Получите все материалы с наших курсов — бесплатно
Получите единый доступ ко всем курсам, тренингам,
профессиям
Тренинг для ваших сотрудников, с бесплатным доступом к обучению в LeadStartup для всех участников
Участвуйте в любых тренингах и воркшопах 1–2 раза в неделю, с доступом ко всем видеозаписям
Вы узнете особенности взаимодействия с командами на разных уровнях зрелости
Вы сформируете индивидуальный план развития и сможете шаг за шагом освоить все компетенции
Вы узнаете как взаимодействовать с командами и сотрудниками для развития самоорганизации
Вы научитесь правильно оформлять демонстрацию результатов вашей работы
Вы узнаете правила успешного запуска внутренних сообществ и методы их самоорганизации
Вы узнаете как отслеживать результативность проектов по развитию Agile-команд
Вы научитесь основам ролевой позиции фасилитатора и сможете помогать командам, не мешая их автономности и самоорганизации
Вы научитесь запускать пилотные проекты по масштабированию Agile-мышления, с выбором подходящего фреймворка
Научим запускать изменения «снизу», получать поддержку на изменения от руководства и достигать быстрых побед
Если вы окажетесь недовольны результатами обучения, то просто сможете запросить возврат по адресу contact@leadstartup.ru
Вы сможете в течение 90 дней пробовать использовать новые навыки в вашей работе — и если разочаруетесь мы вернем деньги
Мы уверены что вам понравится обучение и результаты — менее 1% проходящих обучение у нас запрашивали возврат средств
| 1.1. Enterprise Agile Coach Introduction |
| 2.1. Как устроена методическая модель LeadStartup? |
| 2.2. Как работает платформа LeadStartup? |
| 2.3. Как связаны инструменты и платформа? |
| 2.4. Обратная связь |
| 3.1. Гайд по трудоустройству для Digital-профессии |
| 4.1. Модель «Waterfall» |
| 4.2. Примеры применения каскадной модели |
| 4.3. Недостатки каскадной модели |
| 4.4. Преимущества каскадной модели |
| 4.5. Содержание каскадной модели |
| 4.6. Краткая история «водопадной» модели Waterfall |
| 4.7. Что такое каскадная модель |
| 4.8. Резюме по каскадной разработке |
| 5.1. Что такое «поток ценности» и его карта |
| 5.2. Типичные ошибки при составлении value stream map |
| 5.3. С чего начинать |
| 5.4. Этапы построения value stream map |
| 5.5. Анализ value stream map — на что смотреть |
| 5.6. Структура value stream map |
| 5.7. Как нарисовать value stream map |
| 5.8. Зачем использовать value stream mapping |
| 6.1. Ценностное предложение |
| 6.2. FreshBooks |
| 6.3. DuckDuckGo |
| 6.4. Apple MacBook |
| 6.5. Примеры ценностных предложений на 5+ |
| 6.6. Как тестировать ценностное предложение |
| 6.7. Получить информацию можно разными способами |
| 6.8. Возможно, у вас появился логичный вопрос: «А как узнать всё это?» |
| 6.9. Вопросы для понимания проблематики: |
| 6.10. Теперь о том, как составить ценностное предложение |
| 6.11. 3. Уникальность, отстройка от клиентов |
| 6.12. 2. Выгода |
| 6.13. 1. Ясность |
| 6.14. Основные элементы ценностного предложения: |
| 6.15. Ценностное предложение решает, будет ли аудитория знакомиться с вашим продуктом |
| 7.1. Value/Effort matrix |
| 7.2. Результаты Lean Prioritization |
| 7.3. Кейс Lean Prioritization в Hygger |
| 7.4. Как работает техника Lean prioritization и Value/Effort matrix |
| 7.5. Кому подходит Lean prioritization и Value/Effort matrix |
| 7.6. Какие цели у расстановки приоритетов? |
| 7.7. Почему важно приоритизировать задачи? |
| 8.1. User Story Mapping |
| 8.2. Описание аватара пользователя и его поведения |
| 8.3. Мыслить категориями «Сейчас и После» |
| 8.4. Поток истории и её декомпозиция |
| 8.5. Визуализация в User Story Mapping |
| 8.6. Как можно визуализировать карту пользовательской истории? |
| 8.7. User Story Mapping - кратко |
| 9.1. User Story |
| 9.2. Что такое User Story |
| 9.3. Как используются User Stories |
| 9.4. Преимущества и возможные риски использования User Story |
| 9.5. Специфика User Story |
| 9.6. Формула User Story |
| 9.7. Шаблон User Story |
| 9.8. INVEST–критерии в User Story |
| 9.9. Примеры User Story |
| 9.10. User Story - кратко |
| 10.1. Story Points |
| 10.2. Метод оценки в Story Points |
| 10.3. Оценка в Story Points — это быстро |
| 10.4. Как оценивать задачу в Story Points |
| 10.5. Как можно использовать оценки в Story Points |
| 10.6. Оценка в «идеальных инженерных днях» |
| 10.7. Заключительные рекомендации |
| 11.1. Ценности и принципы Scrum |
| 11.2. 1. Фокусировка (Focusing) |
| 11.3. 2. Смелость (Courage) |
| 11.4. 3. Открытость (Openness) |
| 11.5. 4. Обязательство (Commitment) |
