта |
| 12.7. 3 событие - Ежедневный Скрам |
| 12.8. 4 событие - Демо Спринта |
| 12.9. 5 событие - Ретроспектива Спринта |
| 12.10. 1 роль - Владелец Продукта — ЧТО |
| 12.11. 2 роль - Команда разработчиков — КАК |
| 12.12. 3 роль - Скрам Мастер — ПРОЦЕСС |
| 13.1. Особенности и характеристики Scrum команды |
| 13.2. Роль Скрам Мастера (Scrum Master) |
| 13.3. Роль Владельца Продукта (Product Owner) |
| 13.4. Роли Scrum команды |
| 13.5. Scrum команда |
| 14.1. Что такое ретроспектива в Скраме |
| 14.2. Зачем нужна ретроспектива |
| 14.3. Когда проводить ретроспективу? |
| 14.4. Сколько длится ретроспектива? |
| 14.5. Как проходит ретроспектива |
| 14.6. Ошибки в проведении ретроспективы |
| 15.1. OKR — это что? |
| 15.2. Прозрачность в OKR и Scrum |
| 15.3. Оценка в OKR и Scrum |
| 15.4. Фокусировка в OKR и Scrum |
| 16.1. Отличия Scrum и Kanban |
| 16.2. Какой из подходов выбрать? |
| 16.3. Преимущества Kanban |
| 16.4. Преимущества Scrum |
| 16.5. Преимущества Agile подхода |
| 16.6. Так в чем же разница между Scrum и Kanban? |
| 16.7. В чем разница между Agile, Scrum и Kanban? |
| 17.1. Скрам–мастер |
| 17.2. Чем занимается Скрам–мастер? |
| 17.3. Что является целью скрам–мастера? |
| 17.4. С чем работает скрам–мастер? |
| 17.5. К какому результату стремится Скрам–мастер? |
| 17.6. Скрам–мастер добавляет уровень дисциплинированности в командные процессы |
| 17.7. Какая разница между scrum–мастером и agile–коучем? |
| 17.8. В чём разница? |
| 17.9. Что определяет крутость команды? |
| 17.10. Как подобрать комфортную для команды скорость потока? |
| 17.11. Agile–организация |
| 17.12. Классическая |
| 17.13. Проектная |
| 17.14. Скрам-мастер - 4 поинта |
| 18.1. Ежедневный Scrum |
| 18.2. Три вопроса ежедневного Скрама |
| 18.3. Когда лучше начинать по времени ежедневный Скрам? |
| 18.4. Формат проведения ежедневных встреч в Scrum |
| 18.5. Что нужно для ежедневных встреч? |
| 18.6. Цели ежедневных встреч |
| 18.7. Характеристики ежедневных встреч |
| 18.8. Типичные ошибки при проведении ежедневных встреч в Scrum |
| 19.1. Оценка задач в Scrum |
| 19.2. Ретроспектива |
| 19.3. Ежедневные митинги |
| 19.4. Спринты |
| 19.5. Как проходит оценка времени выполнения в Скрам? |
| 19.6. Оценка в Скрам - коротко |
| 20.1. Внедрение Scrum |
| 20.2. Опыт работы по Scrum в Промсвязьбанке |
| 20.3. Опыт внедрения Scrum в Carrot Quest |
| 20.4. Пример скрама - что получается? |
| 21.1. Церемонии Scrum |
| 21.2. Минусы Scrum |
| 21.3. Плюсы Scrum |
| 21.4. Роли в Скрам |
| 21.5. Sprint Retrospective Meeting |
| 21.6. Sprint Review Meeting |
| 21.7. Stand up |
| 21.8. Sprint Planning Meeting |
| 21.9. Sprint |
| 22.1. Что такое Scrum? |
| 22.2. Sprint в Scrum |
| 22.3. Бэклог в Scrum |
| 22.4. Компоненты фреймворка Scrum |
| 22.5. Правила фреймворка Scrum |
| 22.6. Что такое Скрам гайд |
| 22.7. Кто такой Скрам–мастер |
| 22.8. Роли во фреймворке Scrum |
| 22.9. Структура методологии Scrum |
| 22.10. История Scrum |
| 22.11. Что такое методология Scrum |
| 22.12. Плюсы методики Scrum |
| 22.13. Минусы методики Scrum |
| 22.14. Sprint Review в Scrum |
| 22.15. Кейс внедрения методики Scrum в геймдеве |
| 22.16. Ретроспектива в Scrum |
| 22.17. Stand up в Scrum |
| 23.1. Кейс гибридного подхода GanttPro |
| 23.2. Гибрид Agile и Waterfall |
| 23.3. Когда Agile организации на пользу? |
| 23.4. К чему приведет Agile? |
| 23.5. Главные составляющие Agile организации |
| 23.6. Роли в Agile организации |
| 24.1. Дистанционный Scrum |
| 24.2. «Daily Scrum» и фасилитация |
| 24.3. Что вам понадобится |
| 24.4. Последние мысли |
| 24.5. Выводы |
| 25.1. Как использовать визуализацию задач на доске |
| 25.2. Зачем нужна Канбан–доска |
| 25.3. Из чего состоит Kanban board |
| 25.4. Как работает Канбана–доска |
| 25.5. Как запустить первую канбан–доску |
| 25.6. Правила Kanban доски |
| 25.7. Канбан доска — примеры |
| 25.8. Как использовать канбан–доску для непрерывных улучшений |
| 25.9. Как соотносится Канбан и бережливый стартап |
| 25.10. 3 важных аспекта формирования системы Канбан |
| 25.11. Что писать в карточках на Канбан доске |
| 25.12. Как заполнять столбцы на Канбан доске |
| 25.13. Как ретроспективы помогают улучшать Канбан–систему |
| 25.14. Цифровые Kanban board |
| 25.15. Преимущества физической Канбан доски |
| 25.16. Недостатки физической Канбан доски |
| 25.17. Примеры физических Канбан досок |
| 25.18. Финальный результат использования Канбан–доски |
| 25.19. Кейс Optimizely |
| 26.1. Внедрение Kanban |
| 26.2. Главная цель внедрения Канбан |
| 26.3. Основные этапы внедрения Канбан |
| 26.4. 1. Визуализируйте свой рабочий процесс |
| 26.5. 2. Примените ограничения WIP |
| 26.6. 3. Сделать политику явной. |
| 26.7. 4. Измеряйте поток задач и управляйте им |
| 26.8. 5. Оптимизация с использованием научного метода. |
| 26.9. Дополнительные рекомендации по внедрению Канбан |
| 27.1. Kanban Maturity Model |
| 27.2. Kanban Maturity Model - что это? |
| 27.3. Что такое Kanban Maturity Model |
| 27.4. Уровень зрелости 0 — Очевидность ценности |
| 27.5. Уровень зрелости 1 — Командная работа |
| 27.6. Уровень зрелости 2 — Повышение определенности |
| 27.7. Уровень зрелости 3 — Управление процессом |
| 27.8. Уровень зрелости 4 — Управление рисками |
| 27.9. Уровни зрелости 5 и 6 — Оптимизация и антихрупкость |
| 28.1. STATIK |
| 28.2. Шаг 1: отвечаем на вопрос, что хочет заказчик |
| 28.3. Шаг 2: собираем обратную связь от клиентов и сотрудников |
| 28.4. Шаг 3: Анализируем спрос и источники нагрузки |
| 28.5. Шаг 4: Анализируем возможности |
| 28.6. Шаг 5: Моделируем рабочий процесс |
| 28.7. Шаг 6: определить приоритетность задач или классы обслуживания |
