Узнайте, как использовать формулу Retention Rate для анализа лояльности и удержания ваших клиентов, что является ключом к долгосрочному успеху.

Самым важным компонентом роста является Retention. Не слишком важно, сколько активных клиентов наберет ваш стартап, если ни один из них не будет оставаться с вами на протяжении недель и месяцев после своей регистрации. Если ваш Retention находится на низком уровне, все гениальные приемы по улучшению роста, которые вы применяете, будут, по сути, бессмысленными.

Если ваши клиенты не остаются с вами на протяжении многих лет, у вас проблема с бизнес–моделью. Это распространенное явление для продуктов, которые имеют определенную разовую стоимость, выплачиваемую авансом, но она не дает клиентам никаких оснований оставаться с вами по прошествии нескольких месяцев.

Убедитесь в том, что вы сделали все возможное, чтобы помочь клиенту найти свой aha–момент и начать формирование привычки. Затем удостоверьтесь, что этот клиент получает максимальную отдачу от вашего программного обеспечения через вовлеченность.

Для многих компаний сегодня освоение и совершенствование удержания – это совершенствование процесса собственного роста. Этому есть ряд причин:

• Если ваш Retention находится на низком уровне, все гениальные приемы по улучшению роста, которые вы применяете, будут, по сути, бессмысленными. Ваши пользователи покинут продукт на 11-ом часу (или в самом конце вашей воронки). Если ведро дырявое, не нужно больше воды – нужно просто заделать в нем дырки.

• Повышение коэффициента удержания клиентов может оказать большое влияние на итоговые показатели вашей деятельности. Harvard Business Review проводил исследования ценности удержания клиентов и пришел к выводу, что, повысив коэффициент удержания на 5%, средний бизнес увеличит прибыль на 25-95%.

• Люди, которых вы смогли удержать на протяжении длительного периода времени, с большей вероятностью будут рекламировать и пропагандировать ваш продукт. Реклама в формате сарафанного радио приводит к появлению новых пользователей, что способствует появлению определенных привычек в группах друзей и коллег, поскольку они начинают полагаться на один и тот же продукт.

Без всякого сомнения, вы должны сосредотачивать свое внимание на удержании. Это тот прилив, который поднимает все другие лодки – привлечение, монетизацию, виральность и так далее – это разница между бизнесом, устойчиво растущим на протяжении длительного времени, и тем, который вспыхивает и затем умирает.

Дэс Трэйнор, Co-founder Intercom

Многим стартапам сложно оценить реальное воздействие оттока, поскольку им не хватает данных, полученных в результате длительного наблюдения. Отток обычно рассматривается в качестве фактора, ограничивающего рост при оценках месяца к месяцу, но его влияние на LTV (доход от пользователя за все время) не менее важно. Выстраивание подписного бизнеса на краткосрочных подписках – дело сложное. Вся идея бизнес–модели SaaS предполагает, что более низкий доход от одного клиента в месяц компенсируется более продолжительным сроком получения этого дохода.

Если ваши клиенты не остаются с вами на протяжении многих лет, у вас проблема с бизнес–моделью. Это распространенное явление для продуктов, которые имеют определенную разовую стоимость, выплачиваемую авансом, но она не дает клиентам никаких оснований оставаться с вами по прошествии нескольких месяцев. В этих случаях вы можете спамить своих клиентов весь день, но увидите более интересную отдачу от переосмысления собственной бизнес–модели.

Если анализ оттока, когорт или LTV дает вам серьезные результаты, которых вы не ожидали или не можете объяснить, тогда вам стоит чаще разговаривать со своими клиентами, чтобы разобраться в вещах, срабатывающих и не срабатывающих в работе с ними. Скорее всего, вы просто оторваны от реальной жизни. В наши дни вы можете автоматизировать и визуализировать практически все, кроме заботы. Она должна исходить от вас.

Если кто–то использует ваш продукт, но при этом подходит к делу поверхностно и приходит к вам всего раз в месяц, все ваши отношения с таким клиентом могут очень легко прерваться. Как только он найдет более интересное или полезное решение, вас сразу выкинут за борт. Конечно же, вы хотите получить заинтересованность и вовлеченность своего клиента.