| 11.6. 5. Уважение (Respect) |
| 11.7. Принципы скрама |
| 11.8. Адаптация (Adaptation) |
| 11.9. Инспекция (Inspection) |
| 11.10. Прозрачность (Transparancy) |
| 11.11. Важность ценностей Scrum |
| 11.12. Три базовые ценности Скрама в одном абзаце |
| 12.1. Масштабирование Scrum |
| 12.2. Large-Scale Scrum (LeSS) |
| 12.3. Scrum of Scrums |
| 13.1. Структура Scrum |
| 13.2. 1 артефакт - Бэклог Продукта |
| 13.3. 2 артефакт - Бэклог Спринта |
| 13.4. 3 артефакт - Инкремент Продукта |
| 13.5. 1 событие - Спринт |
| 13.6. 2 событие - Планирование спринта |
| 13.7. 3 событие - Ежедневный Скрам |
| 13.8. 4 событие - Демо Спринта |
| 13.9. 5 событие - Ретроспектива Спринта |
| 13.10. 1 роль - Владелец Продукта — ЧТО |
| 13.11. 2 роль - Команда разработчиков — КАК |
| 13.12. 3 роль - Скрам Мастер — ПРОЦЕСС |
| 14.1. Особенности и характеристики Scrum команды |
| 14.2. Роль Скрам Мастера (Scrum Master) |
| 14.3. Роль Владельца Продукта (Product Owner) |
| 14.4. Роли Scrum команды |
| 14.5. Scrum команда |
| 15.1. Что такое ретроспектива в Скраме |
| 15.2. Зачем нужна ретроспектива |
| 15.3. Когда проводить ретроспективу? |
| 15.4. Сколько длится ретроспектива? |
| 15.5. Как проходит ретроспектива |
| 15.6. Ошибки в проведении ретроспективы |
| 16.1. OKR — это что? |
| 16.2. Прозрачность в OKR и Scrum |
| 16.3. Оценка в OKR и Scrum |
| 16.4. Фокусировка в OKR и Scrum |
| 17.1. Отличия Scrum и Kanban |
| 17.2. Какой из подходов выбрать? |
| 17.3. Преимущества Kanban |
| 17.4. Преимущества Scrum |
| 17.5. Преимущества Agile подхода |
| 17.6. Так в чем же разница между Scrum и Kanban? |
| 17.7. В чем разница между Agile, Scrum и Kanban? |
| 18.1. Скрам–мастер |
| 18.2. Чем занимается Скрам–мастер? |
| 18.3. Что является целью скрам–мастера? |
| 18.4. С чем работает скрам–мастер? |
| 18.5. К какому результату стремится Скрам–мастер? |
| 18.6. Скрам–мастер добавляет уровень дисциплинированности в командные процессы |
| 18.7. Какая разница между scrum–мастером и agile–коучем? |
| 18.8. В чём разница? |
| 18.9. Что определяет крутость команды? |
| 18.10. Как подобрать комфортную для команды скорость потока? |
| 18.11. Agile–организация |
| 18.12. Классическая |
| 18.13. Проектная |
| 18.14. Скрам-мастер - 4 поинта |
| 19.1. Ежедневный Scrum |
| 19.2. Три вопроса ежедневного Скрама |
| 19.3. Когда лучше начинать по времени ежедневный Скрам? |
| 19.4. Формат проведения ежедневных встреч в Scrum |
| 19.5. Что нужно для ежедневных встреч? |
| 19.6. Цели ежедневных встреч |
| 19.7. Характеристики ежедневных встреч |
| 19.8. Типичные ошибки при проведении ежедневных встреч в Scrum |
| 20.1. Оценка задач в Scrum |
| 20.2. Ретроспектива |
| 20.3. Ежедневные митинги |
| 20.4. Спринты |
| 20.5. Как проходит оценка времени выполнения в Скрам? |
| 20.6. Оценка в Скрам - коротко |
| 21.1. Внедрение Scrum |
| 21.2. Опыт работы по Scrum в Промсвязьбанке |
| 21.3. Опыт внедрения Scrum в Carrot Quest |
| 21.4. Пример скрама - что получается? |
| 22.1. Церемонии Scrum |
| 22.2. Минусы Scrum |
| 22.3. Плюсы Scrum |
| 22.4. Роли в Скрам |
| 22.5. Sprint Retrospective Meeting |
| 22.6. Sprint Review Meeting |
| 22.7. Stand up |
| 22.8. Sprint Planning Meeting |
| 22.9. Sprint |
| 23.1. Что такое Scrum? |
| 23.2. Sprint в Scrum |
| 23.3. Бэклог в Scrum |
| 23.4. Компоненты фреймворка Scrum |
| 23.5. Правила фреймворка Scrum |
| 23.6. Что такое Скрам гайд |
| 23.7. Кто такой Скрам–мастер |
| 23.8. Роли во фреймворке Scrum |
| 23.9. Структура методологии Scrum |
| 23.10. История Scrum |
| 23.11. Что такое методология Scrum |
| 23.12. Плюсы методики Scrum |
| 23.13. Минусы методики Scrum |
| 23.14. Sprint Review в Scrum |
| 23.15. Кейс внедрения методики Scrum в геймдеве |
| 23.16. Ретроспектива в Scrum |
| 23.17. Stand up в Scrum |
| 24.1. Кейс гибридного подхода GanttPro |
| 24.2. Гибрид Agile и Waterfall |
| 24.3. Когда Agile организации на пользу? |
| 24.4. К чему приведет Agile? |
| 24.5. Главные составляющие Agile организации |
| 24.6. Роли в Agile организации |
| 25.1. Дистанционный Scrum |
| 25.2. «Daily Scrum» и фасилитация |
| 25.3. Что вам понадобится |
| 25.4. Последние мысли |
| 25.5. Выводы |
| 26.1. Как использовать визуализацию задач на доске |
| 26.2. Зачем нужна Канбан–доска |
| 26.3. Из чего состоит Kanban board |
| 26.4. Как работает Канбана–доска |
| 26.5. Как запустить первую канбан–доску |
| 26.6. Правила Kanban доски |
| 26.7. Канбан доска — примеры |
| 26.8. Как использовать канбан–доску для непрерывных улучшений |
| 26.9. Как соотносится Канбан и бережливый стартап |