| 28.8. Шаг 7: Проектируем Kanban–систему |
| 28.9. Шаг 8: Оповестить всех заинтересованных |
| 28.10. Kanban в диджитал–агентстве |
| 28.11. Kanban в IT |
| 28.12. Kanban в науке |
| 28.13. Kanban в машиностроении |
| 29.1. Канбан - главное |
| 29.2. Kanban - что это за метод? |
| 29.3. История Канбан: склады Tayota |
| 29.4. Как канбан помог Toyota? |
| 29.5. Что изменяет канбан? |
| 29.6. Ценности, на которых основан канбан |
| 29.7. Стоит ли внедрять работу по канбан? |
| 29.8. Канбан и другие виды бизнеса |
| 30.1. Эпик в Скрам |
| 30.2. Как декомпозировать эпик по времени завершения |
| 30.3. Как разбить эпик в скрам по ролям |
| 30.4. Как разбить эпик в скрам по процессам |
| 30.5. Как декомпозировать эпик? |
| 30.6. Почему так важен Epic в Scrum |
| 30.7. Сколько времени занимает эпик в скрам |
| 30.8. Чем эпик отличается от темы, истории и задачи |
| 30.9. Зачем нужны эпики в скрам? |
| 30.10. Пример эпик из жизни |
| 30.11. Пример Epic в Scrum |
| 31.1. Agile в продажах |
| 31.2. Agile в продажах — это не методология, а майндсет |
| 31.3. Как agile повышает продажи? |
| 31.4. Через какие ценности проявляет себя agile в продажах? |
| 32.1. Agile в маркетинге |
| 32.2. Манифест Agile маркетинга |
| 32.3. Как реализуется agile в маркетинге? |
| 32.4. Почему стоит применять agile в маркетинге? |
| 33.1. Что такое Agile лидерство? |
| 33.2. Что делает Agile–лидер? |
| 33.3. Ответственность в Agile лидерстве |
| 33.4. Agile–садовник |
| 33.5. Как найти Agile–лидера? |
| 34.1. Как Agile может изменить эйчар отдел? |
| 34.2. «Быть Agile» или принять философию Agile? |
| 34.3. Agile не только для IT |
| 34.4. Scrum–мастер из HR |
| 34.5. С чего начать внедрение Agile в ваш HR–отдел? |
| 34.6. Какие компании приходят к Agile в управлении персоналом (HR)? |
| 35.1. Что такое Agile? |
| 35.2. Примеры Agile |
| 35.3. История Agile-манифеста |
| 35.4. Что такое Agile Manifesto простыми словами |
| 35.5. Методы управления проектами |
| 35.6. Минусы методологии Agile |
| 35.7. Как работает гибрид гибких и негибких методологий |
| 35.8. Что почитать по методологии Agile |
| 35.9. Примеры не Agile |
| 35.10. Когда нужен Agile |
| 35.11. Кейс гибридного подхода GanttPro |
| 36.1. Что такое Agile Project Management? |
| 36.2. Инструменты для управления agile–проектами |
| 36.3. Что важно в Agile project management |
| 36.4. С чего начать внедрять Agile project management |
| 36.5. Когда нужен Agile project management? |
| 36.6. Кому не подойдет Agile project management? |
| 36.7. Что почитать по Agile project management |
| 37.1. Agile оценка и планирование - кратко |
| 37.2. Agile планирование и оценка |
| 37.3. Планирование по Agile |
| 37.4. Оценка по Agile |
| 37.5. Planning Poker как метод оценки и планирования |
| 38.1. Терминология масштабирования Agile |
| 38.2. С чего начать: сформируйте видение конечного состояния |
| 38.3. С чего начинается трансформация крупной компании? |
| 38.4. А что такое вообще Аджайл–компания? |
| 38.5. Как мы поймём, что мы стали Аджайл? |
| 38.6. Когда идёт глобальная аджилизация, нужно очень много учить людей |
| 38.7. Как стоило бы выстраивать гибкую организацию? |
| 38.8. А что именно нужно понимать при масштабировании Agile? |
| 38.9. Не нужно применять Agile и Scrum там, где они не нужны |
| 39.1. Что такое коучинг Agile команд? |
| 39.2. Дерево высокой производительности |
| 39.3. Определите свои основные ожидания |
| 39.4. Придумайте лозунг для высокой производительности |
| 39.5. Еще один лозунг — строительство фундамента |
| 40.1. Нужен ли коучинг Agile–команд? |
| 40.2. Когда нужна Agile–команда? |
| 40.3. Роли в Agile–команде |
| 40.4. Работа в Agile–команде |
| 41.1. Что такое Agile Supply Chain? |
| 41.2. Принципы Agile Supply Chain |
| 41.3. Когда нужен Agile Supply Chain |
| 41.4. Примеры успешной реализации Agile Supply Chain |
| 41.5. Как работает Agile Supply Chain |
| 41.6. Чем Agile Supply Chain отличается от Lean |
| 41.7. Примеры реализации Supply Chain 4.0 |
| 41.8. Преимущества Agile Supply Chain |
| 41.9. Моделирование бизнес–процессов |
| 41.10. Supply Chain 4.0 |
| 42.1. Agile трансформация - коротко |
| 42.2. Внедрение Agile |
| 42.3. Где стоит внедрять Agile? |
| 42.4. Важность изменений |
| 42.5. Как правильно внедрить Agile |
| 42.6. Масштабировать и улучшать |
| 42.7. Важно стремление руководства компании |
| 42.8. Стратегия аджайл–трансформации |
| 42.9. Специфика должностей |
| 42.10. Большое внедрение Agile начинается с маленьких команд |
| 42.11. Готовы ли вы начать проект или бизнес без ясной картины того, что у вас получится? |
| 42.12. Насколько вы склонны избегать рисков? |
| 42.13. Насколько гибка ваша команда? |
| 42.14. Насколько строгая в вашей компании структура и иерархия? |
| 42.15. Как вы измеряете прогресс и успех? |
| 43.1. Инструменты Agile |
| 43.2. Спринты |
| 43.3. Распределение ролей |
| 43.4. Фокусировка на ценности и прибыльности продукта |
| 43.5. Сокращение регламентов и правил, упрощение процессов |
| 43.6. Сокращение задач и фокусировка |
| 44.1. Что такое Acceptance Criteria? |
| 44.2. Кто пишет Acceptance Criteria? |
| 44.3. Как написать Acceptance Criteria для User Story? |
| 44.4. Когда следует писать Acceptance Criteria? |
| 44.5. Шаблон Acceptance Criteria |
| 44.6. Образцы Acceptance Criteria |
| 45.1. Backlog Refinement |
| 45.2. Зачем нужен рефайнмент? |
| 45.3. Можно обойтись без Product Backlog Refinement? |
| 45.4. Когда проводить Product Backlog Refinement |
| 45.5. Кто проводит бэклог рефайнмент? |
| 45.6. Как провести Backlog Refinement |
| 45.7. Какие инструменты использовать для backlog refinement? |
| 45.8. Как сильно нужно «причесывать» бэклог? |
