Ознакомьтесь с различными моделями монетизации для интернет-проектов и стартапов, чтобы выбрать наиболее подходящую стратегию для вашего бизнеса.

Это способы начать получать деньги из вашей текущей бизнес модели. Это то, как вы доводите клиента до конечной покупки.

Любому бизнесу нужны деньги чтобы жить и расти. Без монетизации вы быстро умрете. Чтобы монетизация была эффективной, вам нужно выбрать подходящую модель монетизации для вашего бизнеса.

Как описано в статье — делайте эксперименты, стремитесь к изменениям, проверяйте новые способы монетизации. Даже если что–то уже сейчас работает неплохо — всегда можно лучше.

Рост представляет собой симбиотические взаимоотношения. Так же, как ваши клиенты должны ощущать ценность вашего продукта, вы должны получать равную ценность от них. Вот почему многоуровневая структура ценообразования, наблюдаемая в SaaS, является настолько проблематичной. Ценовые корзины малых, средних и крупных предприятий по определению означают предоставление наиболее существенных скидок самым ценным клиентам.

Монетизация, в действительности, представляет собой процесс бракосочетания вашей бизнес–модели с ценностью клиента. Завершите этот процесс успешно, и вы сможете реинвестировать средства в новые функции или решения, которые будут обеспечивать еще большую ценность и привлекать новых пользователей. Именно этот цикл лежит в основе важнейшей философии монетизации из всех существующих: нет ничего неизменного и незыблемого. Ваш продукт изменится, его ценность изменится, и ваше ценообразование должно меняться вместе с ними.

Томаш Тунгуз, партнер в Redpoint Ventures

В определении правильной стратегии ценообразования решающее значение имеет выяснение того, что интересует покупателя.

Он беспокоится о стоимости или ценности? Какова ключевая единица его мира: люди, доллары, гигабайты? Насколько предсказуем тарифный план? И может ли покупатель четко сформулировать цены, приводить аргументы в вашу защиту от вашего имени и отстаивать покупку?

Также очень важно понимать потребности продавца. Как ценообразование меняет размер рынка? Юнит–экономику и денежные потоки, связанные с продажей? Конкурентоспособное позиционирование?

Все эти дисциплины относятся к продуктовому маркетингу. Хорошо работающие команды прорабатывают эти перспективы до запуска продукта. Объединив исследования рынка, интервью с потенциальными клиентами и обсуждения с командой продаж, команда продуктового маркетинга может разработать единую стратегию ценообразования, соответствующую стратегии компании и тактике продаж.

Проблема с ценообразованием заключается в том, что оно никогда не бывает константой. По мере развития отрасли меняется давление со стороны конкурентов, меняется позиционирование поставщика и изменяются потребности покупателя – поэтому ценообразование также должно изменяться.

Дэс Трэйнор, Co-founder Intercom

Вы можете прочитать все книги и научные публикации на тему ценообразования в мире и придумывать самые сложные модели ценообразования, но первая вещь, которую вам нужно знать о ценообразовании, заключается в том, что вы будете с ним ошибаться.

Ценообразование – это движущаяся цель, и, если ваш бизнес растет, скорее всего, вы промахнетесь по этой цели чаще, чем всего лишь несколько раз – вне зависимости от того, будете ли вы устанавливать низкую цену, чтобы привлекать клиентов, и никогда не поднимать ее, или сохранять бесплатную функциональность на протяжении длительного времени после того, как станет ясно, что люди готовы за нее заплатить.

Вторая вещь, которую стоит знать о ценообразовании, заключается в том, что вам нужно постоянно продолжать итерации с ним.

Если вы продолжаете совершенствовать свой продукт, он по своей сути будет приносить больше пользы для большего количества людей и потребует от вас больше средств для поддержки и масштабирования вашего бизнеса – поэтому, естественно, вам может потребоваться изменение цен, чтобы учитывать все это. Вам необходимо планировать изменение цен, и вы должны позволить себе эту роскошь по целому ряду причин: качество вашего продукта изменится, потенциальный круг ваших покупателей изменится, а также изменятся ожидания ваших клиентов.

В Intercom мы перешли от фиксированной платы за весь продукт многоуровневым тарифным планам, чтобы отделить продукты, цена на которые устанавливается за определенное количество чего–либо. Я не думаю, что мы могли бы предвосхитить все это и начать с конца, поскольку продукт еще не был готов, как и не были готовы наши клиенты. Каждый раз, когда мы узнавали больше о нашем бизнесе, мы знали, что перемены приближаются.

