Подробное руководство по методу Lean Six Sigma, объясняющее его принципы и представляющее основные инструменты для повышения качества и эффективности процессов.

Это подход, объединяющий бережливое производство (Lean) и подход SIx Sigma, который определяет ключевые ценности и принципы разработки высококачественных продуктов.

Вам нужно как оптимизировать ваши процессы, так и следить за высоким качеством поставляемого продукт или сервиса. Lean Six Sigma как целостная система объединяет эти два главных фокуса в бизнесе.

Все зависит от специфики и потребностей вашего бизнеса. На чем вы сейчас сфокусированы — на качестве продукта или на оптимизации процесса? Сколько вы несете потерь на ресурсы и персонал? Подойдите к вопросу комплексно и проанализируйте, какое в вашем бизнесе узкое место, и где требуется максимальное внимание.

Lean Six Sigma объединяет два метода работы:

• Lean подход — в основе которого лежат два ключевых принципа: бережливость и ускорение работы.

• Six Sigma (Шесть Сигм) — в основе которого лежат принципы повышения качества продукта и удовлетворенности клиента.

Важно понимать, что эти два метода — отдельные и самостоятельные. Приравнивать их к Lean Six Sigma некорректно, поскольку они имеют различия. За счет объединения этих двух практик в единой и самодостаточной методологии, бизнес выигрывает вдвойне.

Как это происходит?

Дело в том, что одна методология позитивно сказывается на целях, которые ставит перед собой другая. За счет этого возникает синергетический эффект, то есть дополнение.

С одной стороны принципы Lean помогают совершенствованию качества продукта и повышению удовлетворенности у клиентов. С другой — принципы Six Sigma обеспечивают высокую скорость рабочих процессов и бережливость.

Что касается структуры этого подхода, то Lean Six Sigma — это комплексная система.

Она включает в себя:

• Конкретные инструменты и техники

• Методологию по организации рабочего процесса

• Ценности, формирующие майндсет и культуру организации

Таким образом, нельзя сказать что это какой–то конкретный инструмент для работы с продуктом, и нельзя сказать что это только какие–то ценности, принципы и правила работы. Lean Six Sigma включает в себя все эти элементы.

При этом хочется заметить, что все–таки Lean Six Sigma — это скорее майндсет, чем какой–то набор практик. Имея правильный майндсет и культуру вы в любом случае будете делать правильные вещи. А вот имея просто «хорошие инструменты» вполне можно использовать их без пользы или даже с рисками

Конкурентные преимущества

Создание устойчивых конкурентных преимуществ, связанных с качеством продукта и сервиса — основной фокус Lean Six Sigma. Все остальное уточняет и расширяет это понятие «конкурентоспособности».

Продукт не может быть идеальным. Но от того, насколько он приближается к идеалу — зависит ваша прибыль.

Как добиться максимального качества?

Ответ лежит в культуре непрерывного совершенствования. Если вы каждый день или хотя бы неделю делаете что–то лучше в операционных процессах, то вы быстро станете лучшими. Если ничего не делать — ничего не будет.

Six Sigma фокусирует нас на качество продукта и удовлетворенность клиента. Ценности этого метода напоминают о том, ради чего существует бизнес — чтобы делать людей счастливее и совершенствовать этот мир.

Культура непрерывного совершенствования

Внедрение и закрепление культуры непрерывного совершенствования — еще одна задача методологии Lean Six Sigma.

Непрерывное совершенствование продукта, сервиса и связанных с ними операционных процессов — необходимое условие как для развития и масштабирования, так и для закрепления лидерских позиций.

Под «совершенствованием» мы здесь подразумеваем не только продукт, но и способы его разработки и сбыта, маркетинговые коммуникации и другое — то есть вообще все бизнес процессы. Подход Six Sigma фокусируется на качестве продукта. Подход Lean Six Sigma расширяет свое понимание «качества», относя сюда все производственные процессы.

Почему это важно?

Пока вы не развиваетесь — вы отдаете инициативу другим.

Кроме того, так вы занимаете пассивную позицию в отношении вашего бизнеса, так как передаете все возможности для роста и развития на внешнюю среду.

Проблема в том, что среда в бизнесе конкурентная и очень изменчивая (хороший термин — «экстремальная неопределенность»). Это значит, что рано или поздно сложившиеся процессы бизнеса перестанут работать, если вы их не меняете и не совершенствуете.

Ускорение рабочих процессов

Хотя мы прежде всего следим за качеством продукта, мы не можем позволить себе «зависать» в разработке и поставлять эти продукты слишком долго и дорого.