| 45.9. Как оценить результаты Product Backlog Refinement |
| 45.10. Кейс проведения Refinement |
| 46.1. Burn Rate |
| 46.2. Что такое Burn Rate |
| 46.3. Как рассчитать Burn Rate |
| 46.4. Как это работает |
| 46.5. Как уменьшить Burn Rate |
| 46.6. Нужен ли Burn Rate? |
| 46.7. Каким должен быть Burn Rate |
| 46.8. Как рассчитать чистый Burn Rate |
| 46.9. Burn Rate в проекте |
| 46.10. Burn Rate в финансовом моделировании и оценке |
| 46.11. Восемь способов снизить Burn Rate |
| 46.12. О чем говорит высокий Burn Rate |
| 46.13. Как рассчитать валовый Burn Rate |
| 47.1. CFD диаграмма в Канбан |
| 47.2. Зачем нужны Cumulative Flow Diagrams? |
| 47.3. Как построить накопительную диаграмму потока? |
| 47.4. Правила построения CFD диаграммы |
| 47.5. Как читать накопительную диаграмму потока |
| 47.6. Что показывает Cumulative Flow Diagram |
| 47.7. Что значит рост количества задач на CFD диаграмме |
| 47.8. Что означает большое количество задач на этапе разработки |
| 47.9. Что означает остановка работы на графике CFD |
| 47.10. Что означает быстрая или медленная поставка на CFD диаграмме |
| 47.11. Что означает рост очереди на CFD диаграмме |
| 47.12. Что означает резкое падение сразу нескольких графиков на CFD |
| 48.1. Планирование коротко |
| 48.2. Зачем работать Спринтами |
| 48.3. Цель Спринта |
| 48.4. Как создается цель Спринта? |
| 48.5. Цель Спринта по Книбергу |
| 48.6. Бэклог Спринта |
| 48.7. Время Спринта |
| 48.8. Структура Спринта |
| 48.9. 1. Планирование |
| 48.10. 2. Планирование командой разработки |
| 48.11. 3. Ежедневные стэнд–апы |
| 48.12. Итог Спринта |
| 48.13. Призваны отслеживать изменения в процессе разработки и вносить корректировки в текучку. |
| 48.14. Разработчики проводят отдельную встречу, где решаются операционные вопросы |
| 48.15. Команда формирует цель Спринта и бэклог Спринта (список задач) |
| 49.1. Что такое модель Такмана |
| 49.2. Стадии развития команды по Брюсу Такману |
| 49.3. Стадия 1. Формирование (Forming) |
| 49.4. Стадия 2. Конфронтация (Storming) |
| 49.5. Стадия 3. Нормирование (Norming) |
| 49.6. Стадия 4. Функционирование (Performing) |
| 49.7. Стадия 5. Расставание (Adjourning) |
| 50.1. Дерево проблем |
| 50.2. Дерево проблем – что это? Основные понятия и определения |
| 50.3. Построение дерева проблем – основные этапы выполнения |
| 50.4. Каждая проблема имеет свое место |
| 50.5. Причинно–следственные связи – основной элемент системы |
| 50.6. Главные принципы построения иерархической системы |
| 50.7. Задачи и цели использования дерева проблем |
| 50.8. Преимущества и недостатки использования иерархической системы |
| 50.9. Наглядный пример разработки дерева проблем |
| 50.10. Стоит попробовать к применению… |
| 51.1. Time To Market |
| 51.2. Как улучшить показатель Time To Market |
| 51.3. Что важно помимо Time To Market |
| 51.4. Что включает в себя Time To Market |
| 51.5. Что же такое Time To Market |
| 52.1. Трекшн–карта |
| 52.2. Почему так важна трекшн–карта? |
| 52.3. Тестирование каналов продаж |
| 52.4. Каким может быть MVP |
| 52.5. Customer discovery |
| 52.6. Как работает трекшн–карта для инновационного проекта |
| 52.7. Кому и зачем нужна трекшн–карта |
| 52.8. Кто создал трекшн–карты? |
| 53.1. Приоритизация бэклога: модели и техники |
| 53.2. Методики приоритизации бэклога |
| 53.3. Техника приоритизации бэклога ICE Scoring |
| 53.4. Техника приоритизации бэклога Value/Effort |
| 53.5. Техника приоритизации бэклога MoSCoW |
| 53.6. Техника приоритизации бэклога задач Story Mapping |
| 53.7. Пример приоритизации бэклога по технике ICE |
| 53.8. Пример Hygger по технике приоритизации бэклога MoSCoW |
| 53.9. Кейс Qiwi по приоритизации бэклога с техникой Сторимэппинг |
| 54.1. Фасилитация командной работы |
| 54.2. Какие навыки нужны для фасилитации |
| 54.3. Групповой результат и групповая ответственность |
| 54.4. Фокусировка на целях общения |
| 54.5. Уважение и ценность личности |
| 54.6. Нейтральная позиция фасилитатора |
| 54.7. Принципы и правила хорошей фасилитации |
| 54.8. Зачем нужна фасилитация команде |
| 55.1. Методы организации командной работы |
| 55.2. Метод сбора в начале и сбора в конце |
| 55.3. Метод освобождения мозга |
| 55.4. Метод случайных слов |
| 55.5. Метод мозгового штурма |
| 55.6. Основные принципы работы в команде |
| 55.7. Командная работа — что это? |
| 56.1. T-компетенции |
| 56.2. А зачем компании нужны сотрудники с Т–компетенциями? |
| 56.3. Как развивать T–компетенции сотрудников внутри компании |
| 56.4. Как нанять в команду человека с T–компетенциями |
| 56.5. Кто такой I-shaped специалист |
| 56.6. Как развить в себе t-shaped компетенции? |
| 56.7. Почему это «Т–компетенции»? |
| 57.1. T-Shaped |
| 57.2. Концепция L–shaped People |
| 57.3. Концепция M–shaped People |
| 57.4. Где T-Shaped специалисты наиболее востребованы? |
| 57.5. Концепция T-Shaped People |
| 58.1. Кто такие стейкхолдеры |
| 58.2. Как управлять ожиданиями стейкхолдеров |
| 58.3. Нужно ли управлять ожиданиями стейкхолдеров |
| 58.4. Как определить стейкхолдеров |
| 58.5. Стейкхолдеры - кто же это |
| 59.1. Бэклог спринта |
| 59.2. Дробление задач |
| 59.3. Оценка идей |
| 59.4. Что предпринять, если Бэклог постоянно растет |
| 59.5. Отличительные особенности Бэклога от простого списка задач |
| 59.6. Смысл наличия Бэклога спринта |
| 59.7. Есть ли установленный формат для ведения Бэклога спринта? |
| 59.8. Бэклог релиза |
| 59.9. Бэклог спринта и Бэклог продукта — в чем разница? |
| 59.10. Как происходит расстановка приоритетов пользовательских историй и их оценка? |
| 59.11. Из чего состоит Бэклог |
| 59.12. Бэклог продукта – основа Бэклога спринта |
| 59.13. Кратко о Бэклоге спринта |
