Ознакомьтесь с ключевыми техниками управления заинтересованными сторонами, которые помогут вам максимально эффективно вовлекать и управлять ожиданиями всех участников проекта.

Заинтересованными лицами или стороной называют любого участника проекта, который может повлиять на его успешную реализацию. Ещё таких людей называют стейкхолдерами.

Эти люди в разной степени оказывают влияние на то, каким получится конечный продукт разработки. Благодаря их участию формируются требования, цели и задачи проекта. А это один из ключевых элементов, которые способствуют эффективной работе. Поэтому перед началом проекта важно правильно определить список заинтересованных лиц. Ниже рассмотрим подробнее почему.

Определить, кто является стейкхолдером, важно для успешного управления проектами и организациями:

– Идентификация заинтересованных лиц позволяет определить их интересы, а значит и понять, какие требования к продукту возникнут с их стороны. Поэтому содержание проекта будет более подробным и точным, а значит, получится в наибольшей степени соответствовать ожиданиям.

– Стейкхолдеры участвуют в определении приоритетов по целям и задачам, которые нужно реализовать в первую очередь. Благодаря этому можно расставить приоритеты и распределить всю работу равномерно в соответствии с планом и квалификацией специалистов. Кроме того, они помогают в распределении ресурсов, особенно если проект был спланирован по методу набегающей волны. То есть, когда бюджет может выделяться не на всю работу в целом, а постепенно на каждый отдельно взятый этап.

– Стейкхолдеры являются неотъемлемыми участниками проекта, поэтому, безусловно, будут участвовать во всех коммуникациях. Соответственно, при выборе каналов и средств связи нужно учитывать всех заинтересованных лиц. Необходимо определить, как будет происходить коммуникация с людьми, которые находятся на удаленке или в другом часовом поясе. Также стоит определиться с частотой взаимодействий, то есть как часто будут проводиться встречи, собрания, планерки, созвоны и т.д.

– Заинтересованные стороны и лица являются не просто участниками коммуникации, но также они могут участвовать в конфликтах, которые возникают по разным причинам. Каждая из сторон должна постараться прийти к компромиссу и найти наиболее выгодный для всех выход из ситуации. Понятное дело, что не все в равной степени будут удовлетворены, но конфликт будет остановлен. После того, как все страсти улягутся, можно постепенно решить все проблемы, чтобы выровнять отношения.

– Стейкхолдеры помогают управлять рисками. Причем как внутренними, так и внешними. Например, могут найти какие–то слабые стороны проекта и узкие места, или вложить средства в оборудование для повышения эффективности и т.д.

Теперь подробнее рассмотрим, какие существуют типы заинтересованных лиц и как они могут влиять на процесс.

Глобально стейкхолдеров можно разделить на внутренних, внешних и смешанных. Внутри каждой категории есть своя и подкатегория.

Внутренними заинтересованными лицами называют группу людей, входящую в состав организации–исполнителя, которая будет реализовывать проект. То есть они осуществляют всю деятельность по созданию продукта, его выпуску и дальнейшему сопровождению. К ним относятся:

Руководитель компании и его сотрудники.

В этом случае за руководителем закрепляются такие обязанности, как согласование, мониторинг, оценка качества, внедрение изменений и взаимодействие со всеми участниками с обеих сторон. Специалисты обладают необходимыми компетенциями, чтобы выполнять свои обязанности. Кроме того, они могут выступать с предложениями по улучшению проекта, которые сделают его более эффективным и полезным.

Владельцы компании и ее акционеры.

Эти люди заинтересованы в финансовом успехе проекта, поэтому могут оказывать влияние на стратегически важные решения. Они могут вносить свои предложения, критиковать, привлекать дополнительные ресурсы и т.д. Владельцы, как правило, не принимают прямого участия в самом проекте, но через управление компанией они могут согласовывать какие–то действия и мероприятия, либо наоборот, их отвергать.

Внешними стейкхолдерами называют лица или группы, находящиеся за пределами организации. Они заинтересованы в том, чтобы проект был эффективным и приносил ожидаемые результаты, но при этом не принимают активного участия в самом процессе. К таким заинтересованным лицам относятся:

Заказчик и конечные пользователи.

То есть те, кто будет эксплуатировать продукт, полученный в результате работы над проектом. Они формируют требования и ожидания, которым необходимо соответствовать. От степени их удовлетворенности зависит успех проекта.

Партнеры по бизнесу.

Ещё одни заинтересованные лица, которым важен коммерческий успех проекта, так как это также сказывается на их прибыли. К ним относятся поставщики, дистрибьюторы и т.д. От их стабильности и адекватности также зависит успешная реализация.

Государственные органы и регуляторы.