Вопрос в том, как вы этого достигнете?

Сконцентрируйтесь на предоставлении значимой ценности таким способом, который требует от клиентов как можно меньше работы для получения первого ощущения ценности – т.е., снижайте количество барьеров. В качестве примера посмотрите на Mint – продукт для ведения личных финансов. Команда данного продукта обнаружила, что первый aha–момент, первый вкус ценности, наступал тогда, когда клиент мог увидеть секторную диаграмму с указанием мест, в которых он тратил свои деньги.

Клиенты, которые добирались до этого момента, оставались с большей вероятностью, поэтому Mint полностью переработал процесс освоения продукта, чтобы клиенты как можно быстрее подключали свой банковский счет и добирались до этой секторной диаграммы. Они убрали все остальные части настройки и оставили их на потом, что сократило период «времени до пирога». Это привело к значительно большей заинтересованности и существенно ускорило рост базы их активных клиентов.

Еще один ключевой момент заключается в том, чтобы сделать ваш продукт или услугу «липкой». Например, когда я работала Управляющим директором Intuit по продуктам для фонда заработной платы, мы увидели, что клиенты, настраивавшие услугу прямого зачисления средств на счет, которая подключалась к платежной ведомости и автоматически переводила деньги с банковского счета работодателя на счет сотрудника, показывали гораздо более высокий уровень удержания и намного более высокий индекс потребительской лояльности. Они были счастливее и оставались с нами. Это абсолютно логично: никто не хочет возиться с повторной настройкой маршрутизации банковского счета, писать фактические проверки или каждую неделю вручную заходить на свой банковский счет.

К сожалению, организация такого прямого зачисления средств на счет в то время была намного более поздним шагом в нашем процессе освоения продукта и требовала множества лишних телодвижений в работе с вашим банком, которые занимали довольно длительное время. Мы выполнили три действия для решения этой проблемы:

• Мы изменили процесс освоения продукта таким образом, чтобы осуществить настройку прямого зачисления средств работодателя на счет в самом начале процесса.

• Мы нашли партнера, который мог бы в режиме реального времени подтверждать информацию о движении средств в банке для большинства наших клиентов, сделав процесс мгновенным, а не растянутым на несколько дней.

• Мы создали способ для сотрудников осуществить свою собственную настройку прямого зачисления средств на счет, а не ждать, пока их работодатель сделает это (в конце концов, кто больше всех переживает о том, чтобы деньги быстро появлялись на банковском счете сотрудника – работодатель или сотрудник?).

Каким же был наш результат? Более высокие показатели прямого зачисления средств на счет, более высокий Retention Rate и более высокий индекс потребительской лояльности. Клиенты приобретали большую ценность и переключались на другие продукты реже.

Повышение показателей удержания базируется на увеличении основополагающей ценности вашего продукта, помощи клиентам в максимально быстром получении этой ценности с минимально возможным количеством барьеров, а также на создании опыта, который будет настолько хорошим, что никто не сможет себе представить возврата к прошлому варианту действий.

Дэс Трэйнор, Co-founder Intercom

Вне зависимости от того, насколько успешным будет ваш бизнес, процентный прирост объема вашей клиентской базы со временем будет ослабевать; однако, если отток является характерным для вашего бизнеса процессом, в отношении его ослабевания у вас гарантии нет. В какой–то момент вы столкнетесь с ситуацией, когда начнете терять столько же клиентов, сколько привлекаете.

Вот почему один из наших инвесторов придумал термин «коэффициент быстрой ликвидности SaaS», чтобы помочь стартапам понять степень оттока их клиентов.

Важность данного коэффициента можно грубо обобщить следующим образом: для меня не важно то, насколько быстро вы растете – удерживайте своих клиентов, или все пойдет прахом. Если в мире есть один миллион целевых клиентов, и вы ежемесячно привлекаете 100 тысяч из них, но при этом теряете 50 тысяч, через десять месяцев у вас будет мощная монополия на рынке, а еще через десять месяцев вы объявите себя банкротом.

Отток имеет значение.