| 60.1. Спиральная модель разработки ПО |
| 60.2. Диаграмма Исикавы |
| 60.3. Цикл Деминга |
| 60.4. Спиральная модель разработки ПО на примере GanttPro |
| 60.5. Кейс разработки системы «Умный дом» по спиральной модели |
| 60.6. Недостатки спиральной модели разработки ПО |
| 60.7. Преимущества спиралевидной модели разработки ПО |
| 60.8. Оценка рисков в спиральной модели разработки |
| 60.9. Кому подходит спиральная модель разработки ПО |
| 60.10. Как работает спиралевидная модель |
| 61.1. Shu-Ha-Ri (Сюхари) |
| 61.2. Shu-Ha-Ri в разработке программного обеспечения и Agile |
| 61.3. Ri (離 Ри, «превосходи») |
| 61.4. Ha (破 Ха, «отделяйся») |
| 61.5. Shu (守 Сю, «соблюдай») |
| 61.6. Что такое Shu-Ha-Ri |
| 62.1. Модель SCORE |
| 62.2. Как применять модель в реальной работе с клиентом? |
| 62.3. Где ещё работает модель SCORE? |
| 63.1. Диаграмма сгорания |
| 63.2. Что такое Диаграмма Сгорания (Burndown Chart)? |
| 63.3. Как читать Burndown Chart |
| 63.4. История Burndown Chart |
| 63.5. Каковы преимущества Burndown Chart? |
| 64.1. Continuous Delivery - кратко |
| 64.2. Что такое Continuous Delivery |
| 64.3. Основные принципы Continuous Delivery |
| 64.4. Преимущества Continuous Delivery |
| 64.5. «А это вообще нормально?» |
| 64.6. Связь Continuous Delivery и DevOps |
| 65.1. Continuous Integration |
| 65.2. Как работает Continuous integration |
| 65.3. Варианты настройки Continuous integration |
| 65.4. Главное условие для непрерывной интеграции |
| 65.5. Непрерывная интеграция: как все устроено |
| 65.6. Зачем выбирать «агентов» для непрерывной интеграции? |
| 65.7. Плюсы Continuous integration |
| 65.8. Системы для непрерывной интеграции |
| 65.9. Что такое Ci / Cd |
| 65.10. Как выглядит цикл разработки Ci / Cd |
| 65.11. Культура мониторинга за процессами Ci / Cd |
| 66.1. Cost Of Delay |
| 66.2. Что такое Cost of Delay |
| 66.3. Как считать Cost of Delay на примере |
| 66.4. Cost of Delay и другие факторы срочности |
| 67.1. Клиентское интервью |
| 67.2. Какими бывают «клиентские интервью» |
| 67.3. Как проводить каждое Customer Interview |
| 67.4. Проблемное интервью |
| 67.5. Решенческое интервью |
| 67.6. Экспертное интервью |
| 67.7. Как эффективно проводить интервью |
| 68.1. Модель «Кеневин» |
| 68.2. Простые системы (Obvious, очевидные, банальные) |
| 68.3. Сложные системы (Complicated) |
| 68.4. Запутанные системы (Complex, комплексные) |
| 68.5. Хаотичные системы (Chaotic) |
| 68.6. Модель Кеневин - кратко |
| 69.1. Definition of Ready |
| 69.2. Почему Definition of Ready — это важно? |
| 69.3. Каковы преимущества правильно структурированного DoR? |
| 69.4. Definition of Ready для спринта |
| 69.5. Definition of Ready для User Story |
| 69.6. Definition of Ready против Definition of Done |
| 70.1. Definition of Done |
| 70.2. Что такое Definition of Done (DoD) |
| 70.3. Главная рекомендация Definition of Done |
| 70.4. Примеры DoD для Epics |
| 70.5. Примеры DoD для User Story |
| 70.6. Примеры DoD для Features |
| 71.1. Цикл Деминга |
| 71.2. Что дальше? |
| 71.3. Act — улучшение, корректировка |
| 71.4. Check — проверка, контроль |
| 71.5. Do — исполнение, реализация |
| 71.6. Plan — планирование |
| 71.7. Этапы Цикла Деминга |
| 72.1. Как начать работу с моделью |
| 72.2. Миссия / видение |
| 72.3. Идентичность |
| 72.4. Ценности / убеждения |
| 72.5. Способности / навыки / компетенции |
| 72.6. Поведение / действия |
| 72.7. Окружение / среда |
| 72.8. Зачем использовать пирамиду нейрологических уровней |
| 72.9. Что такое «пирамида нейрологических уровней» |
| 72.10. Пирамида Роберта Дилтса |
| 73.1. Drive Motivation |
| 73.2. Виды мотивации |
| 73.3. Когда Drive Motivation на нуле |
| 73.4. Drive мотивация в Ultimate Guitar |
| 73.5. Drive мотивация в Avito |
| 73.6. Drive Motivation в китайских стартапах |
| 73.7. Drive Motivation в Apple |
| 73.8. Drive Motivation в Dropbox |
| 73.9. Drive Motivation в Slack |
| 73.10. Drive Motivation в IT |
| 73.11. История Drive Motivation |
| 73.12. Drive мотивация в России |
| 74.1. Внедрение продуктовых инноваций |
| 74.2. Методы внедрения инноваций |
| 74.3. Этапы внедрения инноваций |
| 74.4. Жизненный цикл инновационного продукта |
| 75.1. Основные преимущества Planning Poker |
| 75.2. Правила игры в покер планирования |
| 75.3. Поток игры (процесс) |
| 75.4. Что такое покер планирования |
| 76.1. Performance Review |
| 76.2. Дополнительные рекомендации по проведению Performance Review |
| 76.3. Обучение и поведение |
| 76.4. Долговременные и стратегические цели |
| 76.5. Конкретные метрики или KPI |
| 76.6. Как давать Performance Review |
| 76.7. Преимущества использования Performance Review |
| 77.1. Парное программирование |
| 77.2. Плюсы и минусы парного программирования |
| 77.3. Чего избегать и как не завалить весь процесс? |
| 77.4. Организация work зоны |
| 77.5. Планирование рабочего дня |
| 77.6. Стили парного программирования: как сработаться? |
| 77.7. Совместная работа над кодом: 3 главные фичи |
| 77.8. Парное программирование: что за методика и как она появилась? |
| 77.9. Разобрались в XP |
| 78.1. Принципы эффективной команды |
| 78.2. Что теперь делать руководителям эффективных команд? |
| 78.3. Как эти принципы эффективной команды работают на практике? |
| 78.4. Принципы успеха |
| 78.5. Как создается эффективная команда? |
| 79.1. Как же создать эффективную команду |
| 79.2. Как построить эффективную команду? |
| 79.3. Что делает команду эффективной? |
| 79.4. Почему важна именно командная работа |
| 79.5. Как создать эффективную команду |
| 80.1. Карта эмпатии |
| 80.2. Как происходит процесс построения карты эмпатии |
| 80.3. Пример составленной карты эмпатии |
| 80.4. Шаблон карты эмпатии |
