Руководство по созданию карты управления ожиданиями стейкхолдеров, которая помогает улучшить коммуникацию и обеспечить поддержку проекта на всех этапах.

Стейкхолдеры — на английском — stakeholder, буквальный перевод – «владелец доли», также переводится как «заинтересованная сторона» или «причастная сторона». Стейкхолдерами могут быть как физические лица, так и целые организации.

Важно понимать, что стейкхолдеры — это прежде всего носители определенных функций и ролей по отношению к деятельности. Поэтому мы рекомендуем всегда определять как стейкхолдера конкретную функцию, которая реализуется. И нужна правильная работа с ним, правильный анализ имеющихся стейкхолдеров, и правильное взаимодействие с их ожиданиями.

В наиболее популярном и практичном фреймворке Scrum заложен итеративный и инкрементальный способ разработки. В результате такой работы мы регулярно поставляем потенциально готовый к релизу продукт. А стейкхолдеры могут на него взглянуть и оценить, дать свою обратную связь.

Стейкхолдеры — на английском — stakeholder, буквальный перевод – «владелец доли», также переводится как «заинтересованная сторона» или «причастная сторона».

Стейкхолдерами могут быть как физические лица, так и целые организации.

Вот ключевые характеристики стейкхолдеров:

• Заинтересованы в результате и/или особенностях процесса разработки и развития вашего проекта или продукта

• Могут оказывать влияние на процессы, цели и результаты вашей работы

Важно понимать, что стейкхолдеры могут быть настроены как положительно, так и отрицательно. Первые хотят успеха в реализации, вторые — хотят разрушить систему, или извлечь из неё прибыль для себя, или еще чего–то, идущего вразрез с вашими целями.

Важно понимать, что стейкхолдеры — это прежде всего носители определенных функций и ролей по отношению к деятельности.

Конкретных физических лиц — например, Ивана Ивановича — не совсем корректно определять как стейкхолдера. Ведь Иван Иванович может уйти с должности, а ему на смену придет другой человек. Если мы определили первого как стейкхолдера, то в нашей модели теперь стейкхолдера нет, хотя на смену пришел другой человек.

Поэтому мы рекомендуем всегда определять как стейкхолдера конкретную функцию, которая реализуется.

Какие роли могут быть у стейкхолдеров? Например, такие:

• Инициатор

• Заказчик

• Инвестор

• Менеджер проекта

• Команда проекта

• Поставщики

• Подрядчики

• Потребители

• Органы власти

• Кто–то еще…

На самом деле полный список возможных стейкхолдеров нереально.

Стейкхолдеров всегда на одного больше, чем вы знаете, а те, которых вы знаете, имеют минимум на одну потребность больше, чем вам сейчас известно.

И на практике это действительно так.

Из этого следует, что нам нужен не полный список стейкхолдеров, а достаточно полный, чтобы можно было планировать действия на ближайшую итерацию разработки.

И — самое главное — это должен быть корректный, точный список. И нужна правильная работа с ним, правильный анализ имеющихся стейкхолдеров, и правильное взаимодействие с их ожиданиями.

Да, нужно.

Если ваша компания и ваш продукт игнорирует стейкхолдеров — возникает риск того, что продукт или проект не будут успешными. Будет создано то, что не соответствует ожиданиям, не попадает в потребности, или не соответствует нужным требованиям.

Или, наоборот, соответствует ожиданиям стейкхолдеров с враждебными намерениями, идущими вразрез с вашими.

Важно держать в уме, что стейкхолдеров всегда много, и их интересы могут значительно различаться.

Это значит, что ваш проект или продукт не сможет полностью удовлетворить все ожидания позитивных стейкхолдеров, и ограничить враждебно настроенных. К этому, однако, стоит стремиться — результат должен быть оптимальным. В этом и состоит искусство анализа стейкхолдеров и работы с ними.

Что включает в себя управление ожиданиями?

С одной стороны, это реализация или отказ от реалиации каких–то функций и свойств проекта или продукта.

Проектная разработка может занимать довольно продолжительное время. Как стейкхолдеры смогут понять, что они получать нужный продукт в нужное время?

В наиболее популярном и практичном фреймворке Scrum заложен итеративный и инкрементальный способ разработки.

В результате такой работы мы регулярно поставляем потенциально готовый к релизу продукт. А стейкхолдеры могут на него взглянуть и оценить, дать свою обратную связь. Эту обратную связь мы можем учесть в следующей итерации.

Это один из самых прямых способов управления ожиданиями. Мы можем не посвящать стейкхолдеров в рабочие процессы команды, и в то как именно реализуется продукт — но мы даем обязательство показать рабочий продукт в течение определенного, относительно небольшого периода времени (спринт в Scrum длится от недели до месяца).

Матрица стейкхолдеров: поддержка и влияние Следующий распространенный инструмент управления ожиданиями заключается в категоризации имеющегося списка стейкхолдеров. В результате получается матрица стейкхолдеров, которые распределены по категориям, каждая из которых обаладает своими особенностями, и к каждой из которых нужен свой особый подход.

Категоризуем их по двум плоскостям: степень их поддержки нашего проекта (от поддержки до противодействия), и по степени силы их влияния (от сильного влияния до слабого).

Такое распределение позволяет лучше увидеть картину целиком, и понять, на что следует сфокусировать внимание и усилия в первую очередь.

Рассмотрим особенности каждого квадранта.

В квадранте с поддержкой и сильным влиянием, расположены наши самые важные союзники. Именно здесь должны быть сфокусированы наши усилия. Стейкхолдеров в этом пространстве нужно удерживать и управлять их участием. От этих стейкхолдеров во многом зависит успех проекта.

Квадранту, где расположены благожелательно настроенные лица с маленьким влиянием, нет смысла уделять большого внимания, но в стратегической перспективе они могут быть полезны. Поэтому им можно предоставлять всю информацию о проекте, поддерживать их интерес эмоционально и информационно.

Квадрант со слабыми противниками можно держать в уме, помнить о них. Можно также сделать дополнительный анализ этих стейкхолдеров, чтобы выявить их отрицательное отношения — возможно, кого–то из них удастся сделать союзниками, или предотвратить возможное усиление негативного влияния?

Работа с квадрантом с влиятельными противниками часто требует поддержки со стороны. В идеале их нужно побеждать и опережать. Также следует ожидать опасности, потому что это именно те игроки, которые несут значимые риски для проекта. Поэтому разумно будет проанализировать возможные риски, и принять новые решения о том, как будет развиваться проект.

Стейкхолдеры — это важная роль, которую нельзя игнорировать при разработке продукта и при реализации проекта. Это те субъекты, которые могут влиять на процесс работы и на её результаты.

Ожиданиями стейкхолдеров можно — и нужно! — управлять. Для этого существуют известные инструменты.

Наиболее эффективным в настоящее время мы в LeadStartup считаем подход работы со стейкхолдерами, реализуемый в рамках agile–подхода. В частности — в фреймворке Scrum.

Управление требованиями — это процесс, который включает идентификацию, выявление, документирование, анализ, отслеживание, ранжирование, согласование, управление изменениями требованиями и уведомление стейкхолдеров по планируемым изменениям.

Данный процесс носит непрерывный характер на протяжении всего проекта.