Мамун Хамид, Генеральный партнер, Kleiner Perkins

Мы придумали определенный бухгалтерский термин – «Коэффициент быстрой ликвидности SaaS». Он измеряет активы и пассивы, относящиеся к бизнесам, работающим в формате SaaS. Это получаемый MRR (ежемесячный повторный доход), который каждый месяц делится на утраченный MRR.

На следующей странице представлены два примера компаний. Слева – две компании, в которые мы не инвестировали средства, а справа – две компании, в которые мы вложили свои инвестиции.

Можно провести нехитрые математические подсчеты, и вот что у нас получится. Компании справа имеют коэффициент быстрой ликвидности четыре или выше. В компаниях слева его показатель составляет меньше четырех. Конечно, не всегда все будет так просто. Однако мы стараемся как можно больше использовать подобные данные, чтобы принимать правильные решения.

Дэвид Скок, Генеральный партнер, Matrix Partners

В первое время после организации бизнеса формата SaaS отток действительно не так уж и важен. Предположим, что вы ежемесячно теряете 3% своих клиентов. Когда у вас есть всего 100 клиентов, потерять трех из них не так уж и страшно. Вы можете пойти и легко найти еще троих, чтобы заменить ими потерянных клиентов. Однако по мере роста вашего бизнеса размер проблемы становится другим.

Представьте, что ваша компания стала действительно крупной и сейчас имеет 1 миллион клиентов. Отток в три процента означает, что вы каждый месяц теряете 30 тысяч клиентов!

Получается, что возместить такую потерю будет значительно сложнее. Некоторые компании, такие как Constant Contact, сталкивались с этой проблемой и обнаружили, что им тяжело сохранять настолько высокие темпы роста.

Наиболее оптимальным решением проблемы с оттоком является получение Отрицательного Оттока.

Отрицательный Отток происходит тогда, когда: Доход от расширения для существующих клиентов ˃ Потерянного дохода от уходящих клиентов

Существует два способа получить такой доход от расширения:

• Используйте схемы ценообразования, которые включают оплату количества пользователей одного аккаунта, количество совершенных действий и т.д. При таком варианте, по мере того, как клиенты расширяют свое использование вашего продукта, они платят вам больше; или

• Организуйте для них перекрестные продажи более мощных версий вашего продукта или «раскручивайте» их на покупку дополнительных модулей.

Бобби Пинеро, старший финансовый директор, Intercom

Ваша способность или неспособность удерживать MRR (ежемесячный повторный доход) обеспечит или разрушит рост вашего SaaS–бизнеса – нет смысла наполнять ведро, если в нем множество дырок. Эта тема освещается снова и снова. Прочтите эти статьи и усвойте их. Инвесторы будут очень серьезно концентрировать свое внимание на этом аспекте вашего бизнеса.

Вам нужно будет показать Retention Rate несколькими способами.

Валовый отток:

По сравнению со всеми зафиксированными в прошлом периоде доходами, сколько было потеряно в этом периоде? Сделайте то же самое на основе подсчета количества клиентов.

Валовый отток MRR = Отток MRR / Платежный баланс клиентов Валовый отток клиентов = Отток клиентов / Платежный баланс клиентов

Чистый отток:

По сравнению со всеми зафиксированными в прошлом периоде доходами, сколько было потеряно в этом периоде за вычетом продаж дополнительных продуктов?

Чистый отток MRR = (Отток MRR – Расширение MRR) / Платежный баланс MRR

Показатели оттока, описанные выше, являются прекрасной возможностью для моментального анализа бизнеса в определенный конкретный момент времени. Тем не менее, эти цифры представляют собой смешанное среднее число для всех клиентов в различных точках их жизненного цикла.

Retention Rate в рамках когорты дает вам продольное представление о том, насколько вы хороши в сохранении, а также в дополнительных и перекрестных продажах для любого конкретно взятого клиента – и как эти показатели менялись с течением времени.

Другими словами, за каждый доллар, который вы получаете сегодня, сколько долларов у вас будет шесть месяцев спустя, через год и так далее?

Горизонтальная ось: Оплачиваемый месяц.

Вертикальная ось: месяц начала.