В зависимости от сферы деятельности на реализацию проекта могут влиять государственные органы. Они же могут выступать в качестве заказчиков. Например, для создания портала услуг.

Любые неправительственные и некоммерческие организации.

В этом случае такие организации могут выступать в качестве заказчиков или конечных пользователей. Они оказывают влияние на репутацию проекта и компании, которая его реализует.

К смешанным стейкхолдерам относятся те лица и группы, которые могут быть одновременно и внешними, и внутренними. Например, бизнес–партнеры или конечные пользователи.

Не все заинтересованные лица могут взаимодействовать между собой напрямую, но они всегда будут иметь разную степень влияния на проект. Это влияние будет происходить на разных этапах от разработки до эксплуатации.

Особое внимание уделим идентификации стейкхолдеров, так как этот процесс позволит выбрать правильную стратегию взаимодействия с ними. То есть можно будет определить, какую схему коммуникации нужно использовать в команде, чтобы она была наиболее эффективной. Также можно будет понять, к кому в первую очередь нужно обратиться для согласования каких–либо изменений и у кого попросить дополнительные ресурсы на улучшения.

По сути, идентификация позволит распределить роли в проекте, а также уровень ответственности каждого участника.

Для того, чтобы найти все заинтересованные лица и составить их портрет, можно использовать документы проекта, проводить опросы и интервью. Благодаря этому получится понять мотивы и ожидания как внешних, так и внутренних стейкхолдеров.

После этого требуется провести анализ полученной информации. Кто и какую должность занимает? Как он связан и взаимодействует с другими участниками проекта? Каким образом может повлиять? Какие каналы коммуникации будут наиболее действенными в процессе работы при взаимодействии с тем или иным заинтересованным лицом? Нужно найти ответы на эти и множество других вопросов.

Для того чтобы облегчить анализ, данные можно структурировать и визуализировать в виде сравнительной таблицы. Это позволит расставить стейкхолдеров по степени наибольшего влияния на проект.

Таблица может содержать такие графы, как:

– Тип заинтересованного лица – в этом столбце стоит перечислить, какие стейкхолдеры уже привлечены в проект или могут ими стать.

– Интересы в проекте – здесь можно тезисно перечислить, какой интерес со стороны стейкхолдера существует, в чем он выражается и как может быть удовлетворен.

– Степень влияния – может быть исчисляемой метрикой по графе от 1 до 5. Просто и удобно.

– Каналы коммуникации и пути взаимодействия – здесь нужно указать, как часто нужно взаимодействовать со стейкхолдером, по каким вопросам и через какие средства коммуникации.

Таблица не должна быть перегружена информацией, иначе ее будет сложно читать. Описания делаются понятно, емко, без использования специфической лексики, сокращений и т.д. Важно помнить, что документ может быть доступен разным участникам проекта, поэтому нужно соблюдать этичность и не допускать употребления каких–то прозвищ или неуместных шуток.

Конечный вид таблицы зависит от количества заинтересованных лиц, которые вовлечены в процесс, а также от специфики проекта.

Ещё одним вариантом визуализации и структурирования данных о стейкхолдерах является карта.

То есть этот инструмент буквально выстраивает цепочку взаимодействий между всеми участниками проекта. Это позволит иметь представление о том, кто и какую степень ответственности несет за успешность проекта.

Карта стейкхолдеров также позволяет понять, на какие цепочки связей нужно обращать особое внимание, чтобы результат был наиболее эффективным и ожидаемым.

Внешне это может выглядеть как схема метро или схема раскрытия преступления из детективного фильма. Это необходимо для того, чтобы не держать всю информацию по заинтересованным лицам в голове, а умело ее использовать в работе, когда это требуется.

Если вдруг возникает потребность решить какую–то проблему, то по карте можно отследить линию взаимосвязи и понять, к кому можно обратиться по этому поводу.

Представим, что у нас есть строительная компания. Их проектом является новый жилищный комплекс на десять домов с собственной инфраструктурой. В таком случае карта стейкхолдеров будет иметь следующих участников и их взаимосвязи:

– Руководитель строительной компании принимает участие в решении стратегических вопросов, координирует работу и контролирует промежуточный и конечный результаты.

– Подрядчики предоставляют строительные материалы для строительства здания.

– Архитекторы создают конструкцию здания.

– Дизайнеры визуализируют проект.

– Логисты обеспечивают своевременную поставку необходимых ресурсов.

– Бухгалтерия осуществляет все финансовые операции.

– Маркетологи занимаются продвижением жилищного комплекса.

– Отдел продаж ищет будущих жильцов и заключает с ними договоры.

– Отдел снабжения ищет необходимые материалы и инструменты.

– Бригадир занимается управлением строительной бригады.

– Строители возводят здание.

и т.д. Цепочки взаимодействий могут работать только в одну сторону или в обе в зависимости от типа проекта и метода управления компанией.