| 26.10. 3 важных аспекта формирования системы Канбан |
| 26.11. Что писать в карточках на Канбан доске |
| 26.12. Как заполнять столбцы на Канбан доске |
| 26.13. Как ретроспективы помогают улучшать Канбан–систему |
| 26.14. Цифровые Kanban board |
| 26.15. Преимущества физической Канбан доски |
| 26.16. Недостатки физической Канбан доски |
| 26.17. Примеры физических Канбан досок |
| 26.18. Финальный результат использования Канбан–доски |
| 26.19. Кейс Optimizely |
| 27.1. Внедрение Kanban |
| 27.2. Главная цель внедрения Канбан |
| 27.3. Основные этапы внедрения Канбан |
| 27.4. 1. Визуализируйте свой рабочий процесс |
| 27.5. 2. Примените ограничения WIP |
| 27.6. 3. Сделать политику явной. |
| 27.7. 4. Измеряйте поток задач и управляйте им |
| 27.8. 5. Оптимизация с использованием научного метода. |
| 27.9. Дополнительные рекомендации по внедрению Канбан |
| 28.1. Kanban Maturity Model |
| 28.2. Kanban Maturity Model - что это? |
| 28.3. Что такое Kanban Maturity Model |
| 28.4. Уровень зрелости 0 — Очевидность ценности |
| 28.5. Уровень зрелости 1 — Командная работа |
| 28.6. Уровень зрелости 2 — Повышение определенности |
| 28.7. Уровень зрелости 3 — Управление процессом |
| 28.8. Уровень зрелости 4 — Управление рисками |
| 28.9. Уровни зрелости 5 и 6 — Оптимизация и антихрупкость |
| 29.1. STATIK |
| 29.2. Шаг 1: отвечаем на вопрос, что хочет заказчик |
| 29.3. Шаг 2: собираем обратную связь от клиентов и сотрудников |
| 29.4. Шаг 3: Анализируем спрос и источники нагрузки |
| 29.5. Шаг 4: Анализируем возможности |
| 29.6. Шаг 5: Моделируем рабочий процесс |
| 29.7. Шаг 6: определить приоритетность задач или классы обслуживания |
| 29.8. Шаг 7: Проектируем Kanban–систему |
| 29.9. Шаг 8: Оповестить всех заинтересованных |
| 29.10. Kanban в диджитал–агентстве |
| 29.11. Kanban в IT |
| 29.12. Kanban в науке |
| 29.13. Kanban в машиностроении |
| 30.1. Канбан - главное |
| 30.2. Kanban - что это за метод? |
| 30.3. История Канбан: склады Tayota |
| 30.4. Как канбан помог Toyota? |
| 30.5. Что изменяет канбан? |
| 30.6. Ценности, на которых основан канбан |
| 30.7. Стоит ли внедрять работу по канбан? |
| 30.8. Канбан и другие виды бизнеса |
| 31.1. Эпик в Скрам |
| 31.2. Как декомпозировать эпик по времени завершения |
| 31.3. Как разбить эпик в скрам по ролям |
| 31.4. Как разбить эпик в скрам по процессам |
| 31.5. Как декомпозировать эпик? |
| 31.6. Почему так важен Epic в Scrum |
| 31.7. Сколько времени занимает эпик в скрам |
| 31.8. Чем эпик отличается от темы, истории и задачи |
| 31.9. Зачем нужны эпики в скрам? |
| 31.10. Пример эпик из жизни |
| 31.11. Пример Epic в Scrum |
| 32.1. Agile в продажах |
| 32.2. Agile в продажах — это не методология, а майндсет |
| 32.3. Как agile повышает продажи? |
| 32.4. Через какие ценности проявляет себя agile в продажах? |
| 33.1. Agile в маркетинге |
| 33.2. Манифест Agile маркетинга |
| 33.3. Как реализуется agile в маркетинге? |
| 33.4. Почему стоит применять agile в маркетинге? |
| 34.1. Что такое Agile лидерство? |
| 34.2. Что делает Agile–лидер? |
| 34.3. Ответственность в Agile лидерстве |
| 34.4. Agile–садовник |
| 34.5. Как найти Agile–лидера? |
| 35.1. Как Agile может изменить эйчар отдел? |
| 35.2. «Быть Agile» или принять философию Agile? |
| 35.3. Agile не только для IT |
| 35.4. Scrum–мастер из HR |
| 35.5. С чего начать внедрение Agile в ваш HR–отдел? |
| 35.6. Какие компании приходят к Agile в управлении персоналом (HR)? |
| 36.1. Что такое Agile? |
| 36.2. Примеры Agile |
| 36.3. История Agile-манифеста |
| 36.4. Что такое Agile Manifesto простыми словами |
| 36.5. Методы управления проектами |
| 36.6. Минусы методологии Agile |
| 36.7. Как работает гибрид гибких и негибких методологий |
| 36.8. Что почитать по методологии Agile |
| 36.9. Примеры не Agile |
| 36.10. Когда нужен Agile |
| 36.11. Кейс гибридного подхода GanttPro |
| 37.1. Что такое Agile Project Management? |
| 37.2. Инструменты для управления agile–проектами |
| 37.3. Что важно в Agile project management |
| 37.4. С чего начать внедрять Agile project management |
| 37.5. Когда нужен Agile project management? |
| 37.6. Кому не подойдет Agile project management? |
| 37.7. Что почитать по Agile project management |
| 38.1. Agile оценка и планирование - кратко |
| 38.2. Agile планирование и оценка |
| 38.3. Планирование по Agile |
| 38.4. Оценка по Agile |
| 38.5. Planning Poker как метод оценки и планирования |
| 39.1. Терминология масштабирования Agile |
| 39.2. С чего начать: сформируйте видение конечного состояния |