Пример того, как это обычно отображается. С течением времени данный вымышленный бизнес улучшает как Retention своих клиентов, так и дополнительные продажи – а это многообещающий знак. Когорты размером более 100% – это именно то, что хотят видеть инвесторы. Устойчивые когорты, превышающие 100%, приведут к отрицательному чистому оттоку MRR

Джина Готтильф, бывший Вице–президент по маркетингу и росту, Duolingo

Duolingo с самого начала задумывалась в качестве игры. Это связано с нашими основателями. Они подумали: «Знаете что? Обучение – это серьезное бремя. Изучение какого–нибудь языка

занимает целую вечность. Нам нужно найти способ заставить людей продолжать возвращаться». Поэтому разработка процесса в игровом стиле была предусмотрена с самого начала.

Моя команда занималась такими вещами, как, например, назначение игр различным членам команды. Я говорила: «Ладно, на этой неделе вы будете играть в эту игру» – наиболее кассовую игру или наиболее загружаемую игру – «а потом вы, каждый из вас, на нашей следующей встрече сделаете небольшую трехминутную презентацию о том, что вы посчитали эффективным в этой игре».

Это могло быть чем–то вроде обучения новых сотрудников. Посмотрите на эту систему набора баллов. Посмотрите на то, каким будет ваш набор баллов, но также посмотрите и на другие типы баллов. Посмотрите на то, как вы их набираете, и как одни баллы влияют на другие. Мы постоянно говорили об игровой механике и применяли ее к Duolingo для того, чтобы люди не теряли интерес к изучению языка и автоматически, в рамках определенной привычки, возвращались к Duolingo, когда им было скучно, вместо возврата к обычным играм на своем телефоне.

Это была довольно тонкая грань. Наша команда была командой роста, и мы просто пытались привлечь больше пользователей и заставить большее количество пользователей оставаться с нами. У нас была отдельная команда обучения и отдельная команда монетизации. Было действительно важно иметь эти три раздельные системы показателей и отдельные команды, выступающие в поддержку каждой из них.

В противном случае мы могли бы просто создать продукт, который был бы чрезвычайно легким и прикольным, в который люди играли бы больше и больше оставались с нами и покупали больше других продуктов, но ничему бы не обучались в конце. Потому что, когда процесс легкий, это мотивирует лучше, но вы не обучаетесь. Если процесс сложнее, вы, возможно, научитесь большему, но тогда вы также можете и легко отказаться от него, потому что он будет вас раздражать.

Мы не хотели создать что–то, что использовалось бы просто для развлечения или заработка денег и получения пользователей, но при этом стало бы очередным продуктом, который был бы забыт всеми уже через год.

Конечно, у нас были и напряженные дискуссии. Иногда выигрывала одна команда, а иногда другая. Некоторые вещи, для которых мы проводили A/B тесты, вредили, например, монетизации. Был и A/B тест, проведенный командой монетизации, который нанес ущерб нашему удержанию. То же самое касается и обучения, хотя мы в Duolingo отдавали обучению наивысший приоритет. Именно поэтому борьба с командой обучения была наиболее тяжелой.

Шон Клоуз, Вице–президент по управлению продуктами, Metromile (бывший руководитель отдела роста в Atlassian)

Меня никогда не перестает поражать то, сколько времени мы, как отрасль, тратим на оптимизацию нашей тактики привлечения, чтобы привлечь огромную кучу людей. Когда я думаю о всей той энергии, которая ушла для достижения этой цели, а также на понимание того, кто эти люди, и как можно пойти и найти их, а затем смотрю на количество людей, которые уходят в первые же пять–десять минут, в первый же день – у меня просто сердце кровью обливается.

Даже в Atlassian, где я чувствовал, что наш процесс привлечения становится все лучше и лучше, у нас были диаграммы, которые показывали нам все происходящее. Каждый из этих людей – это человек, которого вы серьезно разозлили. Вы не смогли дать им то, что вы пообещали им дать.

Когда я думаю о рентабельности инвестиций в те вещи, которые вы можете делать в бизнесе, мне приходит в голову следующее: убедитесь в том, что ваш клиент будет надежно переходить от привлечения к активации. Убедитесь в том, что вы сделали все возможное, чтобы помочь ему найти свой aha–момент и начать формирование привычки. Затем удостоверьтесь, что этот клиент

получает максимальную отдачу от вашего программного обеспечения через вовлеченность. Это, как правило, очень незначительные инвестиции, но с потенциально огромной отдачей. Не только потому, что вы сохраняете этих пользователей, но если вы действительно преуспеете в этом и сможете обеспечить высокую степень вовлеченности, то реально получите устойчивый бизнес благодаря создаваемой потребителями рекламе.

