Разбираем SWOT-анализ: что он собой представляет, его компоненты и как он может помочь в стратегическом планировании и анализе бизнеса.

Так или иначе, SWOT–анализ полвека остаётся одним из самых популярных способов получения исходных данных для стратегического планирования и, скорее всего, будет оставаться таковым ещё долго. Поэтому необходимо обобщить всё вышесказанное и предложить ряд рекомендаций для того, чтобы увеличить эффективность этого инструмента. Вот они:

• Прежде, чем приступить к анализу, следует, ориентируясь на видение и стратегические цели, понять, для чего вам нужен SWOT и не являются ли ограничения метода существенно влияющими на качество результата в вашем конкретном случае.

• Не пытаться объять необъятное. В случае анализа крупного многопрофильного бизнеса имеет смысл проводить SWOT–анализ для конкретных рыночных направлений по отдельности. В противном случае выводы могут получиться излишне общими и не позволяющими выделить отдельные мероприятия по достижению стратегических целей.

• При отнесении факторов к сильным или слабым сторонам (а также к возможностям и угрозам) максимально внимательно оценивать внутренние и внешние факторы, поскольку ряд из них в отдельных ситуациях может относиться как к одной, так и к другой стороне, как в возможностям, так и к угрозам.

• Зачастую ситуация в организации по–разному оценивается сотрудниками и клиентами (а также партнёрами). С учётом необходимости оценки именно рыночной ситуации следует при отнесении факторов к сильным и слабым сторонам использовать не внутреннее восприятие сквозь призму убеждённостей сотрудников, а внешнее – как конкретные факторы могут быть восприняты контрагентами и иными участниками рынка.

• Ранжирование факторов также следует производить в соответствии с их значимостью для представителей внешней среды.

• При организации SWOT–анализа следует привлекать к работе представителей всех функциональных подразделений.

• При определении и описании факторов необходимо избегать двусмысленных формулировок.

• На этапе перекрестного анализа и сопоставлении каждого внутреннего фактора с каждым внешним необходимо формулировать задаваемые вопросы в парадигме понимания того, что необходимо будет сделать.

Цель SWOT–анализа – оценить возможности, которые предоставляет внешнее окружение и потенциал самого предприятия в разрезе использования этих возможностей в определенном временном периоде. Благодаря тому, что мы не экстраполируем существующие ограничения в будущее, а используем видение в качестве базы для оценки, метод можно применять в любой момент, а не только непосредственно при формировании стратегии.

Поскольку не бывает однозначно сильных и слабых сторон (одни и те же факторы могут меняться местами в зависимости от стратегической позиции организации), требуется некоторый «релятивизм» при их оценке ситуации. Отсюда основная задача метода – помочь посмотреть на текущее состояние организации с позиции завтрашнего дня и понять ресурсные разрывы (чтобы на определенном временном горизонте эти разрывы ликвидировать).

Поэтому современный SWOT–анализ состоит из трёх основных этапов:

• выявление факторов внутренней и внешней среды;

• ранжирование выявленных факторов;

• описание стратегий развития объекта на основе парного сопоставления факторов.

Сильные и слабые стороны – это внутренние черты компании. Возможности и угрозы описывают ситуацию на рынке и неподвластны прямому влиянию менеджмента.

Источниками для SWOT, помимо точных данных, являются оценочные суждения экспертов, что позволяет учитывать не только объективные показатели, но и факторы, не поддающиеся оцифровке или иной формализации.

Эту статью вполне можно было бы назвать как–нибудь вроде «Блеск и нищета SWOT–анализа», поскольку у метода есть как преданные сторонники, так и яростные критики. Основная претензия – «поверхностный» характер анализа и, как следствие, невозможность полноценно ответить на вопрос «что делать дальше». В то же время очевидно, что SWOT–анализ – возможность максимально быстро сформировать и классифицировать (инвентаризировать?) набор существующих обстоятельств для последующей работы. Поскольку серьёзный проект в обязательном порядке включает в себя стадию оценки ресурсов, последующий аудит может уточнить и детализировать отдельные спорные моменты. Среди критиков метода тоже есть разногласия. В частности, с одной стороны критикуется недостаток формализации, усложняющий формулирование факторов, а также отсутствие гарантий учёта всех значимых факторов. С другой стороны, такой гуру менеджмента как профессор Генри Минцберг из McGill University, Монреаль, считает SWOT основной причиной «излишней формализации процесса разработки стратегии». Впрочем, на все эти мнения как минимум стоит обратить внимание.

Так или иначе, SWOT–анализ полвека остаётся одним из самых популярных способов получения исходных данных для стратегического планирования и, скорее всего, будет оставаться таковым ещё долго. Поэтому необходимо обобщить всё вышесказанное и предложить ряд рекомендаций для того, чтобы увеличить эффективность этого инструмента. Вот они:

• Прежде, чем приступить к анализу, следует, ориентируясь на видение и стратегические цели, понять, для чего вам нужен SWOT и не являются ли ограничения метода существенно влияющими на качество результата в вашем конкретном случае.

• Не пытаться объять необъятное. В случае анализа крупного многопрофильного бизнеса имеет смысл проводить SWOT–анализ для конкретных рыночных направлений по отдельности. В противном случае выводы могут получиться излишне общими и не позволяющими выделить отдельные мероприятия по достижению стратегических целей.

• При отнесении факторов к сильным или слабым сторонам (а также к возможностям и угрозам) максимально внимательно оценивать внутренние и внешние факторы, поскольку ряд из них в отдельных ситуациях может относиться как к одной, так и к другой стороне, как в возможностям, так и к угрозам.