| 39.3. С чего начинается трансформация крупной компании? |
| 39.4. А что такое вообще Аджайл–компания? |
| 39.5. Как мы поймём, что мы стали Аджайл? |
| 39.6. Когда идёт глобальная аджилизация, нужно очень много учить людей |
| 39.7. Как стоило бы выстраивать гибкую организацию? |
| 39.8. А что именно нужно понимать при масштабировании Agile? |
| 39.9. Не нужно применять Agile и Scrum там, где они не нужны |
| 40.1. Что такое коучинг Agile команд? |
| 40.2. Дерево высокой производительности |
| 40.3. Определите свои основные ожидания |
| 40.4. Придумайте лозунг для высокой производительности |
| 40.5. Еще один лозунг — строительство фундамента |
| 41.1. Нужен ли коучинг Agile–команд? |
| 41.2. Когда нужна Agile–команда? |
| 41.3. Роли в Agile–команде |
| 41.4. Работа в Agile–команде |
| 42.1. Что такое Agile Supply Chain? |
| 42.2. Принципы Agile Supply Chain |
| 42.3. Когда нужен Agile Supply Chain |
| 42.4. Примеры успешной реализации Agile Supply Chain |
| 42.5. Как работает Agile Supply Chain |
| 42.6. Чем Agile Supply Chain отличается от Lean |
| 42.7. Примеры реализации Supply Chain 4.0 |
| 42.8. Преимущества Agile Supply Chain |
| 42.9. Моделирование бизнес–процессов |
| 42.10. Supply Chain 4.0 |
| 43.1. Agile трансформация - коротко |
| 43.2. Внедрение Agile |
| 43.3. Где стоит внедрять Agile? |
| 43.4. Важность изменений |
| 43.5. Как правильно внедрить Agile |
| 43.6. Масштабировать и улучшать |
| 43.7. Важно стремление руководства компании |
| 43.8. Стратегия аджайл–трансформации |
| 43.9. Специфика должностей |
| 43.10. Большое внедрение Agile начинается с маленьких команд |
| 43.11. Готовы ли вы начать проект или бизнес без ясной картины того, что у вас получится? |
| 43.12. Насколько вы склонны избегать рисков? |
| 43.13. Насколько гибка ваша команда? |
| 43.14. Насколько строгая в вашей компании структура и иерархия? |
| 43.15. Как вы измеряете прогресс и успех? |
| 44.1. Инструменты Agile |
| 44.2. Спринты |
| 44.3. Распределение ролей |
| 44.4. Фокусировка на ценности и прибыльности продукта |
| 44.5. Сокращение регламентов и правил, упрощение процессов |
| 44.6. Сокращение задач и фокусировка |
| 45.1. Что такое Acceptance Criteria? |
| 45.2. Кто пишет Acceptance Criteria? |
| 45.3. Как написать Acceptance Criteria для User Story? |
| 45.4. Когда следует писать Acceptance Criteria? |
| 45.5. Шаблон Acceptance Criteria |
| 45.6. Образцы Acceptance Criteria |
| 46.1. Backlog Refinement |
| 46.2. Зачем нужен рефайнмент? |
| 46.3. Можно обойтись без Product Backlog Refinement? |
| 46.4. Когда проводить Product Backlog Refinement |
| 46.5. Кто проводит бэклог рефайнмент? |
| 46.6. Как провести Backlog Refinement |
| 46.7. Какие инструменты использовать для backlog refinement? |
| 46.8. Как сильно нужно «причесывать» бэклог? |
| 46.9. Как оценить результаты Product Backlog Refinement |
| 46.10. Кейс проведения Refinement |
| 47.1. Burn Rate |
| 47.2. Что такое Burn Rate |
| 47.3. Как рассчитать Burn Rate |
| 47.4. Как это работает |
| 47.5. Как уменьшить Burn Rate |
| 47.6. Нужен ли Burn Rate? |
| 47.7. Каким должен быть Burn Rate |
| 47.8. Как рассчитать чистый Burn Rate |
| 47.9. Burn Rate в проекте |
| 47.10. Burn Rate в финансовом моделировании и оценке |
| 47.11. Восемь способов снизить Burn Rate |
| 47.12. О чем говорит высокий Burn Rate |
| 47.13. Как рассчитать валовый Burn Rate |
| 48.1. CFD диаграмма в Канбан |
| 48.2. Зачем нужны Cumulative Flow Diagrams? |
| 48.3. Как построить накопительную диаграмму потока? |
| 48.4. Правила построения CFD диаграммы |
| 48.5. Как читать накопительную диаграмму потока |
| 48.6. Что показывает Cumulative Flow Diagram |
| 48.7. Что значит рост количества задач на CFD диаграмме |
| 48.8. Что означает большое количество задач на этапе разработки |
| 48.9. Что означает остановка работы на графике CFD |
| 48.10. Что означает быстрая или медленная поставка на CFD диаграмме |
| 48.11. Что означает рост очереди на CFD диаграмме |
| 48.12. Что означает резкое падение сразу нескольких графиков на CFD |
| 49.1. Планирование коротко |
| 49.2. Зачем работать Спринтами |
| 49.3. Цель Спринта |
| 49.4. Как создается цель Спринта? |
| 49.5. Цель Спринта по Книбергу |
| 49.6. Бэклог Спринта |
| 49.7. Время Спринта |
| 49.8. Структура Спринта |
| 49.9. 1. Планирование |
| 49.10. 2. Планирование командой разработки |
| 49.11. 3. Ежедневные стэнд–апы |
| 49.12. Итог Спринта |
| 49.13. Призваны отслеживать изменения в процессе разработки и вносить корректировки в текучку. |
| 49.14. Разработчики проводят отдельную встречу, где решаются операционные вопросы |