От этого не выиграет ни бизнес (слишком дорогое производство и мало прибыли), ни клиент (дорогой продукт, долгое ожидание поставки).

Нужно найти золотую грань между скоростью и качеством. И оптимизировать скорость везде, где это возможно. Особенно, если при этом качество остается на высоком уровне.

Снижение издержек

Бережливость — основное понятие Lean.

Видов издержек, или «потерь» (Wastes) — достаточно большое количество.Быть «бережливым» с точки зрения Lean подхода означает иметь максимально низкие издержки везде, где это возможно, и непрерывно работать над их снижением.

Согласно подходу Lean Six Sigma чтобы преуспеть, вам необходимо не только поставлять продукт / сервис качественно и быстро, и но и терять минимум в этом процессе (то есть иметь оптимизированные процессы поставки).

Почему это важно?

Если вы поставляете максимально качественный продукт и делаете это быстро, но при этом ваша прибыль минимальна — к сожалению, не смотря на эти конкурентные преимущества, вы не можете расти быстро.

А если вы не можете быстро расти — вас победят конкуренты, которые быстро вырастут и уже потом смогут создать такое качество, которое вам превзойти будет очень сложно.

Бережливость — очень важное конкурентное преимущество.

Да и мотивация инвесторов поддерживать такую систему вряд ли продержится на одном только качестве. Помните о том, что бизнес — это не только про пользу для мира, но прежде всего про деньги. В противном случае было бы разумнее назвать это волонтерством.

Удержание и LTV

Один из прямых способов, как можно снизить издержки для бизнеса — это начать работать над удержанием (метриками Retention и LTV).

Как это поможет?

Привлечение клиента стоит денег. Чем хуже удержание клиента, тем больше вам нужно этих клиентов привлекать для получения прибыли. Если мы мыслим таким образом, то единственный и неутешительный вывод, к которому мы придем: «Нужно тратить больше денег».

И это правда так, пока наш фокус остается только в рамках работы над количеством клиентов и заказов, а не над итоговой прибыли от всего взаимодействия с клиентом («жизненного цикла» клиента).

Реализация методологии Lean Six Sigma подразумевает систематическую работу над повышением качества продукта и удовлетворенности клиента. Именно за счет этого фокуса развивается удержание — клиент хочет оставаться там, где продукт совершенствуется и развивается.

Мы уже отмечали, что Lean Six Sigma — это скорее майндсет, чем набор инструментов. Тем не менее, ряд сложившихся инструментов для работы над конкретными задачами уже существует и им можно овладеть.

Вот, что важно понимать. Работа по Lean Six Sigma подразумевает циклический процесс, получивший название «DMAIC»:

• Define — определение

• Measure — измерение

• Analyse — анализ

• Improve — совершенствование

• Control — контроль

Этот цикл основан на цикле Деминга (цикле PDCA), но расширяет и уточняет его.

Для каждого из этапов этого цикла можно использовать конкретные инструменты. Список этих инструментов довольно внушительный. Скорее всего, вы не будете использовать все из них, но что–то вам поможет.

На следующей картинке описаны некоторые инструменты, которые используются на соответствующих этапах модели DMAIC:

В этом тексте нет возможности исчерпывающе описать каждый инструмент, поскольку каждый из них заслуживает пристального внимания и разбора.

В связи с этим мы предлагаем вам сфокусироваться сейчас на общих инструментах (или принципах) работы по Lean Six Sigma. Это те способы организации работы, которых вам, скорее всего, предстоит придерживаться, если вы хотите внедрить этот подход в вашем бизнесе.

Часть инструментов мы уже описали выше, разбирая преимущества этого подхода. Давайте еще раз о них напомним:

• Внедрение культуры непрерывного совершенствования на всех уровнях компании. Это совершенствование касается как качества продукта, так и других операционных процессов (например, скорость поставки и сбыта)

• Систематическая и непрерывная работа над снижением издержек

Это ключевые ориентиры. Все остальное можно считать производным — тем, благодаря чему достигается улучшение продукта и процесса, и снижаются издержки.

Давайте посмотрим, что еще вам необходимо применить для успешной реализации Lean Six Sigma.

Экстремально частый сбор обратной связи

Этот принцип организации работы особенно распространен в подходах из семейства Agile.

Чем чаще вы собираете, анализируете и используете обратную связь — тем лучше. Именно это повысит качество продукта, так как вы будете точно знать, что нужно вашим клиентам, а не придумывать ценности за них (читай — фантазировать).