Люди, плотно вовлеченные в работу с вашим программным обеспечением, – это всегда люди, которые его любят, а те, кто его любит, расскажут о нем другим людям. Сарафанное радио, вне всяких сомнений, является наиболее действенной формой привлечения и работает круглосуточно и каждый день. Просто удивительно, какой бизнес вы можете организовать после того, как раскрутите маховик этого процесса.

Сэмюель Хулик, Founder, User Onboard

Чтобы обеспечивать показатели удержания, необходимые для роста и устойчивой работы вашего бизнеса, крайне важно, чтобы вы, при любой возникающей возможности, делали путь своих пользователей как можно более гладким.

К счастью, однако, это не означает создание какой–нибудь трудоемкой промежуточной стадии на каждом этапе сопровождения ваших клиентов. На самом деле, лучше всего использовать совершенно противоположный вариант: вместо того, чтобы предлагать своим пользователям медленный и тяжелый «Мой первый интерфейс» детсадовского уровня, используйте мощь технологии, чтобы дать вашим пользователям возможность полностью избежать необходимости разбираться со стоящей перед ними задачей.

Хотите пример из реальной жизни? Далеко ходить не нужно – давайте возьмем Medium.

Вы когда–нибудь хотели твитнуть небольшой кусочек чрезвычайно интересного текста, который только что прочитали? Процесс реализации этого желания можно было бы оставить на вас, и он включал бы в себя громоздкий и неэффективный набор следующих действий с необходимостью для пользователя выходить из продукта:

• Выделить интересный отрывок текста;

• Сделать скриншот;

• Расположить скриншот в определенном месте;

• Загрузить его в Twitter;

• Вернуться и скопировать URL сообщения;

• Вернуться в Twitter и вставить его;

• Просмотреть все, прежде чем нажимать «Твитнуть»;

• И затем, в конце концов, не забыть вернуться в Medium, чтобы продолжить чтение с того места, где вы остановились.

Вместо этого Medium дает вам возможность избежать всех этих действий, показывая полезную маленькую иконку Twitter всякий раз, когда вы что–то выделяете (это кусочек станет метаданными). Когда вы нажимаете на иконку, то получаете возможность твитнуть выделенную часть прямо из самой статьи! А затем вы можете продолжать читать, реализовав свое желание без малейшей необходимости выходить из своего приложения.

Это хорошо для пользователя, поскольку сокращает целую кучу шагов, которые ему на самом деле совсем неинтересны. При этом для Medium такой подход будет еще лучшим, поскольку они предотвратили риск его ухода и невозвращения!

Руаири Галаван, старший менеджер по обучению работе с продуктами, Intercom

Ваша стратегия удержания должна быть активной. Не ждите момента, пока клиенты окажутся на грани ухода, чтобы сделать последнюю отчаянную попытку удержать их. То, что вы делаете для предотвращения ухода – и то, как вы это делаете – полностью зависит от ваших отношений с этим клиентом.

Для активных клиентов вам необходимо постоянно запускать новые функции, которые лучше удовлетворяют их потребности. Для неактивных клиентов вам нужно предлагать обучение, чтобы они могли увидеть ценность вашего продукта. В частности, вам необходимо понять, почему кто–то может покинуть ваш продукт, искать признаки того, что ваш клиент готовится уйти, а затем выбирать правильную тактику, чтобы остановить его.

Л.Б. Харви, Вице–президент по продажам, Intercom

Налаживание и поддержание плодотворных и взаимовыгодных отношений с клиентами в организации могут осуществляться по–разному. Например, в некоторых компаниях есть руководитель Отдела продаж – и отдельный руководитель Отдела по сопровождению клиентов.

Во время разговоров с компаниями, которые используют такую модель, я часто слышу одну и ту же дискуссию: Отделу по сопровождению клиентов кажется, что продажники заключают невыгодные сделки, а продажники считают, что Отдел по сопровождению клиентов портачит, когда дело доходит до управления их красиво проданными сделками и взаимоотношениями c клиентами.

