Подробно о цикле вмешательства, его фазах и том, как он может быть использован для улучшения процессов управления.

Это процесс внедрения инноваций и изменений в процесс или команду. Он состоит из шести этапов: идентификация, анализ, определение, поиск решений, внедрение решения, оценка.

Чтобы подойти к процессу внедрения инноваций более системно. Следуя этип этапам вы не пропустите чего–то важного и снизите риски совершения ошибок.

Пройдите по шести этапам цикла. При необходимости — повторите. Если процесс внедрения инноваций натыкается на препятствия — возможно, вы можете найти другое узкое место и изменить что–то в другом процессе.

Обычный цикл вмешательства состоит из шести этапов:

• Идентификация проблемы

• Анализ проблемы

• Определение проблемы

• Поиск и выбор решений

• Внедрение решения

• Оценка решения

В конце последнего этапа вы можете вернуться к первому этапу, чтобы начать цикл заново — уже с новой инновацией или для доработки старой.

В этом тексте мы последовательно разберем каждый из этапов.

На этапе идентификации проблемы вы идентифицируете проблему так, как она воспринимается стейкхолдером.

Стейкхолдер — это любое лицо или группа лиц, которые заинтересованы («stake») в проблеме, либо как участник («активный стейкхолдер»), либо как человек, чьи ценности и интересы будут или могут быть затронуты («пассивный стейкхолдер»).

Как этот человек воспринимает проблему и почему? Это также включает в себя определение предполагаемых возможностей стейкхолдеров, а также проблем и дилемм, с которыми они сталкиваются.

В анализе проблем вы должны еще глубже погрузиться в перспективу стейкхолдеров.

Цель должна состоять в том, чтобы идентифицировать всех стейкхолдеров и проанализировать их перспективы, ценности и интересы.

Существует несколько инструментов и методов, которые могут помочь вам взглянуть шире и глубже, чем первоначальная точка зрения. На этом этапе требуется анализ.

Первым этапом анализа является выявление стейкхолдеров.

Подумайте обо всех людях, на которых влияет ваш продукт или проект, и которые имеют влияние на него. У кого есть интерес к его удачному или неудачному завершению? И как они воспринимают проблему?

Вторым шагом является классификация стейкхолдеров.

Некоторые из стейкхолдеров могут иметь право либо блокировать, либо продвигать вашу компанию вперед. Некоторым может быть интересно, что вы делаете, другим может быть все равно. Стейкхолдеры могут поддержать вашу позицию, выступить против нее или быть нейтральными.

Составьте список ваших заинтересованных сторон и классифицируйте их по их влиянию на ваш бизнес и их заинтересованности в вашей работе.

Эта возможность влиять может быть связана с решением вашей проблемы (например, с знаниями), с процессом разработки этого решения (например, с полномочиями в данной области) или с реакцией рынка.

Заключительный этап вашего анализа стейкхолдеров заключается в том, чтобы понять, что мотивирует их и как вам нужно их убеждать.

Вы можете суммировать понимание, которое вы получили о стейкхолдерах, чтобы вы могли легко увидеть, что вы должны учитывать, работая над вашим продуктом или проектом. В конце концов, ваша инновация должна быть ответственной — в идеале каждый стейкхолдер должен быть удовлетворен вашим решением (или, по крайней мере, не пострадать от него).

Важным элементом на этом этапе является проведение реальных наблюдений и интервью с основными стейкхолдерами.

Что у вас должно быть в результате:

• Полный список (активных и пассивных) стейкхолдеров.

• Описание ценностей и интересов этих стейкхолдеров и описание того, как эти ценности и интересы будут или могут быть затронуты инновацией.

• Анализ заинтересованных сторон с точки зрения не только их интересов, но и их влияния на инновации.

Определение проблемы содержит описание и определение проблемы, которую вы попытаетесь решить.

Почему определение идет после идентификации и анализа? Определение проблемы основывается на результатах предыдущих этапов. В результате работы, проделанной вами на этапе анализа проблемы, определение проблемы, как правило, будет шире и глубже.

Проблема существует, если существует некоторая ситуация (или тенденция, развитие, предложение, инициатива). При этом некоторые стейкхолдеры недовольны этим или, возможно, должны быть. А также если есть основания полагать, что эту ситуацию можно улучшить.

На этапе определения проблемы вам нужно будет принять решение относительно того, на чем вы сосредоточитесь на следующих этапах и почему. Поэтому определение проблемы является важной частью проекта и должно быть очень тщательно разработано.

Важным аспектом определения проблемы является то, что оно также обеспечивает обоснование выбора, который вы делаете на этом этапе.

Задайте себе такие вопросы:

• Почему сосредоточиться на этой конкретной проблеме, а не на другой?

• Почему именно этот аспект проблемы важен?

Ответив на эти вопросы, вы обретете лучшее понимание того, чем занимается ваша компания.

В общем, определение проблемы — это краткое описание проблем, которые необходимо решить, и почему.

Вы также должны тщательно определить ключевые термины, которые встречаются в определении вашей проблемы.

Неотъемлемым элементом определения проблемы является формулировка проектных требований. Ваши требования будут более конкретными и напрямую связаны с удовлетворением потребностей стейкхолдеров. Сделайте их максимально разумными и измеримыми.

На этом этапе вы создадите решения проблемы, которая была определена на предыдущем этапе. И выберите лучшие из этих решений.

Первый шаг — генерирование идей для возможных решений.

Вы должны сгруппировать свои идеи решения в соответствии с частями / аспектами проблемы, которую они будут решать, чтобы получить четкий обзор того, чем ваш бизнес будет заниматься.

Далее, вам необходимо выбрать, какие решения будут лучше всего соответствовать выбранной вами задаче и требованиям.

Если у вас есть несколько идей по одному аспекту проблемы, то вы можете использовать любой инструмент для ранжирования идей, чтобы выбрать лучшие. Цель состоит в том, чтобы выбрать идею или набор идей решения для следующего этапа цикла вмешательства на основе рейтинга. Выбор должен быть осмысленным.

Исходя из сформулированного решения, вам нужно придумать, как вам проверить гипотезы, которые у вас есть.

По возможности это лучше делать с минимальным бюджетом или вообще без бюджета, ведь вы не можете быть уверены, что получите возврат инвестиций. С бережливой проверкой гипотез может помочь методология Lean Startup.

На этапе реализации решения дело остается за проверкой ваших идей на практике. Вам нужно тестировать ваши гипотезы, делать эксперименты.

Вполне возможно, что в результате проверок вы должны будете сделать вывод, что реализация вашего решения в конце концов невозможна или что здесь остается высокая степень неопределенности.

В этом случае вы должны предложить альтернативные решения, что означает: вернуться к стадии поиска или, возможно, даже к более ранней стадии цикла вмешательства.

Заключительным этапом цикла вмешательства является оценка решения.

Оценка в данном случае — это оценка процесса и результатов ваших инноваций, оценка результативности ваших гипотез.

Оценка должна определить, успешно ли завершен проект, нужно ли проводить улучшения и что можно изменить в будущем.

В принципе, для проектного менеджмента это ретроспективый элемент, который поможет в дальнейшем работать лучше.

А вот если у вас продукт, которому нужно непрерывное совершенствование — то это то, что вам просто необходимо, ведь на введении одного или нескольких новых решений вы не должны останавливаться — независимо от того, успешны или неуспешны были ваши гипотезы, это только начало.