Нюанс в том, что ресурсы ограничены, а вам необходимо стремиться к бережливости. Это значит, что вам придется искать ту частоту сбора обратной связи, которая является оптимальной. То есть она приносит ценности по–максимуму (вы получаете знание о том, что нужно изменить и каким образом), при этом вы не тратите на это слишком много времени и ресурсов (ваша работа не блокируется, у вас остается достаточно ресурсов для реализации основных процессов).

Вывод простой — собирать обратную связь просто необходимо, и вопрос только в том, как часто вы можете позволить себе это делать.

Если вы не собираете обратную связь вообще — это тревожный звонок. Если вы собираете ее только в крайних случаях — это лучше, но не сильно.

Вам нужно сделать сбор обратной связи и ее обработку систематической работой, вокруг которой построены бизнес процессы. Если этого не происходит — вы не знаете, что такое качество продукта; вы не знаете, кто ваш клиент и что ему нужно.

Распространенное убеждение людей, которые долгие годы занимаются бизнесом в своей нише — «Я уже знаю, кто они и что они хотят». И отчасти это правда так. Однако нет никаких оснований полагать, что запросы клиентов, их восприятие проблемы и ситуации не изменяется.

Социальная, психологическая и рыночная среда — непрерывно меняются. Если вы не следите за этими изменениями с помощью сбора обратной связи, вы рано или поздно перестанете понимать клиента.

Чего уж говорить о совершенствовании продукта. Ориентироваться только на свое мнение (и даже на мнение экспертов) в принятии решений о развитии продукта — опасная практика. Вы можете потерять деньги и время создавая то, что никому не нужно, или нужно недостаточно, чтобы за это люди готовы были платить.

Итеративная и инкрементальная работа

Этот принцип вытекает из первого. Чтобы собирать обратную связь как можно чаще — вероятно, будет лучше, если вы будете поставлять готовый продукт (инкремент) как можно чаще, и если ваша работа будет разбиваться на конкретные интервалы времени, чтобы вы могли как можно чаще адаптироваться к новой информации (итеративный процесс).

Практика показывает, что итеративная работа ускоряет рабочие процессы, а фокусировка на создание инкремента продукта (как в Agile и Scrum) — делает продукт более качественным, так как мы получаем возможность чаще собирать обратную связь и адаптироваться к новой информации, полученной в процессе работы.

Исключение для этого принципа — производственный бизнес, где продукт создается конвейерным способом (то есть нет высокой степени неопределенности при создании продукта). В остальных случаях как правило чем сложнее и дольше длится создание продукта — тем, вероятно, более полезным будет следовать этому принципу.

Понимание клиента

Первые этапы характеризуются высокой неопределенностью. При этом пока вы не снизите эту неопределенность — нет никакого смысла реализовывать продукт.

Это значит, что вам нужно сначала понять, кто ваш клиент и что ему нужно.

Сбор обратной связи поможет с этим. Однако возможно и такое, что вам пока нечего предложить. Создавать что–то с нуля, чтобы просто предложить и получить обратную связь — будет не очень–то бережливо. Вам нужно сначала понять, кто ваш клиент.

Для этого можно использовать самые разные инструменты. Можно проводить глубинные интервью, Customer Development, использовать метод «5 почему».

Очень хорошо, если результатом подобных активностей будет конкретная сегментация клиентов с вполне конкретным пониманием того, кто эти люди и чего они хотят. Для описания клиентских сегментов можно использовать метод персон и построить карту эмпатии.

Так вы будете лучше понимать, что такое для ваших клиентов «качество» и как вы можете его совершенствовать.

Lean Six Sigma состоит из «сплава» двух хорошо зарекомендовавших себя методов продуктовой разработки. За счет синергетического эффекта и взаимного дополнения этих методов бизнес выигрывает больше, чем при реализации их по–отдельности.

Цели подхода Lean Six Sigma:

• Вовлечь персонал компании в процессы непрерывного совершенствования продукта и клиентской удовлетворенности.

• Увеличить скорость и эффективность операционных процессов.

• Сократить количество издержек, внедрить практику работы улучшению бережливости бизнеса.

Все задачи воплощаем в жизнь через проекты. Проекты реализуем без инвестиций. Решения принимаем на основе информации, которую можно проверить.

Группа компаний занимается производством энергетических и телекоммуникационных кабелей и систем.

Определили проблему — большое количество фактических отходов высоковольтного цеха.

Команда проекта разработала внедрила систему регистрации данных по всем видам отходов, которые образуются в процессе производства высоковольтного цеха.

Затем определили критические места производств: это были экструзионные линии изолирования и ошлангования.