Я уверен, что Отдел продаж должен отвечать не только за первоначальную сделку, но и за долгосрочный успех своих клиентов. Некоторые люди беспокоятся о том, что команда по продажам не будет настолько же амбициозной в продвижении такого успеха и вовлеченности.

Очень немногие вещи воспринимаются круче, чем заключение первоначальной сделки. Но знаете что? Есть очень немного вещей хуже, чем заключение сделки только для того, чтобы впоследствии увидеть, как люди из нее выходят. На самом деле, именно поэтому retention клиентов и увеличение их количества настолько увлекательны и важны.

В результате менеджеры по работе (или по связям) с клиентами должны постоянно общаться со своими подопечными – не реже одного раза в квартал. Если вы это делаете, то должны быть в состоянии ощутить, как они себя чувствуют в работе с вашим инструментом, и можете помочь направить разговор в русло обсуждения той ценности, которую ваш продукт уже обеспечивает. Исходя из этого, вы уже можете решать, когда уместно говорить о дальнейших инвестициях или расширении сферы обслуживания.

Retention показывает как новые пользователи возвращаются в приложение. Вроде как понятная метрика которая однако может считаться по–разному в зависимости от ситуации, что нередко является причиной недопониманий в круге аналитиков.

Так всё же как она считается?

Для расчета Retention базово берётся всего два события:

1. Starting Event — событие, на основе которого берутся пользователи, используемые для расчетов.

2. Return Event — событие, которое характеризует изучаемую пользовательскую активность.

Пример: классический случай, где мы считаем Retention в первый месяц. Допустим на релизе у нас 1000 новых пользователей, тогда от каждого из них в систему аналитики приходит событие Starting Event которое равно первому запуску приложения. Через месяц мы смотрим от какого числа этих пользователей к нам в систему пришло событие Return Event (допустим оно равно старту сессии). Если количество уникальных пользователей из когорты тех, которые нам прислали Starting Event месяц назад равно 900, то Retention первого месяца равен 90%.

И уже тут могут возникнуть сложности! Часто люди поддаются соблазну использовать более красивые цифры, ведь их конечно куда приятнее показывать начальству или на конференции… или начальству на конференции 😄

24-hours windows vs strict calendar dates

Некоторые компании, когда считают Retention rate могут использовать метод «strict calendar dates», который засчитывает событие return event в строгой привязке к календарю. Например пользователи зашли в приложение 1 октября в 23:59 и сразу 2 октября в 00:00. Retention первого дня в приложении будет равен 100% ;)

Альтернативный и более честный метод подсчета Retention — «Calculted by 24-hour window», который засчитывает событие return event в случае если пользователь вернулся в приложение в период от 24-х до 48 часов после события starting event.

N-day Retention и Rolling Retention

В своем примере я использовал понятие N-day Retention, которое показывает долю пользователей, вернувшихся в указанный день.

При этом существует другой способ подсчета — «Rolling Retention», который показывает долю пользователей, которые вернулись в указанный день или в любой день после него.

Пример: если N-day Retention 2-го дня сайта равен 20%, это значит что 20% новых пользователей сайта возвращаются в него на второй день. А вот если Rolling Retention 2-го дня сайта равен 20%, это значит, что 20% новых пользователей сайта вернутся в него на второй день или позже.

Почему в подавляющем большинстве случаев стоит использовать N-day Retention?

Основной минус Rolling Retention — показатели с течением времени меняются, поэтому чтобы получить его точное значение необходимы постоянные обновления метрики. Используя N-day Retention мы всегда знаем её точное значение для определенного дня.

Тем не менее бывают случаи, когда применение Rolling Retention может быть удобнее. Например: мы анализируем продукт, использование которого относительно редкое, как приложение для аренды или покупки жилья/автомобиля. В данном случае, если мы хотим проанализировать долгосрочную возвращаемость клиентов, то мы можем задать вопрос — «Какая часть пользователей вернулась в наше приложение после X дней?», на что легко получим ответ исходя из подсчета Rolling Retention который будет динамически обновляться спустя время.