| 80.5. Что такое карта эмпатии и зачем она нужна |
| 81.1. Экстремальное программирование |
| 81.2. Непрерывная интеграция |
| 81.3. «Коллективное владение» кодом |
| 81.4. Небольшие релизы |
| 81.5. Ежеквартальный цикл |
| 81.6. Еженедельный цикл |
| 81.7. Пользовательские истории |
| 81.8. «Энергичная» работа (Energized Work) |
| 81.9. Информативное рабочее пространство |
| 81.10. Целостная команда |
| 81.11. Парное программирование |
| 81.12. Практики экстремального программирования |
| 81.13. Цели экстремального программирования |
| 81.14. Ценности экстремального программирования |
| 81.15. Экстрим в программировании - да, полезно |
| 82.1. Упражнение для развития навыков фасилитации |
| 82.2. Где обучают профессии фасилитатора |
| 82.3. Как выбрать фасилитатора? |
| 82.4. Участвующий фасилитатор |
| 82.5. Фасилитатор–лидер |
| 82.6. Нейтральный фасилитатор |
| 82.7. Что умеет фасилитатор: 9 навыков |
| 82.8. Когда нужен фасилитатор? |
| 82.9. Навыки фасилитации |
| 83.1. Диаграмма Ганта |
| 83.2. Недостатки диаграммы Ганта |
| 83.3. Онлайн–сервисы для построения диаграммы Ганта |
| 83.4. Почему диаграмму Ганта не советуют в Agile? |
| 83.5. Кому не подойдет стандартная диаграмма Ганта |
| 83.6. Кому подойдет диаграмма Ганта |
| 83.7. Плюсы планирования |
| 83.8. Плюсы временной шкалы |
| 83.9. Диаграмма Ганта для рабочего проекта |
| 83.10. Как построить диаграмму Ганта за 5 минут |
| 84.1. Команда роста |
| 84.2. Что такое «Growth Team» |
| 84.3. Чем занимаются команды роста |
| 84.4. Как команды роста несут ответственность |
| 84.5. Когда нужно создавать команды роста, и нужно ли вообще |
| 84.6. Будущее маркетинга |
| 85.1. Петли роста |
| 85.2. Что такое Growth Loop |
| 85.3. Какими бывают петли роста |
| 85.4. Сколько должно быть петлей роста |
| 85.5. Структура Growth Loop |
| 85.6. Зачем нужно обращать внимание на петлю роста |
| 86.1. Что такое HADI |
| 86.2. Зачем нужно использовать HADI |
| 86.3. Когда и где надо внедрять HADI |
| 86.4. Как работать HADI–циклами |
| 86.5. 1. Гипотеза (Hypothesis) |
| 86.6. 2. Действие (Action) |
| 86.7. 3. Аналитика (Data) |
| 86.8. 4. Выводы (Insights) |
| 86.9. Примеры использования HADI |
| 86.10. Что не надо делать в HADI-циклах |
| 87.1. Тестирование гипотез продукта |
| 87.2. Кейс по тестированию гипотез в Google |
| 87.3. Как выстроить процесс тестирования гипотез в команде роста? |
| 87.4. Тестирование гипотез продукта методом HADI |
| 87.5. Инструменты проверки продуктовых гипотез |
| 87.6. Как понять, что у вас хорошая гипотеза |
| 87.7. Как сформировать гипотезу продукта для тестирования |
| 87.8. Зачем тестировать продуктовые гипотезы |
| 87.9. Тестирование гипотез |
| 87.10. Вы не ваш клиент |
| 87.11. Добавление слоев к пирогу |
| 87.12. Лучшие стартапы воздерживаются от перекусов |
| 87.13. Закон плохих кликов |
| 87.14. Искушение необъективности, основанной на недавнем опыте |
| 87.15. Тестируйте гипотезы, чтобы учиться |
| 87.16. Как небольшие постепенные улучшения объединяются во что–то более сложное |
| 87.17. Навигация по ландшафту возможностей тестирования гипотез роста |
| 87.18. Существует время и место для тестирования гипотез взлома роста |
| 88.1. Оценка бизнес–идеи |
| 88.2. Хорошие вопросы для выявления потребностей |
| 88.3. Плохие вопросы для выявления потребностей |
| 88.4. Меньше говорите, больше слушайте |
| 88.5. Спрашивайте о конкретных событиях и поступках, а не о мнениях и взглядах |
| 88.6. Говорите с людьми об их жизни, а не о вашей идее |
| 89.1. Подходит ли метод канбан для управления проектами? |
| 89.2. Что нужно для внедрения канбан в процессы проекта? |
| 89.3. Можно ли интегрировать канбан с другими системами управления? |
| 89.4. Многофункциональная команда в канбан |
| 89.5. Что изменяет канбан в процессе управления проектом? |
| 89.6. Управляются ли проекты по Kanban? |
| 90.1. Fit For Purpose |
| 90.2. Метрики «здоровья» бизнеса в Fit For Purpose |
| 90.3. Количественные критерии соответствия в фреймворке Fit For Purpose |
| 90.4. Какие должны быть вопросы в Fit For Purpose |
| 90.5. Эксперименты в Fit For Purpose |
| 90.6. Теория Fit For Purpose |
| 90.7. Основы фреймворка Fit For Purpose |
| 90.8. Fit For Purpose - польза в Kanban |
| 91.1. Что такое «принцип пирамиды Минто» |
| 91.2. Представление идеи по правилу пирамиды Минто |
| 91.3. Планирование по принципу пирамиды Минто |
| 91.4. Структурирование идей как ключевой принцип |
| 92.1. Модель «5W» |
| 92.2. Зачем (Why) |
| 92.3. Когда (When) |
| 92.4. Где (Where) |
| 92.5. Что (What) |
| 92.6. Кто (Who) |
| 92.7. Зачем нужно использовать сегментацию 5W |
| 92.8. Что такое модель сегментации 5W |
| 92.9. Как делать сегментацию 5W |
| 93.1. Что такое формула 4U |
| 93.2. Срочность (Urgent) |
| 93.3. Уникальность (Unique) |
| 93.4. Конкретность (Ultra-specific) |
| 93.5. Полезность (Useful) |
| 93.6. Зачем нужна формула 4U |
| 94.1. Мотивация проектной команды |
| 94.2. 1. Дайте команде лидировать |
| 94.3. 2. Обучайтесь вместе |
| 94.4. 3. Работайте кроссфункциональной командой |
| 94.5. 4. Расшарьте ответственность |
| 94.6. 5. Поощряйте инновации |
| 94.7. 6. Дайте доступ к пользователям |
| 95.1. Компетенции руководителя проекта |
| 95.2. Актуальная карта компетенций руководителя проекта– залог эффективности |
| 95.3. Составление карты компетенций руководителя проекта |
| 95.4. Мировые стандарты для внедрения компетенций руководителя проекта |
| 95.5. Базовые компетенции проект–менеджера |
| 95.6. Кто такой руководитель проекта |
| 96.1. Области знаний и умений менеджера проекта |
| 96.2. Управление проектной командой |
| 96.3. Управление временем проекта |
| 96.4. Управление рисками проекта |