Провели анализ причин образования отходов и выделили четыре направления для работы. Но затем посчитали возможные экономические выгоды от улучшений по каждому из направлений и решили работать только над теми, которые принесут наибольшую выгоду компании.

Провели мозговой штурм, чтобы найти корень проблемы. Интересно, что к обсуждению привлекли не только команду проекта, но и специалистов из других сфер: операционного директора, операторов линий. Такой взгляд позволил выявить еще 11 возможных причин, над которыми можно поработать, чтобы получить результат.

В итоге всех мероприятий компания получила уменьшение потерь на 313 тыс. евро за год.

На старте компания вместе с сотрудниками определила круг проблем и вопросов, которые надо решать в разных подразделениях. Например, на «Электросиле» — исключить неравномерное и ударное радиальное биение коллекторов на уже собранных машинах постоянного тока, на «Турбоатомгазе» – снизить число дефектов, которые возникают при сверлении трубных досок и перегородок для конденсаторов паровых турбин.

В дальнейшем оказалось, что проблем гораздо больше и можно копнуть глубже. В итоге определили порядка 20 проблемных мест. По каждому из них подобрали ответственных специалистов. Им нужно будет пройти по этапам все процессы, чтобы найти узкие места, где именно возникает дефект. Затем определить границы решения своих задач и экономический эффект, который могут принести улучшения.

Команды проекта обучают приглашенные тренеры. Рассказывают об инструментах и кейсах с применением Lean 6 Sigma. Всего обучение разбито на 5 этапов: теория и сразу практика, отработка полученных навыков «в полях».

Процесс внедрения Lean 6 Sigma в компании продолжается. Говорить об экономическом эффекте пока рано.

Внедрить метод Lean 6 Sigma непросто. И нужно как минимум заручиться поддержкой руководства, сотрудников и обучить их.

Эксперты оценили опыт западных компаний, которые в течение года применяли инструменты Lean 6 Sigma. Итак, чего же удалось добиться:

• получилось снизить себестоимость продукции и услуг на 30-60%;

• удалось сократить время предоставления услуг клиентам до 50%;

• количество дефектной продукции уменьшилось в два раза;

• при этом объем выполненных работ увеличился до 20%. И это без дополнительных затрат и ресурсов;

• стоимость проектных работ снизилась на 30—40%;

• время выполнения проектов сократилось до 70%.

Сегодня Lean 6 Sigma внедрили в свою работу такие компании как Microsoft, General Electric, Силовые машины, Сбербанк, Сибур, Atos IT Solutions and Services,Иркутский авиационный завод, PepsiCo, Toyota, VW, Агропромышленная компания «МаВР», Объединенная металлургическая компания (ОМК), Высшая школа бизнеса МГУ имени М.В. Ломоносова, СИБУР, ГК «Автокомпонент», Северсталь, Симбирский станкостроительный завод, ТБМ, Тверской вагоностроительный завод, Японский центр «Кайдзен» в Краснодарском крае.

Какие–то из этих компании интегрировали полностью все инструменты. Lean 6 Sigma, какие–то используют их только частично или не во всех процессах.

• Максимально частый сбор обратной связи. В том числе для поиска узких мест, которые можно оптимизировать. Проще говоря, лучше спросить клиента, чем придумывать за него ценности.

• Стремиться каждый рабочий этап сделать лучше предыдущего. И каждый раз улучшать общий результат всего процесса.

• Клиент превыше всего. Поэтому надо постоянно держать фокус на его боли, потребности, цели и задачи. Ориентироваться на карту эмпатии, Customer development.

• Вся компания вовлекается в процесс непрерывного совершенствования.

• Стремиться увеличивать скорость работы и сокращать издержки во всем.

Этот подход используют в управлении производством. Он направлен на последовательное решение проблем и улучшение процессов. Каждая буква в слове имеет значение и смысл.

Define — определяем проблему. Тут все понятно. Нужно поставить цель.

Measure — измеряем проблему. Здесь важны измеряемые показатели. Например, хочу сократить сроки доставки товаров на 5 дней. Или подписывать договоры с новыми клиентами за 3-4 дня, вместо десяти.

Analyse — анализируем. Ищем корень проблемы, этап, шаг, на котором возникает затык. То, с чего все началось.

Improve — улучшаем. Проводим эксперименты и испытания, чтобы найти лучший способ решения проблемы. Анализируем их, понимаем, что на что влияет, почему так происходит. Считаем экономическую выгоду от улучшений. И когда поймем, что это то самое, начинаем внедрять улучшения.