| 49.15. Команда формирует цель Спринта и бэклог Спринта (список задач) |
| 50.1. Что такое модель Такмана |
| 50.2. Стадии развития команды по Брюсу Такману |
| 50.3. Стадия 1. Формирование (Forming) |
| 50.4. Стадия 2. Конфронтация (Storming) |
| 50.5. Стадия 3. Нормирование (Norming) |
| 50.6. Стадия 4. Функционирование (Performing) |
| 50.7. Стадия 5. Расставание (Adjourning) |
| 51.1. Дерево проблем |
| 51.2. Дерево проблем – что это? Основные понятия и определения |
| 51.3. Построение дерева проблем – основные этапы выполнения |
| 51.4. Каждая проблема имеет свое место |
| 51.5. Причинно–следственные связи – основной элемент системы |
| 51.6. Главные принципы построения иерархической системы |
| 51.7. Задачи и цели использования дерева проблем |
| 51.8. Преимущества и недостатки использования иерархической системы |
| 51.9. Наглядный пример разработки дерева проблем |
| 51.10. Стоит попробовать к применению… |
| 52.1. Time To Market |
| 52.2. Как улучшить показатель Time To Market |
| 52.3. Что важно помимо Time To Market |
| 52.4. Что включает в себя Time To Market |
| 52.5. Что же такое Time To Market |
| 53.1. Трекшн–карта |
| 53.2. Почему так важна трекшн–карта? |
| 53.3. Тестирование каналов продаж |
| 53.4. Каким может быть MVP |
| 53.5. Customer discovery |
| 53.6. Как работает трекшн–карта для инновационного проекта |
| 53.7. Кому и зачем нужна трекшн–карта |
| 53.8. Кто создал трекшн–карты? |
| 54.1. Приоритизация бэклога: модели и техники |
| 54.2. Методики приоритизации бэклога |
| 54.3. Техника приоритизации бэклога ICE Scoring |
| 54.4. Техника приоритизации бэклога Value/Effort |
| 54.5. Техника приоритизации бэклога MoSCoW |
| 54.6. Техника приоритизации бэклога задач Story Mapping |
| 54.7. Пример приоритизации бэклога по технике ICE |
| 54.8. Пример Hygger по технике приоритизации бэклога MoSCoW |
| 54.9. Кейс Qiwi по приоритизации бэклога с техникой Сторимэппинг |
| 55.1. Фасилитация командной работы |
| 55.2. Какие навыки нужны для фасилитации |
| 55.3. Групповой результат и групповая ответственность |
| 55.4. Фокусировка на целях общения |
| 55.5. Уважение и ценность личности |
| 55.6. Нейтральная позиция фасилитатора |
| 55.7. Принципы и правила хорошей фасилитации |
| 55.8. Зачем нужна фасилитация команде |
| 56.1. Методы организации командной работы |
| 56.2. Метод сбора в начале и сбора в конце |
| 56.3. Метод освобождения мозга |
| 56.4. Метод случайных слов |
| 56.5. Метод мозгового штурма |
| 56.6. Основные принципы работы в команде |
| 56.7. Командная работа — что это? |
| 57.1. T-компетенции |
| 57.2. А зачем компании нужны сотрудники с Т–компетенциями? |
| 57.3. Как развивать T–компетенции сотрудников внутри компании |
| 57.4. Как нанять в команду человека с T–компетенциями |
| 57.5. Кто такой I-shaped специалист |
| 57.6. Как развить в себе t-shaped компетенции? |
| 57.7. Почему это «Т–компетенции»? |
| 58.1. T-Shaped |
| 58.2. Концепция L–shaped People |
| 58.3. Концепция M–shaped People |
| 58.4. Где T-Shaped специалисты наиболее востребованы? |
| 58.5. Концепция T-Shaped People |
| 59.1. Кто такие стейкхолдеры |
| 59.2. Как управлять ожиданиями стейкхолдеров |
| 59.3. Нужно ли управлять ожиданиями стейкхолдеров |
| 59.4. Как определить стейкхолдеров |
| 59.5. Стейкхолдеры - кто же это |
| 60.1. Бэклог спринта |
| 60.2. Дробление задач |
| 60.3. Оценка идей |
| 60.4. Что предпринять, если Бэклог постоянно растет |
| 60.5. Отличительные особенности Бэклога от простого списка задач |
| 60.6. Смысл наличия Бэклога спринта |
| 60.7. Есть ли установленный формат для ведения Бэклога спринта? |
| 60.8. Бэклог релиза |
| 60.9. Бэклог спринта и Бэклог продукта — в чем разница? |
| 60.10. Как происходит расстановка приоритетов пользовательских историй и их оценка? |
| 60.11. Из чего состоит Бэклог |
| 60.12. Бэклог продукта – основа Бэклога спринта |
| 60.13. Кратко о Бэклоге спринта |
| 61.1. Спиральная модель разработки ПО |
| 61.2. Диаграмма Исикавы |
| 61.3. Цикл Деминга |
| 61.4. Спиральная модель разработки ПО на примере GanttPro |
| 61.5. Кейс разработки системы «Умный дом» по спиральной модели |
| 61.6. Недостатки спиральной модели разработки ПО |
| 61.7. Преимущества спиралевидной модели разработки ПО |
| 61.8. Оценка рисков в спиральной модели разработки |
| 61.9. Кому подходит спиральная модель разработки ПО |
| 61.10. Как работает спиралевидная модель |
| 62.1. Shu-Ha-Ri (Сюхари) |
| 62.2. Shu-Ha-Ri в разработке программного обеспечения и Agile |
| 62.3. Ri (離 Ри, «превосходи») |
| 62.4. Ha (破 Ха, «отделяйся») |
