Силы прогресса JTBD

Толчек, тяга, бездействие и волнение. Эти четыре силы работают все вместе, чтобы сформировать спрос клиента.

Опубликовано
JTBD

Толчек, тяга, бездействие и волнение. Эти силы формируют клиентский спрос – вот, что отличает теорию JTBD от теорий инноваций и процессов проектирования.

Противоположные силы

Силы прогресса – это эмоциональные силы, формирующие спрос клиента на продукт. С их помощью можно описать спрос высокого уровня для любой ситуации с задачей, подлежащей исполнению, или спрос на конкретный продукт.

Две группы сил работают друг против друга, чтобы сформировать спрос. Первая группа – это толчок и тяга, или силы, которые работают вместе, чтобы сформировать спрос. Вторая группа – бездействие и волнение, или силы, которые работают вместе, чтобы сократить спрос. В центре этого водоворота стоит клиент, испытывающий эти эмоции все сразу.

Клиенты ощущают некую комбинацию этих сил перед тем, как купить продукт, когда ищут и выбирают продукт, когда используют продукт, и когда используют его, чтобы сделать свою жизнь лучше. Большинство инноваторов сосредотачиваются на двух верхних силах. Они хотят знать, «чего хотят клиенты», и как формируется спрос. Они забывают о двух нижних силах, т.е. о силах, которые сокращают и блокируют спрос.

Инноваторы успешны, потому что думают обо всех четырех силах. Более того, они думают о том, как эти силы способствуют более крупной системе, включающей в себя клиентов, производителей, спрос и продукты. Мы изучим эту систему в данной книге. А пока что разберем эти четыре силы и поймем, как они формируют или снижают спрос.

Формирование спроса

Спрос формируется не спонтанно. Никто вдруг не просыпается утром с мыслью: «А куплю-ка я сегодня машину». Для формирования этого спроса всегда существует некая комбинация событий. Мы называем эти силы толчком и тягой.

Толчок.

Люди не будут меняться, если они довольны своим состоянием. Да и зачем? Люди меняются только когда обстоятельства толкают их на чувство неудовлетворенности текущим положением дел. Эти толчки могут быть как внешними, так и внутренними.

Внешние толчки.

Морган узнал, что родителям было несложно закупаться в нескольких магазинах, когда у них был один ребенок. Но когда родился второй, можно представить себе весь этот стресс и усилия, которые пришлось бы прикладывать, чтобы таскать детей по магазинам. Для каждого ребенка нужно детское кресло, родителям пришлось бы возить тележку и следить за детьми, потом нести покупки в машину и, опять же, следить за детьми. А потом ехать в другой магазин, где все повторялось снова.

Второй ребенок, из-за которого шопинг превращается в непосильный труд, – это пример толчка. Родители осознали, что им нужно что-то менять, и старый способ решения проблем должен измениться вместе с этим.

Внутренние толчки.

Клиентами Clarity были предприниматели, которые думали, что застряли в трясине, и им не хватает мотивации. Form Theatricals обнаружила различные внутренние мотивации, которые толкали клиентов на поиск решения своих проблем. Эти толчки были самыми разными – от одинакового типа зрителей в зале до родителей, которые хотели преподать детям жизненный урок.

В этих примерах внешний мир не заставлял клиентов меняться. Скорее, они испытали комбинацию обстоятельств, которые заставили их подумать: «Мне так не нравится, я хочу измениться».

Тяга.

Если толчок – это двигатель мотивации клиента, то тяга – это руль, направляющий эту мотивацию. Клиенты испытывают два типа тяги

Тяга к лучшей жизни.

Люди покупают продукты не просто для того, чтобы обладать ими или использовать их; они покупают продукты, чтобы сделать свою жизнь лучше (т.е. добиться успеха). Когда у них есть правильный продукт для решения их проблемы, они могут делать то, чего раньше не делали. Именно эта идея о лучшей жизни притягивает их, заставляет действовать.

Важно уметь ответить на вопрос «Как клиенты будут эволюционировать, когда у них есть правильное решение?». Один из способов подумать об этом типе тяги – посмотреть, что происходит, когда клиенты не понимают, как их жизнь может стать лучше (или отказываются делать что-то, чтобы улучшить ее).

Люди решают ничего не делать по многим причинам. Психолог Гэри Кляйн утверждает, что клиенты должны спроектировать различные модели в уме, прежде чем действовать. Они должны осмыслить свое желание улучшаться, а также создать ожидания о том, какой будет их жизнь, когда эта проблема решится. Клиент, у которого не получилось создать эти мысленные модели, не ощутит мотивации к переменам.

Например, предприниматель, которому сложно управлять своим бизнесом, может просто признавать, что эти сложности – неизбежный аспект предпринимательского дела. Он думает: «Так бывает». Другой предприниматель может признать, что сложности возникают потому, что он не может создать правильную бизнес-модель, и предположить, что создание этой модели – обязательно трудное действие.

Тяга к решению.