Если ваш продукт предоставляет уникальную пользу, то, скорее всего, он не будет подпадать под один из классических тарифных планов SaaS–бизнеса («бронзовый, серебренный, золотой»), которые вы видите повсюду. Ценообразование часто является моментом напряжения между эффективностью и простотой, и слишком сильное движение в любом из этих двух направлений обычно приводит к необходимости активно решать проблемы либо с клиентами, либо с доходом. Конечно, вы не узнаете возможных пределов, пока не дойдете до них – и именно поэтому вам нужно планировать изменения.

Марк Крэнни, Коммерческий директор, SignalFx

Одним из мифов SaaS–бизнеса является утверждение о том, что определенные продукты настолько хороши, настолько просты в использовании и настолько быстро запускаются, что такой продукт продает сам себя. Учитывая популярность моделей «попробуй, а потом покупай» и «от условно–бесплатного к платному продукту» в бизнесе программного обеспечения как услуги, увидеть источник возникновения этого мифа довольно легко.

Однако, к своему ужасу, многие стартапы открывают для себя (после того, как они «заполучили» пользователей и попытались «расшириться» на большее количество отделов в крупной компании или государственном учреждении) тот факт, что такой миф далек от истины. Даже при виральном росте на ранних стадиях продукты SaaS–бизнеса сами себя не продают.

Собираетесь заключить следующую крупную сделку? Увеличивайте свои цены вдвое

Джейсон Лемкин, Founder, Saastr

Есть одно веселое и очень полезное и стимулирующее упражнение, которое мне нравится выполнять с большинством стартапов, с которыми я работаю.

Выглядит оно следующим образом:

• Первое: кто ваш самый крупный клиент? Хорошо.

• Теперь следующее: есть ли у вас кто–нибудь, похожий на него, среди всего пула потенциальных клиентов? Есть? Отлично.

• В этой сделке удвойте самую высокую цену, которую вы когда–либо выставляли.

Это потрясающее упражнение для увеличения размера ваших сделок. При этом, такой подход не означает, что вы должны обдирать своего клиента как липку.

А вот о чем оно действительно заставляет вас задуматься, так это предоставлении настоящего решения для крупной проблемы. Тысяча долларов в месяц – это большие деньги за виджет, даже если все в моей команде его используют.

Но 12 тысяч долларов в год – просто копейки за что–либо, что решает настоящую проблему. Это решает мою проблему с необходимостью найма инженера (или троих) для того, чтобы что–то сделать. Это исправляет неполадки, которые возникли в моей организации с 500+ человек персонала.

До сих пор самая большая ваша сделка была с Google на 100 тысяч долларов? Тогда, когда к вам в качестве потенциального клиента придет FB, попросите 200 тысяч долларов. С уверенностью. Я знаю, что вы только что нормально освоились с запрашиванием ста тысяч долларов. Но если вы стоите сто тысяч долларов, то либо ваш продукт сегодня, либо какой–то будущий вариант этого продукта стоит двести тысяч долларов.

Возможно, вам придется создать в нем дополнительную функцию. Обеспечить лучшее освоение продукта. Повысить

эффективность работы с клиентами. Повысить квалификацию своей команды по продажам или, по крайней мере, добавить продавцов–консультантов с большим опытом, которые смогут заключать более крупные сделки. Построить новую интеграцию. Кто знает?

Возможно, вам придется изменить кучу вещей, чтобы получить в два раза больше, чем вы сделали раньше на самой крупной для себя сделке. Или, возможно, не придется ничего менять. В любом случае, вы узнаете. Это процесс развития. Если у вас есть реальное решение, которое действительно оказывает благоприятное воздействие на процессы клиента, вы, вероятно, сможете получать двойную цену хотя бы иногда.

Как только вы сделаете это один раз, поднимайте свой уровень цен снова. Сделайте 2x новым 1x. Вместо 100 тысяч долларов сделайте ценовым ориентиром вашей компании 200 тысяч долларов. Сделайте это на какое–то время, а затем вы сможете умножать это число снова и снова.

Дэс Трэйнор, Co-founder, Intercom

Многие продукты включают в себя определенный «стартовый» тарифный план за $5 или $9 в месяц. Обычно он используется для подкрепления утверждения о том, что продукт «является достаточно доступным для всех», одновременно увеличивая количество ваших клиентов.

Но помните, что привлечение и поддержка клиента с планом за 9 долларов часто стоит столько же, сколько и для клиента из верхней ценовой категории за 499 долларов. Это означает, что ваша нижняя ценовая категория часто может не приносить прибыль – что, в принципе, нормально, если вы уверены, что она приносит пользу и окупается каким–либо другим способом.