| 62.5. Shu (守 Сю, «соблюдай») |
| 62.6. Что такое Shu-Ha-Ri |
| 63.1. Модель SCORE |
| 63.2. Как применять модель в реальной работе с клиентом? |
| 63.3. Где ещё работает модель SCORE? |
| 64.1. Диаграмма сгорания |
| 64.2. Что такое Диаграмма Сгорания (Burndown Chart)? |
| 64.3. Как читать Burndown Chart |
| 64.4. История Burndown Chart |
| 64.5. Каковы преимущества Burndown Chart? |
| 65.1. Continuous Delivery - кратко |
| 65.2. Что такое Continuous Delivery |
| 65.3. Основные принципы Continuous Delivery |
| 65.4. Преимущества Continuous Delivery |
| 65.5. «А это вообще нормально?» |
| 65.6. Связь Continuous Delivery и DevOps |
| 66.1. Continuous Integration |
| 66.2. Как работает Continuous integration |
| 66.3. Варианты настройки Continuous integration |
| 66.4. Главное условие для непрерывной интеграции |
| 66.5. Непрерывная интеграция: как все устроено |
| 66.6. Зачем выбирать «агентов» для непрерывной интеграции? |
| 66.7. Плюсы Continuous integration |
| 66.8. Системы для непрерывной интеграции |
| 66.9. Что такое Ci / Cd |
| 66.10. Как выглядит цикл разработки Ci / Cd |
| 66.11. Культура мониторинга за процессами Ci / Cd |
| 67.1. Cost Of Delay |
| 67.2. Что такое Cost of Delay |
| 67.3. Как считать Cost of Delay на примере |
| 67.4. Cost of Delay и другие факторы срочности |
| 68.1. Клиентское интервью |
| 68.2. Какими бывают «клиентские интервью» |
| 68.3. Как проводить каждое Customer Interview |
| 68.4. Проблемное интервью |
| 68.5. Решенческое интервью |
| 68.6. Экспертное интервью |
| 68.7. Как эффективно проводить интервью |
| 69.1. Модель «Кеневин» |
| 69.2. Простые системы (Obvious, очевидные, банальные) |
| 69.3. Сложные системы (Complicated) |
| 69.4. Запутанные системы (Complex, комплексные) |
| 69.5. Хаотичные системы (Chaotic) |
| 69.6. Модель Кеневин - кратко |
| 70.1. Definition of Ready |
| 70.2. Почему Definition of Ready — это важно? |
| 70.3. Каковы преимущества правильно структурированного DoR? |
| 70.4. Definition of Ready для спринта |
| 70.5. Definition of Ready для User Story |
| 70.6. Definition of Ready против Definition of Done |
| 71.1. Definition of Done |
| 71.2. Что такое Definition of Done (DoD) |
| 71.3. Главная рекомендация Definition of Done |
| 71.4. Примеры DoD для Epics |
| 71.5. Примеры DoD для User Story |
| 71.6. Примеры DoD для Features |
| 72.1. Цикл Деминга |
| 72.2. Что дальше? |
| 72.3. Act — улучшение, корректировка |
| 72.4. Check — проверка, контроль |
| 72.5. Do — исполнение, реализация |
| 72.6. Plan — планирование |
| 72.7. Этапы Цикла Деминга |
| 73.1. Как начать работу с моделью |
| 73.2. Миссия / видение |
| 73.3. Идентичность |
| 73.4. Ценности / убеждения |
| 73.5. Способности / навыки / компетенции |
| 73.6. Поведение / действия |
| 73.7. Окружение / среда |
| 73.8. Зачем использовать пирамиду нейрологических уровней |
| 73.9. Что такое «пирамида нейрологических уровней» |
| 73.10. Пирамида Роберта Дилтса |
| 74.1. Drive Motivation |
| 74.2. Виды мотивации |
| 74.3. Когда Drive Motivation на нуле |
| 74.4. Drive мотивация в Ultimate Guitar |
| 74.5. Drive мотивация в Avito |
| 74.6. Drive Motivation в китайских стартапах |
| 74.7. Drive Motivation в Apple |
| 74.8. Drive Motivation в Dropbox |
| 74.9. Drive Motivation в Slack |
| 74.10. Drive Motivation в IT |
| 74.11. История Drive Motivation |
| 74.12. Drive мотивация в России |
| 75.1. Внедрение продуктовых инноваций |
| 75.2. Методы внедрения инноваций |
| 75.3. Этапы внедрения инноваций |
| 75.4. Жизненный цикл инновационного продукта |
| 76.1. Основные преимущества Planning Poker |
| 76.2. Правила игры в покер планирования |
| 76.3. Поток игры (процесс) |
| 76.4. Что такое покер планирования |
| 77.1. Performance Review |
| 77.2. Дополнительные рекомендации по проведению Performance Review |
| 77.3. Обучение и поведение |
| 77.4. Долговременные и стратегические цели |
| 77.5. Конкретные метрики или KPI |
| 77.6. Как давать Performance Review |
| 77.7. Преимущества использования Performance Review |
| 78.1. Парное программирование |
| 78.2. Плюсы и минусы парного программирования |
| 78.3. Чего избегать и как не завалить весь процесс? |
| 78.4. Организация work зоны |
| 78.5. Планирование рабочего дня |
| 78.6. Стили парного программирования: как сработаться? |
| 78.7. Совместная работа над кодом: 3 главные фичи |
| 78.8. Парное программирование: что за методика и как она появилась? |
| 78.9. Разобрались в XP |
| 79.1. Принципы эффективной команды |
| 79.2. Что теперь делать руководителям эффективных команд? |
| 79.3. Как эти принципы эффективной команды работают на практике? |