| 96.5. Управление содержанием и качеством |
| 96.6. Управление коммуникациями |
| 96.7. Управление финансами |
| 96.8. Кто же такой Менеджер проекта? |
| 97.1. Владелец Продукта |
| 97.2. Что же делает Владелец Продукта? |
| 97.3. Зачем нужен Владелец Продукта |
| 97.4. Как работает Владелец Продукта? |
| 97.5. На что ориентируется Владелец Продукта при принятии решений? |
| 97.6. Ведение бэклога |
| 97.7. Видение продукта и вовлечение |
| 98.1. Видение будущего продакт–менеджмента |
| 98.2. Что такое agile продакт–менеджмент? |
| 98.3. Роли в продакт–менеджменте: больше, чем просто менеджер |
| 98.4. История продакт–менеджмента |
| 98.5. Дополнительные навыки продакт менеджера |
| 98.6. Функции менеджера продукта (Product Manager, PM) |
| 98.7. Что такое продакт–менеджмент («Product Management»)? |
| 99.1. Зачем нужен бэклог продукта |
| 99.2. Кто и как ведет бэклог продукта |
| 99.3. Из чего состоит бэклог продукта |
| 99.4. Продуктовый беклог - как с ним жить? |
| 100.1. Беклог Груминг |
| 100.2. Почему груминг бэклога это важно? |
| 100.3. Когда следует проводить груминг? |
| 100.4. Цель встречи по грумингу бэклога |
| 100.5. Что делает мероприятие по грумингу эффективным? |
| 100.6. Как проходит мероприятие по грумингу бэклога |
| 101.1. Модель Кано |
| 101.2. Полезные советы по применению модели Кано |
| 101.3. Поднимаем ожидания потребителей всё выше и выше |
| 101.4. Волнующие (воздействующие) качества |
| 101.5. Основные (желаемые) качества |
| 101.6. Базовые (ожидаемые) качества |
| 102.1. Что такое Velocity |
| 102.2. Метрика Velocity: что это, как посчитать |
| 102.3. Как использовать Velocity |
| 102.4. Как посчитать Velocity |
| 102.5. Velocity vs Capacity |
| 102.6. Что такое Story points |
| 102.7. Факторы, влияющие на метрику Velocity |
| 102.8. Возможные проблемы с Velocity |
| 103.1. Что такое Unit-тестирование |
| 103.2. Что такое Unit-тестирование и почему это важно |
| 103.3. Автоматизация |
| 103.4. Зачем нужно Unit-тестирование |
| 103.5. Как проводить Unit-тестирование |
| 103.6. Модульное тестирование - основа качественного кода |
| 103.7. Тестирование белого ящика |
| 103.8. Пишите тесты во время разработки |
| 103.9. Каждый тест = 1 задача |
| 103.10. Не распыляйтесь |
| 103.11. Хорошее название для теста |
| 103.12. Рекомендации по Юнит-тестам |
| 104.1. Технический долг |
| 104.2. Что такое технический долг? |
| 104.3. Технический долг - актуальная проблема |
| 104.4. Когда пора возвращать технический долг? |
| 104.5. Методы устранения технического долга |
| 104.6. Когда появляется технический долг? |
| 104.7. Стратегии управления техническим долгом |
| 104.8. Способы предотвращения технического долга |
| 104.9. Способы управления техническим долгом |
| 105.1. Кто такой тимлид? |
| 105.2. Senior = teamlead? |
| 105.3. Направления работы тимлидера |
| 105.4. Как стать тимлидом |
| 105.5. Зачем компании нужен тимлид |
| 105.6. Soft скилы для тимлида |
| 105.7. Что должен уметь тимлид: hard скилы |
| 105.8. Мысли тимлидов о своей работе |
| 105.9. Чему учат на курсах тимлидов |
| 105.10. Сколько зарабатывает тимлид |
| 106.1. Что такое Scrumban? |
| 106.2. Скрамбан - решительная эволюция в мире методологий разработок |
| 106.3. Эффективность метода |
| 106.4. Характерные черты Scrumban |
| 106.5. Долгосрочное планирование |
| 106.6. Кому подходит Scrumban? |
| 106.7. Доска Scrumban |
| 106.8. Дополнительные особенности Scrumban |
| 107.1. Что такое Safety Check? |
| 107.2. Как работает Safety Check |
| 107.3. Как провести Safety Check |
| 107.4. Когда проводить Safety Check |
| 107.5. Что делать с результатами Safety Check |
| 107.6. Ошибки в проведении Safety Check |
| 108.1. SPIDR User Story |
| 108.2. Кто разделяет User Story |
| 108.3. Техника Spikes |
| 108.4. Техника Paths |
| 108.5. Interfaces |
| 108.6. Data |
| 108.7. Rules |
| 109.1. Как строится план релиза |
| 109.2. Цель планирования релиза |
| 109.3. Дорожная карта продукта vs план релиза |
| 109.4. Когда лучше всего начинать планирование релиза |
| 109.5. Что делать, если вы не успеваете с релизом |
| 110.1. Миссия продукта в Scrum |
| 110.2. Зачем нужна миссия продукта |
| 110.3. Миссия продукта и цена |
| 110.4. Как создать миссию продукта |
| 110.5. Примеры миссии продукта |
| 110.6. Почему важна миссия продукта в Scrum |
| 110.7. Чего не должно быть в миссии продукта |
| 110.8. Переговоры с миссией продукт в Scrum |
| 111.1. Основные правила постановки цели продукта |
| 111.2. Основные термины процесса постановки цели продукта (Product Goal) |
| 111.3. Матрица зависимости требований (Requirements Dependency Matrix) |
| 112.1. Start: начать |
| 112.2. Keep Stop Start для клиентов |
| 112.3. Опыт Masterworks по использованию Keep Stop Start |
| 112.4. Ошибки в Keep Stop Start |
| 112.5. Keep Stop Start в командах |
| 112.6. Плюсы Keep Stop Start |
| 112.7. Keep: продолжать |
| 112.8. Честность в Keep Stop Start |
| 112.9. Как работает Keep Stop Start |
| 112.10. Keep Stop Start |
| 112.11. Где применять Keep Stop Start |
| 112.12. Stop: прекратить |
| 113.1. Немного о методологии Канбан |
| 113.2. Практическое применение метода Just in Time |
| 113.3. Just in Time и Канбан |
| 113.4. Преимущества и недостатки концепции Just in Time |
| 113.5. Концепция Just in Time |
| 113.6. История возникновения Just in Time |
| 114.1. Как выглядят Kudo карты? |
| 114.2. Место и роль Kudo карт в Менеджменте 3.0 |
| 114.3. Ценность для организации от Kudo карт |
| 114.4. Роль и действие Kudo карт |
| 114.5. Kudo карты |
| 115.1. Коуч позиция |
| 115.2. Как ведет себя коуч в коуч–позиции |
| 115.3. Принцип коуч-позиции: с человеком все ок |
| 115.4. Принцип коуч–позиции: изменения неизбежны |