Control — управляем/контролируем. Здесь мы заботимся об обучении персонала. Приводим процессы к единому стандарту. Разрабатываем инструмент, который позволит контролировать улучшенный процесс. Внедряем это улучшение на другие подобные процессы в компании.

Все, что портит или как–то влияет на конечный результат нужно исправлять и оптимизировать. Особенно важные параметры: время и ресурсы. Если можно сделать быстрее, дешевле и качественнее, надо искать эти способы и применять у себя. Понятно, что добиться таких результатов хочет любая компания, но как?

Прийти к этому можно в несколько этапов:

• Собрать все данные о будущей задаче и разбить ее на более мелкие подзадачи.

• Проанализировать опыт конкурентов, сравнить его со своим. На основе этого рассчитать бюджет и сроки.

• Провести аудит всех процессов в компании. Внимательно изучить каждый этап работы, каждый шаг. Искать в них зоны роста и проблемные участки.

• Начать что–то менять. Так, если вы нашли, что в компании не хватает ресурсов или используют устаревшие методы, надо искать реальную альтернативу, которая это исправит. Главное правило — лучше и проще.

• Такие «встряски» надо проводить постоянно, в каждом подразделении компании.

• Если улучшаете процессы, например, работаете над улучшением качества, снижением стоимости, то используйте подход DMAIC.

Метод Lean 6 Sigma особенно подходит для производства. Когда не надо делать лишнего, а надо то, что ведет компанию к развитию и делает покупателей счастливыми. Но применим и в других сферах бизнеса: разработке новых продуктов, обслуживании клиентов, в логистике и дистрибуции, предоставлении услуг.

Тут главное помнить, что любые концепции — это лишь инструменты в наборе управленцев. Представим, что есть сломанные часы и молоток. Что будет, если вы станете ремонтировать часы молотком? То же самое, что и с компанией, в которой применяют неправильные инструменты.

Смысл в том, чтобы решать конкретную проблему, а не подбирать ту, которая подойдет под методологию.

Six Sigma или Шесть Сигм — это термин статистический. Его суть в том, что нельзя оценивать процессы по средним показателям. Но нужно считать, что на 1 миллион возможностей дефект или ошибка появляются в 3,4 случаях. Такого показателя можно достичь, если выстроить стабильный процесс.

Разберемся на примере пиццы. Есть две службы доставки. Обе в среднем доставляют заказы за 40 минут. Но если разобраться, то в одной вариация составляет от 35 до 45 минут. А во второй — от 10 до 70 минут. И при таком подходе становится понятно, что при такой оценке многие закажут у первой, потому что они не доставят слишком рано или слишком поздно. Их результат более стабилен. А для клиентов это важно.

В основе метода лежит точная настройка процессов и контроль результатов.

• Все задачи воплощаем в жизнь через проекты. Важный пункт: результаты должны быть измеримы и приносить компании выгоду или экономический эффект. Улучшаем процессы, чтобы зарабатывать больше — все логично.

• Проекты реализуем без инвестиций. Это позволяет рассматривать процессы через параметры и факторы, которые на них влияют.

• Решения принимаем на основе информации, которую можно проверить. Никаких предположений и допущений.

Сторонники объединения Lean и 6 Sigma утверждают, что вместе эти подходы работают эффективнее, чем по отдельности.

Так, «Бережливое производство» само по себе не поможет привести процессы компании к статистическому контролю. А применение только «Шести сигм» не позволит значительно увеличить скорость производства (процессов) и сэкономить при этом ресурсы.

Lean 6 Sigma — это такой метод настройки бизнес–процессов, когда все усилия направлены на снижение потерь, экономию ресурсов и улучшение качества продукта или услуги.

Метод объединяет в себе два подхода к управлению бизнесом и процессами: Lean — бережливость и ускорение производства за счет работы с узкими местами и 6 Sigma — повышение качества и удовлетворенности клиента.

По сути это целая культура, направленная на повышение эффективности. Со своей методологией, метриками, ценностями и инструментами.

Вы удивитесь, но элементы LSS (Lean Six Sigma) применялись и на производствах в советское время. Возможно, еще ваши бабушка и дедушка использовали их на своем заводе.

Lean 6 Sigma — это метод настройки бизнес–процессов, когда все усилия направлены на снижение потерь, экономию ресурсов и улучшение качества продукта или услуги. По сути это целая культура, направленная на повышение эффективности.

Метод Lean 6 Sigma особенно подходит для производства. Но применим и в разработке новых продуктов, обслуживании клиентов, в логистике и дистрибуции, предоставлении услуг.