| 79.4. Принципы успеха |
| 79.5. Как создается эффективная команда? |
| 80.1. Как же создать эффективную команду |
| 80.2. Как построить эффективную команду? |
| 80.3. Что делает команду эффективной? |
| 80.4. Почему важна именно командная работа |
| 80.5. Как создать эффективную команду |
| 81.1. Карта эмпатии |
| 81.2. Как происходит процесс построения карты эмпатии |
| 81.3. Пример составленной карты эмпатии |
| 81.4. Шаблон карты эмпатии |
| 81.5. Что такое карта эмпатии и зачем она нужна |
| 82.1. Экстремальное программирование |
| 82.2. Непрерывная интеграция |
| 82.3. «Коллективное владение» кодом |
| 82.4. Небольшие релизы |
| 82.5. Ежеквартальный цикл |
| 82.6. Еженедельный цикл |
| 82.7. Пользовательские истории |
| 82.8. «Энергичная» работа (Energized Work) |
| 82.9. Информативное рабочее пространство |
| 82.10. Целостная команда |
| 82.11. Парное программирование |
| 82.12. Практики экстремального программирования |
| 82.13. Цели экстремального программирования |
| 82.14. Ценности экстремального программирования |
| 82.15. Экстрим в программировании - да, полезно |
| 83.1. Упражнение для развития навыков фасилитации |
| 83.2. Где обучают профессии фасилитатора |
| 83.3. Как выбрать фасилитатора? |
| 83.4. Участвующий фасилитатор |
| 83.5. Фасилитатор–лидер |
| 83.6. Нейтральный фасилитатор |
| 83.7. Что умеет фасилитатор: 9 навыков |
| 83.8. Когда нужен фасилитатор? |
| 83.9. Навыки фасилитации |
| 84.1. Диаграмма Ганта |
| 84.2. Недостатки диаграммы Ганта |
| 84.3. Онлайн–сервисы для построения диаграммы Ганта |
| 84.4. Почему диаграмму Ганта не советуют в Agile? |
| 84.5. Кому не подойдет стандартная диаграмма Ганта |
| 84.6. Кому подойдет диаграмма Ганта |
| 84.7. Плюсы планирования |
| 84.8. Плюсы временной шкалы |
| 84.9. Диаграмма Ганта для рабочего проекта |
| 84.10. Как построить диаграмму Ганта за 5 минут |
| 85.1. Команда роста |
| 85.2. Что такое «Growth Team» |
| 85.3. Чем занимаются команды роста |
| 85.4. Как команды роста несут ответственность |
| 85.5. Когда нужно создавать команды роста, и нужно ли вообще |
| 85.6. Будущее маркетинга |
| 86.1. Петли роста |
| 86.2. Что такое Growth Loop |
| 86.3. Какими бывают петли роста |
| 86.4. Сколько должно быть петлей роста |
| 86.5. Структура Growth Loop |
| 86.6. Зачем нужно обращать внимание на петлю роста |
| 87.1. Что такое HADI |
| 87.2. Зачем нужно использовать HADI |
| 87.3. Когда и где надо внедрять HADI |
| 87.4. Как работать HADI–циклами |
| 87.5. 1. Гипотеза (Hypothesis) |
| 87.6. 2. Действие (Action) |
| 87.7. 3. Аналитика (Data) |
| 87.8. 4. Выводы (Insights) |
| 87.9. Примеры использования HADI |
| 87.10. Что не надо делать в HADI-циклах |
| 88.1. Тестирование гипотез продукта |
| 88.2. Кейс по тестированию гипотез в Google |
| 88.3. Как выстроить процесс тестирования гипотез в команде роста? |
| 88.4. Тестирование гипотез продукта методом HADI |
| 88.5. Инструменты проверки продуктовых гипотез |
| 88.6. Как понять, что у вас хорошая гипотеза |
| 88.7. Как сформировать гипотезу продукта для тестирования |
| 88.8. Зачем тестировать продуктовые гипотезы |
| 88.9. Тестирование гипотез |
| 88.10. Вы не ваш клиент |
| 88.11. Добавление слоев к пирогу |
| 88.12. Лучшие стартапы воздерживаются от перекусов |
| 88.13. Закон плохих кликов |
| 88.14. Искушение необъективности, основанной на недавнем опыте |
| 88.15. Тестируйте гипотезы, чтобы учиться |
| 88.16. Как небольшие постепенные улучшения объединяются во что–то более сложное |
| 88.17. Навигация по ландшафту возможностей тестирования гипотез роста |
| 88.18. Существует время и место для тестирования гипотез взлома роста |
| 89.1. Оценка бизнес–идеи |
| 89.2. Хорошие вопросы для выявления потребностей |
| 89.3. Плохие вопросы для выявления потребностей |
| 89.4. Меньше говорите, больше слушайте |
| 89.5. Спрашивайте о конкретных событиях и поступках, а не о мнениях и взглядах |
| 89.6. Говорите с людьми об их жизни, а не о вашей идее |
| 90.1. Подходит ли метод канбан для управления проектами? |
| 90.2. Что нужно для внедрения канбан в процессы проекта? |
| 90.3. Можно ли интегрировать канбан с другими системами управления? |
| 90.4. Многофункциональная команда в канбан |
| 90.5. Что изменяет канбан в процессе управления проектом? |
| 90.6. Управляются ли проекты по Kanban? |
| 91.1. Fit For Purpose |
| 91.2. Метрики «здоровья» бизнеса в Fit For Purpose |
| 91.3. Количественные критерии соответствия в фреймворке Fit For Purpose |
| 91.4. Какие должны быть вопросы в Fit For Purpose |
| 91.5. Эксперименты в Fit For Purpose |