Тяга к самосовершенствованию – вот что мотивирует клиентов начать искать и использовать какое-то решение.

Существует много известных и неизвестных факторов, которые нужно учитывать, когда мы думаем о том, почему клиенты предпочитают одно решение другому. Однако, когда мы сосредотачиваемся на силах, формирующих спрос, мы видим, что контекст толчка клиента формирует его желание меняться. Это влияет на критерии, которые он использует для выбора того или иного решения.

Причина существования многих вариантов заключается в том, что толчки, формирующие желание меняться, имеют множество вариаций. Кто-то может предпочитать советы от успешного предпринимателя Марка Кьюбана; однако, возможно, этот человек не спешит или даже не совсем уверен, в чем именно его проблема. Именно поэтому этот предприниматель может дождаться, когда Марк Кьюбан в следующий раз будет выступать на конференции. И наоборот, другой предприниматель может нуждаться в немедленной помощи для решения конкретной проблемы, и он знает, что Марк Кьюбан уже решал такие проблемы, поэтому он готов заплатить за премиум-аккаунт, чтобы поговорить с Кьюбаном напрямую.

Вариации толчков, которые ощущают клиенты, также объясняют, почему один и тот же клиент может время от времени выбирать разные продукты для исполнения одной и той же задачи.

Не будет спроса и, соответственно, не будет задачи, подлежащей исполнению, пока толчок и тяга не начнут работать вместе.

Большой шаг к пониманию мотивации клиента – изучить и оценить взаимозависимости между толчком и тягой. Они нужны друг другу.

Возможно, меня привлекает идея купить электромобиль от Tesla, но я не куплю его, пока у меня не возникнет необходимость купить машину. У меня нет толчка. Точно так же, пока не выйдет электромобиль, который меня привлечет, – сформирует тягу – я признаю, что автомобиль с двигателем внутреннего сгорания – «это нормально».

Формирование спроса

Илон Маск оценил взаимозависимость между толчком и тягой – именно поэтому он решил, что первый электромобиль Tesla будет премиум моделью высшего класса. Маск полагал, что сначала ему нужно убедить клиентов в том, что электромобиль может быть привлекательным, хорошо работать и быть практичным. Он знал, что ему нужно создать тягу, чтобы люди начали менять свое мнение. После этого он мог делать более доступные автомобили с теми же технологиями и опытом и в то же время поддерживать прибыль компании от продажи автомобилей высшего класса. Как это получается? В 2016 году, почти через 13 лет после основания компании, Tesla представила свой первый бюджетный электромобиль. В первую же неделю на него было сделано беспрецедентное число предзаказов – 325 000, а ведь никто еще даже не видел этот автомобиль и уж тем более не сидел за рулем.

Неспособность сформировать спрос

Когда вам не удается оценить силы формирования прогресса и их взаимозависимость, вы получаете инновации вроде Tata Nano. В 2008 году компания Tata Motors думала, что сможет предложить бюджетный автомобиль с минимальным набором характеристик, который взорвет автомобильный рынок. Многие гарвардские профессоры писали книги и анализировали их случай, заявляя, что это был «бестселлер», «подрывная инновация», и что она «может подорвать всю систему продаж автомобилей в Индии».

Однако на деле все оказалось совсем наоборот. Продажи Nano были ужасно низкими. Через шесть лет после производства ежегодные продажи в 2015 году составили всего 18 531. В итоге Tata потратила 400 миллионов долларов на разработку пустышки. Этот промах вынудил Tata Motors сократить штаты и запустить очень дорогостоящий процесс редизайна.

Почему Nano провалился? У автомобиля не было достаточно тяги. В своей бешеной попытке сэкономить Tata не предложила клиентам ни стереозвука, ни кондиционера – а ведь клиенты ожидают подобные характеристики от автомобиля. Из-за плохого дизайна автомобиль легко переворачивался и мог легко воспламениться, а слабый двигатель не позволял ездить в горной местности. В результате многие клиенты решили купить мотоциклы или потратить ту же сумму на б/у автомобиль с большим набором характеристик.

В 2016 году Tata окончательно оставила идею искать прибыль на бюджетном рынке. Вместо этого компания пытается покорить рынок с более роскошной моделью Nano GenX. Производитель добавил Nano больше привлекательности (тяги), так что теперь он может конкурировать с традиционными автомобилями других производителей, таких, как Smart.

Если ваш продукт не позволяет клиентам делать их жизнь лучше, цена не имеет значения.

Мой коллега Райан Д. Хэтч однажды сказал: «Высокая цена на самом деле может привлечь клиентов, а не отпугнуть. Она предполагает качество». И он совершенно прав. Низкая цена в качестве ключевого фактора может казаться правильным решением в презентации PowerPoint, программе MBA или в таблице, но инноваторы знают лучше. Они понимают, что клиенты ценят прогресс превыше всего. Какой толк от низкой цены, если продукт не помогает вам исполнять задачу?

group 1 equalizer 5