Некоторые маленькие компании могут вырасти в крупных клиентов, но чаще они остаются небольшим клиентом, все время платящим именно эту сумму. Если вы можете оправдать существование своего наиболее низкого тарифного плана либо переходом к более высоким ценовым планам, либо получением каких–либо маркетинговых преимуществ (сарафанное радио и т.д.), тогда это отличная идея. Но вам действительно нужно его обосновать.

Яо Чунг, Директор по бизнес–операциям, Intercom

Клиенты должны считать вашу монетизацию справедливой, и это означает, что ваши цены должны исчезнуть. Когда вы рассказываете потенциальному клиенту об истории собственного продукта и о том, насколько он хорош, вы же не хотите, чтобы он думал: нравится мне эта цена или нет?

Вы хотите, чтобы цена, как фактор рассмотрения, исчезла. Вы хотите, чтобы клиенты ее услышали, подумали, что она справедлива, а затем выбросили ее из головы. Она никогда не должна крутиться у них в голове.

В результате «справедливость» – это не совсем идеальный способ обозначить качество для того, чтобы заставить людей слышать вашу цену и игнорировать ее. В конечном счете, если они посчитают ее несправедливой или подумают, что она не согласуются с их концепцией ценности, которую они получают от продукта, они не смогут выбросить ее из головы. Это самая серьезная причина, по которой люди отвергают цены, поскольку они перестают восприниматься в качестве справедливых.

Понятие «справедливый» может быть упрощено для обозначения отраслевого стандарта, выступающего в качестве более короткого пути, которым пользуются большинство компаний. Такой подход может и сработать, но в процессе вы можете потерять возможность придумать лучшее решение, чем кто–либо другой.

Именно здесь вам нужно тщательно и осторожно расставлять свои приоритеты: вы прилагаете усилия, чтобы придумать какое–нибудь необычное решение и рискнуть в обмен на какую–то гипотетическую выгоду, или вы выбираете безопасный маршрут и выделяетесь из общей массы каким–то другим образом? Из своего опыта могу сказать, что выбор оптимального соотношения между этими двумя вариантами является самой сложной частью монетизации.

Брайан Котляр, Директор по стимулированию спроса, Intercom

Если у вас есть множество функций, в освоение которых в определенном порядке вы пытаетесь вовлечь других людей, или если вы продаете несколько продуктов или решений, нереально заставить каждого клиента покупать все и сразу. Что касается потребления, для большинства системных продуктов существует определенный порядок операций, который создает наибольшую ценность как для клиента, так и для компании.

Легко попасть в ловушку продажи – и как можно быстрее – всего, что у вас есть, любому человеку, который зайдет в вашу дверь, но такой подход редко будет правильным. Вместо этого спросите себя: «Какая часть моего продукта имеет наибольшую ценность, наиболее сильное позиционирование бренда и наиболее разнообразные возможности и может создать наибольшую ценность быстрее всего?»

Во многих случаях подкласс вашего продукта или решения создает значительную начальную ценность и при этом минимизирует сложность первоначальной продажи. Для большинства консалтинговых компаний это предварительная консультация прямо на месте. Вы делаете это в качестве доказательства концепции своей ценности, а затем переходите от этого к долгосрочному консультационному взаимодействию. В SaaS–бизнесе это, как правило, бесплатная пробная версия.

Моя последняя компания, Sprinklr, продавала решение для управления социальными сетями. Это был наш специализированный продукт, являвшийся лидером на рынке, и если вы его принимали, то получали ценность высочайшего класса.

Мы знали, что если клиент затем добавлял инструмент FB для покупки рекламы, который был связан с нашей первоначальной платформой, то получал значительно большую ценность, и, соответственно, мы тоже получали значительно большую ценность. Когда мы сначала пытались продавать оба решения, мы часто терпели неудачу. Это было слишком сложно: у нас были два разных покупателя с двумя разными бюджетами и двумя разными наборами требований.

Если взять Intercom в качестве примера, допустим, кто–то реализует наше решение Capture and Convert для групп продаж и маркетинга. Когда они увидят значительное повышение ценности от генерации лидов, это даст нам право появиться у них и сказать: «Вы действительно выиграли бы от сопровождения тех же самых пользователей с тем самым контекстом, который вы уже организовали».

На основе собственных наблюдений вы можете выяснить многое из этого, просто взглянув на своих лучших клиентов. Найдите кого–нибудь, кто был вашим клиентом в течение многих лет и медленно со временем добавлял каждый продукт, который вы ему продавали. Затем спросите: «Есть ли такая модель где–нибудь еще? Есть ли другие компании, которые выполнили этапы один и два из этого четырехэтапного шаблона?» Это ваша возможность.