| 91.6. Теория Fit For Purpose |
| 91.7. Основы фреймворка Fit For Purpose |
| 91.8. Fit For Purpose - польза в Kanban |
| 92.1. Что такое «принцип пирамиды Минто» |
| 92.2. Представление идеи по правилу пирамиды Минто |
| 92.3. Планирование по принципу пирамиды Минто |
| 92.4. Структурирование идей как ключевой принцип |
| 93.1. Модель «5W» |
| 93.2. Зачем (Why) |
| 93.3. Когда (When) |
| 93.4. Где (Where) |
| 93.5. Что (What) |
| 93.6. Кто (Who) |
| 93.7. Зачем нужно использовать сегментацию 5W |
| 93.8. Что такое модель сегментации 5W |
| 93.9. Как делать сегментацию 5W |
| 94.1. Что такое формула 4U |
| 94.2. Срочность (Urgent) |
| 94.3. Уникальность (Unique) |
| 94.4. Конкретность (Ultra-specific) |
| 94.5. Полезность (Useful) |
| 94.6. Зачем нужна формула 4U |
| 95.1. Мотивация проектной команды |
| 95.2. 1. Дайте команде лидировать |
| 95.3. 2. Обучайтесь вместе |
| 95.4. 3. Работайте кроссфункциональной командой |
| 95.5. 4. Расшарьте ответственность |
| 95.6. 5. Поощряйте инновации |
| 95.7. 6. Дайте доступ к пользователям |
| 96.1. Компетенции руководителя проекта |
| 96.2. Актуальная карта компетенций руководителя проекта– залог эффективности |
| 96.3. Составление карты компетенций руководителя проекта |
| 96.4. Мировые стандарты для внедрения компетенций руководителя проекта |
| 96.5. Базовые компетенции проект–менеджера |
| 96.6. Кто такой руководитель проекта |
| 97.1. Области знаний и умений менеджера проекта |
| 97.2. Управление проектной командой |
| 97.3. Управление временем проекта |
| 97.4. Управление рисками проекта |
| 97.5. Управление содержанием и качеством |
| 97.6. Управление коммуникациями |
| 97.7. Управление финансами |
| 97.8. Кто же такой Менеджер проекта? |
| 98.1. Владелец Продукта |
| 98.2. Что же делает Владелец Продукта? |
| 98.3. Зачем нужен Владелец Продукта |
| 98.4. Как работает Владелец Продукта? |
| 98.5. На что ориентируется Владелец Продукта при принятии решений? |
| 98.6. Ведение бэклога |
| 98.7. Видение продукта и вовлечение |
| 99.1. Видение будущего продакт–менеджмента |
| 99.2. Что такое agile продакт–менеджмент? |
| 99.3. Роли в продакт–менеджменте: больше, чем просто менеджер |
| 99.4. История продакт–менеджмента |
| 99.5. Дополнительные навыки продакт менеджера |
| 99.6. Функции менеджера продукта (Product Manager, PM) |
| 99.7. Что такое продакт–менеджмент («Product Management»)? |
| 100.1. Зачем нужен бэклог продукта |
| 100.2. Кто и как ведет бэклог продукта |
| 100.3. Из чего состоит бэклог продукта |
| 100.4. Продуктовый беклог - как с ним жить? |
Что вы сможете указать в резюме после обучения
Термин «Agile Coach» на западе был популяризирован компанией Spotify, а в России Сбером.
У Agile–коуча и Скрам–мастера нет абсолютно никаких отличий, технически это одна и та же роль. Однако, в индустрии сейчас считается что Agile–коуч это более компетентный Скрам–мастер, который работает сразу с несколькими командами и с более сложными кейсами.
Cчитается что Agile–коуч:
Работает на уровне ТОП–менеджмента и повышает эффективность организации
Работает сразу с несколькими Agile–командами
Формирует стратегию Agile–трансформации организации
А Скрам–мастер:
Работает на уровне своей Agile–команды и повышает её собственную эффективность
Работает только с одной Agile–командой
Помогает своей Agile–команде нарастить компетенции и практики для выполнения стратегии трансформации
У нас удобнее. Небольшие (до 5 минут) уроки по конкретному аспекту инструментов и методологий.
Вместо выделения времени на посещение лекций или просмотр часового урока вы сможете проходить обучение в любом месте и любом темпе.
Также, после каждого урока вы проходите короткий тест для закрепления материала.
В любой момент. Прямо на платформе вы можете задать свой вопрос и, обычно, в течение 30 минут получите ответ от одного из тренера LeadStartup.
Иногда, если вопрос очень специфичный и мы его адресуем конкретному тренеру (кто лучше разбирается в вопросе), время ответа может затянуться до суток.
Вы должны полностью пройти курс и пройти тестирование.
Если вы неверно ответите на тестовые вопросы у вас будет возможность исправить варианты ответа на верные.
Вам будут доступны все курсы и вы сможете участвовать во всех тренингах.
Вы также будете получать приглашения на закрытые мероприятия и получать бета–версии новых продуктов бесплатно.
В основном это руководители в Enterprise и SMB.
Также у нас много студентов и специалистов широкого профиля, которые хотят поднять свою рыночную стоимость.
Обычно в течение 24 часов. В редких случаях до 5 дней.