| 115.5. Пять принципов коуч–позиции |
| 115.6. Принцип коуч–позиции: позитивные намерения |
| 115.7. Как войти в коуч–позицию (и не расколоться) |
| 115.8. Принцип коуч–позиции: лучший выбор |
| 115.9. Зачем нужна коуч–позиция? |
| 115.10. Принцип коуч–позиции: есть все ресурсы |
| 116.1. Коротко о Lead Time |
| 116.2. Что такое Lead Time или как сократить время выполнения заказа |
| 116.3. Что такое метрика Lead Time |
| 116.4. Что входит в понятие Lead Time |
| 116.5. Преимущества измерения показателя Lead Time |
| 116.6. В чем заключается его значение |
| 116.7. Lead Time vs. Cycle Time |
| 116.8. Как сократить время выполнения заказа |
| 116.9. Факторы, оказывающие влияние |
| 117.1. Кик-офф |
| 117.2. Что такое "кик-офф"? |
| 117.3. Кто ведет кик-офф |
| 117.4. Управление рисками и проблемами на кик-офф |
| 117.5. Чек-лист по кик-офф |
| 117.6. Краткое описание проекта на кик-офф |
| 117.7. Презентация для кик-офф |
| 117.8. Как составить план кик-офф |
| 117.9. Как подготовиться к кик-офф |
| 117.10. Рекомендации по Kick-off |
| 117.11. Основные шаги |
| 117.12. Что еще обсудить на встрече? |
| 117.13. Хороший кик-офф - тщательно подготовленный кик-офф |
| 117.14. Цели проведения встречи |
| 117.15. Kik-off - необходимый инструмент для каждого бизнес-проекта |
| 118.1. Lean Change Management |
| 118.2. Как Lean Change Management работает сейчас? |
| 118.3. Lean = больше ценности, меньше ресурсов |
| 118.4. Бережливая разработка |
| 118.5. 14 принципов Lean Change Management от Toyota |
| 118.6. Как философия Lean Change Management влияет на IT |
| 118.7. Lean Change Management и COVID-19: что общего? |
| 119.1. Моб программирование или моббинг |
| 119.2. Зачем нужен моббинг |
| 119.3. Роли в моббинге |
| 119.4. Кейс моббинг в Dodo Engineering |
| 119.5. Правила моб программирования |
| 119.6. Кейс моб программирование для AgiliX.ru |
| 119.7. Моб программирование и удаленная работа |
| 119.8. Когда применяют моббинг |
| 119.9. Для каких задач подходит моббинг |
| 119.10. Плюсы моббинга |
| 119.11. Как работает моб программирование |
| 119.12. Для каких команд подходит моббинг |
| 120.1. Ненасильственное общение |
| 120.2. Ненасильственное общение паре предложений |
| 120.3. Самовыражение (аутентичность, конгруэнтность) |
| 120.4. Осознанность, или само–эмпатия |
| 120.5. Эмпатия — контакт с другими людьми |
| 120.6. Три ключевых сферы коммуникации |
| 120.7. Зачем нужно ненасильственное общение |
| 121.1. Нефункциональные требования |
| 121.2. Что такое нефункциональные требования |
| 121.3. Нефункциональные требования: производительность |
| 121.4. Какие бывают нефункциональные требования |
| 121.5. Как сформулировать нефункциональные требования |
| 122.1. Приоритизация - почему она важна? |
| 122.2. История "Приоритизации" |
| 122.3. Приоритизация и ее необходимость в бизнесе |
| 122.4. Что надо иметь вашему бизнесу, чтобы воспользоваться методом приоритизации? |
| 122.5. Как использовать матрицу приоритизации? |
| 122.6. Когда использовать матрицу приоритизацию? |
| 123.1. Архитектура продукта |
| 123.2. Кто отвечает за архитектуру продукта |
| 123.3. Как создать архитектуру продукта |
| 123.4. Как выбрать архитектуру продукта |
| 123.5. Два типа архитектуры продукта |
| 123.6. Подходы в разработке архитектуры приложений |
| 124.1. Продуктовая разработка |
| 124.2. Продуктовая и проектная разработка: в чем разница? |
| 124.3. Этапы продуктовой разработки |
| 124.4. Что важно в продуктовой разработке |
| 124.5. Проектная и продуктовая разработка на примерах |
| 124.6. Что делает продуктовый разработчик? |
| 124.7. Как работает студия продуктовой разработки |
| 124.8. Продуктовая разработка на примере |
| 124.9. Непродуктовая разработка на примере |
| 124.10. Сколько платят в продуктовой разработке |
| 125.1. Понятие и элементы продуктовой стратегии |
| 125.2. Основные типы продуктовых стратеги |
| 125.3. Разработка, формирование и управление продуктовой стратегией |
| 126.1. Мотивация участников проекта |
| 126.2. Как работать с мотивацией? |
| 126.3. Поддержание мотивации в процессе |
| 126.4. Виды мотивации |
| 126.5. Стимулирование вклада сотрудников в работу |
| 126.6. Двухфакторная теория мотивации Ф.Герцберга |
| 126.7. Теория приобретенных потребностей Д. Макклелланда |
| 126.8. Теория мотивации А. Маслоу |
| 126.9. Три теории мотивации: А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Макклелланда |
| 126.10. Мотивация участников проекта: лишние траты или необходимость? |
| 127.1. Minimum Marketable Feature |
| 127.2. Чем полезна Minimum Marketable Feature |
| 127.3. Чем Minimum Marketable Feature отличается от MVP |
| 127.4. Minimum Marketable Feature и метод ФФФ |
| 127.5. Что делать после Minimum Marketable Feature |
| 127.6. Как обсуждать Minimum Marketable Feature с заказчиком |
| 127.7. Как доказать заказчику, что это Minimum Marketable Feature |
| 127.8. Пример Minimum Marketable Feature |
| 127.9. Как найти свою Minimum Marketable Feature |
| 128.1. В чем суть иерархии потребностей |
| 128.2. Содержание уровней пирамиды Маслоу |
| 128.3. Преимущества и недостатки пирамиды иерархии потребностей |
| 128.4. Пирамида Маслоу в маркетинге |
| 129.1. Выгорание команд в scrum. Что с этим делать? |
| 129.2. Профилактика выгорания |
| 129.3. Значит, те, кто работает, по Scrum не выгорает? |
| 129.4. Защищайте, а не атакуйте |
| 129.5. Как бороться с выгоранием? |
| 129.6. Выгорание в командах Scrum |
| 129.7. Понять основную причину выгорания |
| 129.8. Кейс по выгоранию |
| 129.9. Выгорание в Agile-командах |
| 129.10. Принципы предотвращения выгорания |
| 129.11. Причины выгорания в командах Scrum |
| 129.12. Позаботьтесь о себе |