• Зачастую ситуация в организации по–разному оценивается сотрудниками и клиентами (а также партнёрами). С учётом необходимости оценки именно рыночной ситуации следует при отнесении факторов к сильным и слабым сторонам использовать не внутреннее восприятие сквозь призму убеждённостей сотрудников, а внешнее – как конкретные факторы могут быть восприняты контрагентами и иными участниками рынка.

• Ранжирование факторов также следует производить в соответствии с их значимостью для представителей внешней среды.

• При организации SWOT–анализа следует привлекать к работе представителей всех функциональных подразделений.

• При определении и описании факторов необходимо избегать двусмысленных формулировок.

• На этапе перекрестного анализа и сопоставлении каждого внутреннего фактора с каждым внешним необходимо формулировать задаваемые вопросы в парадигме понимания того, что необходимо будет сделать. Для этого, в частности, при сопоставлении факторов удобно использовать бланк, разработанный Саминским Алексеем Евгеньевичем.

Эту статью вполне можно было бы назвать как–нибудь вроде «Блеск и нищета SWOT–анализа», поскольку у метода есть как преданные сторонники, так и яростные критики. Основная претензия – «поверхностный» характер анализа и, как следствие, невозможность полноценно ответить на вопрос «что делать дальше».

В то же время очевидно, что SWOT–анализ – возможность максимально быстро сформировать и классифицировать (инвентаризировать?) набор существующих обстоятельств для последующей работы. Поскольку серьёзный проект в обязательном порядке включает в себя стадию оценки ресурсов, последующий аудит может уточнить и детализировать отдельные спорные моменты.

Среди критиков метода тоже есть разногласия. В частности, с одной стороны критикуется недостаток формализации, усложняющий формулирование факторов, а также отсутствие гарантий учёта всех значимых факторов. С другой стороны, такой гуру менеджмента как профессор Генри Минцберг из McGill University, Монреаль, считает SWOT основной причиной «излишней формализации процесса разработки стратегии».

Впрочем, на все эти мнения как минимум стоит обратить внимание.

Цель SWOT–анализа – оценить возможности, которые предоставляет внешнее окружение и потенциал самого предприятия в разрезе использования этих возможностей в определенном временном периоде. Благодаря тому, что мы не экстраполируем существующие ограничения в будущее, а используем видение в качестве базы для оценки, метод можно применять в любой момент, а не только непосредственно при формировании стратегии.

Поскольку не бывает однозначно сильных и слабых сторон (одни и те же факторы могут меняться местами в зависимости от стратегической позиции организации), требуется некоторый «релятивизм» при их оценке ситуации. Отсюда основная задача метода – помочь посмотреть на текущее состояние организации с позиции завтрашнего дня и понять ресурсные разрывы (чтобы на определенном временном горизонте эти разрывы ликвидировать).

Поэтому современный SWOT–анализ состоит из трёх основных этапов:

• выявление факторов внутренней и внешней среды;

• ранжирование выявленных факторов;

• описание стратегий развития объекта на основе парного сопоставления факторов.

Сильные и слабые стороны – это внутренние черты компании. Возможности и угрозы описывают ситуацию на рынке и неподвластны прямому влиянию менеджмента.

Источниками для SWOT, помимо точных данных, являются оценочные суждения экспертов, что позволяет учитывать не только объективные показатели, но и факторы, не поддающиеся оцифровке или иной формализации.

Существуют предложения по дополнению SWOT–анализа инструментами из других аналитических методик. Скажем, использование PEST–анализа для оценки внешней среды уже стало общим местом.

Ещё один из интересных вариантов изменения методики предложен Г. Сигитовой - использование матрицы, аналогичной применяемой в SPAcE–анализе.

Методика SPAcE (Strategic Position and Action Evaluation) используется для определения наиболее выгодного стратегического положения.

Матрица формируется в четырёх координатах оценки (FS (financial strength) — финансовое положение, CA (competitive advantage) — конкурентные преимущества, ES (environmental stability) — степень стабильности внешней среды, IS (industry strength) — привлекательность отрасли. FS и CA — оценка внутренней стратегической позиции, ES и IS — оценка внешней стратегической позиции.

Если действие сильных и слабых сторон при этом рассматривать как противоположно направленное, и аналогичным образом представить действие возможностей и угроз, то формируется матрица из четырёх полей, каждое из которых делится на два сегмента (рисунок из работы Г.Сигитовой). Работа с такой матрицей становится возможной при использовании факторов, оцениваемых количественно.

• Квадрант I.

• OS — Благоприятная внешняя среда, развитие и рост.

• Для использования благоприятных возможностей необходимы сильные конкурентные преимущества.

• Квадрант II.

• Неблагоприятная внешняя обстановка мало влияет на организацию, имеющую значительный внутренний потенциал.

• Выживание в неблагоприятной внешней обстановке за счёт сильных сторон.

• Квадрант III.

• Неблагоприятное внешнее окружение оказывает сильное давление на организацию.

• WТ. Слабые стороны предприятия становятся угрозами, возрастающими при неблагоприятной внешней обстановке.

• Квадрант IV.

• Благоприятными возможностями невозможно воспользоваться из–за слабости внутренних факторов.

• Благоприятные возможности не могут быть использованы в полной мере из–за слабости внутренних факторов.

При использовании количественных факторов, с учётом расположения в том или ином поле, легко определить вектор направленности стратегии организации и сформировать набор рекомендаций.