Ещё одним методом визуализации, идентификации заинтересованных лиц является матрица.

В целом, ее смысл также заключается в том, чтобы определить степень влияния на проект различными его участниками.

В этом случае, градация происходит не только по влиянию, но и по уровню заинтересованности. Например, от высокозаинтересованных и высоковлиятельных до низкозаинтересованных и низковлиятельных. Благодаря этому удается понять, как и с кем нужно взаимодействовать, чтобы управлять стейкхолдерами.

Логика простая: чем выше степень заинтересованности и влияния, тем больше внимания стоит уделять этому стейкхолдеру, так как от него зависит успех проекта.

Визуализировать такую матрицу можно с помощью таблицы или графика. Если будет выбран вариант с таблицей, то он будет содержать графы:

– Тип стейкхолдера – здесь просто указывается тип заинтересованного лица, ФИО, должность.

– Степень влияния на проект – здесь указывается степень влияния от высокой до низкой.

– Какие интересы в проекте – здесь указывается степень влияния от высокой до низкой.

Каждый из вышеперечисленных методов по–своему хорош. Выбор того или иного способа обычно определяет руководитель проекта или менеджер проекта, так как на его плечи возлагается ответственность за сбор информации и дальнейшее взаимодействие со всеми стейкхолдерами.

В целом степень ответственности этих людей очень высока, так как они организуют и контролируют каждый этап проекта: от идеи до запуска в эксплуатацию и дальнейшее сопровождение.

Эффективность всех участников зависит от качества коммуникации между ними. Поэтому задача менеджера или руководителя проекта — создать все необходимые для этого условия.

Успех проекта в процессе его реализации после запуска в эксплуатацию во многом зависит от управления заинтересованными лицами как внешними, так и внутренними. Для этого могут использоваться такие методы, как:

– Проведение идентификации стейкхолдеров.

Позволяет найти и проанализировать возможных участников проекта, а также степень их влияния на процесс. Кроме того, определяются их интересы, требования и ожидания. Эти данные могут быть использованы на разных этапах работы над проектами.

– Вовлечение стейкхолдеров.

Все участники проекта должны быть по максимуму вовлечены в зависимости от компетенций и степени влияния. Каждый должен получать актуальную и достоверную информацию обо всех процессах: достижениях, препятствиях, конфликтах, промежуточных результатах и т.д. Также важно предоставлять своевременную обратную связь, чтобы была возможность вносить необходимые изменения в проект.

Кроме того, поощрение активного участия позволяет мотивировать стейкхолдеров уделять разработке больше времени и предлагать возможные улучшения. Благодаря этому можно оптимизировать процессы, расходы и улучшить качество продукта или услуги, которые разрабатываются в рамках проекта.

– Управление ожиданиями стейкхолдеров.

Несмотря на то, что миссия проекта, его цели, задачи, сроки и ресурсы обозначаются в самом начале, никогда не будет лишним повторить их для всех заинтересованных лиц в разгар процесса. Так как не исключено, что во время работы могут появиться новые условия. Тогда потребуется убедиться, что все в курсе изменений и понимают их одинаково. Это позволит создать продукт или услуги, которые соответствуют всем требованиям заинтересованных сторон. Кроме того, это позволит избежать конфликтных ситуаций и увеличения сроков проекта.

– Разрешение конфликтов между участниками проекта.

К слову о конфликтах. Они могут возникать только между внутренними стейкхолдерами, между внутренними и внешними, редко только между внешними или смешанными.

Любой конфликт лучше не запускать и решать его в момент его зарождения, чтобы это не отразилось на производительности или качестве продукта. Сложнее всего регулировать разногласия внешних стейкхолдеров, так как не всегда есть возможность даже косвенно на это повлиять.

Конфликты между внешними и внутренними заинтересованными лицами самый опасный, так как может привести к досрочному завершению проекта.

Поэтому важно поддерживать открытые и доверительные отношения, а также предоставлять прозрачную, актуальную и достоверную информацию. Это выгодно для всех сторон.

– Осуществление мониторинга и оценки.

Необходимо следить за степенью вовлеченности и удовлетворенности всех стейкхолдеров, особенно тех, кто имеет большее влияние на проект.

Важно получать регулярную обратную связь, чтобы вовремя вносить изменения, решать возникающие проблемы и т.д. Если она прерывается или задерживается, то это может отразиться на производительности. Поэтому необходимо стимулировать активное участие.

Если кто–то из заинтересованных лиц приходит с предложениями по улучшению, то их нужно в начале оценить, чтобы понять, насколько такие изменения будут рентабельными.

Этот комплекс мероприятий позволит повысить вероятность успеха проекта на всех его этапах. Их можно использовать как вместе, так и все вместе.