| 129.13. Что такое выгорание |
| 129.14. Scrum и выгорание: почему? |
| 129.15. Проявляйте сострадание и сочувствие |
| 129.16. Как распознать выгорание |
| 130.1. Что такое автоматизированное тестирование (АТ) |
| 130.2. Инструменты автоматизированного тестирования |
| 130.3. Рекомендации для эффективной автоматизации тестирования |
| 130.4. Как происходит тестирование? |
| 130.5. Преимущества автоматизированного тестирования |
| 130.6. Типы автоматизированного тестирования |
| 130.7. Важность автоматизированного тестирования |
| 130.8. Что такое автотесты? |
| 131.1. Модели управления изменениями |
| 131.2. Проблемы с Change Management |
| 131.3. Стратегия «подталкивания» |
| 131.4. Что такое инструменты управления изменениями и зачем они нужны |
| 131.5. Модель управления изменениями Левина |
| 131.6. Типы изменений |
| 131.7. Что такое управление изменениями |
| 131.8. Кривая изменений Кюблера-Росса |
| 131.9. Как сделать процесс внедрения изменений эффективным? |
| 131.10. Модель внедрения изменений Джона Коттера |
| 131.11. Модель ADKAR |
| 132.1. Главные правила и инструменты непрерывного развертывания |
| 132.2. Почему же выбирают непрерывное развертывание? |
| 132.3. Контроль пайплайна |
| 132.4. 5 инструментов Continuous Deployment |
| 132.5. Контроль производства |
| 132.6. Дополнительные инструменты Continuous Deployment |
| 132.7. Контроль выпуска |
| 132.8. Как выпускаются изменения при CD |
| 132.9. Создание культуры сотрудничества |
| 132.10. Эффект от CD |
| 132.11. Непрерывное развертывание |
| 133.1. Consensus Check - проверка консенсуса |
| 133.2. Как принимают решения в Consensus Check |
| 133.3. Этапы Consensus Check |
| 133.4. Кто использует Consensus Check? |
| 133.5. Принципы проверки консенсуса |
| 133.6. Когда консенсус работает |
| 133.7. Как подготовиться к Consensus Check |
| 133.8. Как применять Consensus Сheck |
| 134.1. Что такое кросс-функциональная команда и как она работа |
| 134.2. Примеры среды, в которой работают кросс-функциональные команды |
| 134.3. Значение кросс-функциональной команды |
| 134.4. Преимущества и недостатки кросс-функциональной команд |
| 134.5. Как создать эффективную кросс-функциональную команду |
| 135.1. Межфункциональное взаимодействие |
| 135.2. Почему создать такую атмосферу в команде очень сложно? |
| 135.3. Советы по формированию команд межфункционального взаимодействия |
| 135.4. Что такое «межфункциональное взаимодействие»? |
| 135.5. Основные преимущества межфункционального взаимодействия |
| 136.1. Что такое DevOps |
| 136.2. Принципы работы по DevOps |
| 136.3. Разница между DevOps, Agile, Lean и SRE |
| 136.4. Какие проблемы привели к созданию DevOps |
| 136.5. Как появился DevOps |
| 137.1. Голосование точками |
| 137.2. Цветовое кодирование в голосовании точками |
| 137.3. Заметки и голосование |
| 137.4. Голосование точками в Miro |
| 137.5. Когда использовать точечное голосование |
| 137.6. Тепловая карта |
| 137.7. Как подготовиться к точечному голосованию |
| 137.8. Методы голосования точками |
| 137.9. Советы по голосованию точками |
| 137.10. Как проходит голосование точками |
| 138.1. Плюсы работы с Rice Score |
| 138.2. Rice Score - что это такое |
| 138.3. Rice Score: 4 фактора оценки приоритета (с примерами) |
| 138.4. Формула подсчёта баллов ICE |
| 138.5. Подходит ли модель ICE скоринг для вашей команды |
| 138.6. RICE & ICE скоринг |
| 138.7. Преимущества и недостатки ICE скоринг |
| 138.8. Какова цель подсчёта очков ICE |
| 138.9. Что такое ICE скоринг |
| 138.10. Зачем нужен ICE скоринг |
| 139.1. Что такое Lean приоритизация |
| 139.2. Цель Lean приоритизации |
| 139.3. Как это работает (инструмент Lean приоритизации) |
| 139.4. Балансировка матрицы 2х2 |
| 140.1. Функции менеджмента кратко |
| 140.2. Функции менеджмента |
| 140.3. Понятие функций менеджмента |
| 140.4. Взаимосвязь функций менеджмента |
| 140.5. Планирование менеджера |
| 140.6. Прогнозирование |
| 140.7. Планирование |
| 140.8. Создание мотивированной команды |
| 140.9. Организационная функция менеджмента |
| 141.1. Что такое управление рисками? |
| 141.2. Стратегия управления рисками |
| 141.3. Стратегии управления рисками |
| 141.4. Стандарты управления рисками |
| 141.5. Ограничения в управлении рисками |
| 141.6. Почему важно контролировать риски? |
| 142.1. Роль неформального лидера в коллективе |
| 142.2. Почему важна роль неформального лидера? |
| 142.3. Стратегия общения с неформальным лидером |
| 142.4. Как стать неформальным лидером |
| 142.5. Типы неформальных лидеров в зависимости от стиля их общения: |
| 142.6. Типы неформальных лидеров |
| 142.7. Как выявить неформального лидера в коллективе |
| 142.8. Формальное и неформальное лидерство |
| 142.9. Причины появления неформальных лидеров |
| 143.1. Из чего состоят функциональные требования? |
| 143.2. Что необходимо учитывать в функциональных требованиях? |
| 143.3. Что такое функциональные требования? |
| 143.4. Отличия функциональных требований от бизнес-требований |
| 143.5. Зачем нужны функциональные требования? |
| 144.1. Запись тренинга "Agile Bubble / Puzzle Workshop" |
| 146.1. Запись тренинга "Kanban / Метод улучшения качества сервиса" |
Вы сможете проходить обучение на наших тренингах, которые мы проводим 1–2 раза в неделю
Оказывайте экспертную поддержку, заводите новые знакомства и друзей 🙂
Инноваторы, предприниматели и менеджмент корпораций — вам точно будет интересно
Обучение в LeadStartup дает возможность решать кейсы,
Формат обучения подразумевает решение вами тестов и задач — вы заранее будете готовы ко многим вопросам на собеседовании
Помимо сертификата международного образца вы освоите все необходимые для работы компетенции
