Узнайте о японских кружках качества и их преимуществах для вашей компании. Практические примеры и советы по внедрению для улучшения качества и эффективности.

«Продемонстрируйте свои возможности, докажите, что они безграничны, уважайте людей, создавайте достойную, живую, яркую и творческую атмосферу на рабочем месте, способствуйте улучшению и развитию предприятия» – так звучит лозунг кружкового движения в Японии.

Да, пожалуй, Страну восходящего солнца можно назвать одной из самых передовых в создании различных технологий и методов управления эффективностью предприятия. Они смогли грамотно внедрить основы своей культуры в работу и совместить это с опытом лучших представителей своей отрасли за рубежом. В конечном итоге такой симбиоз позволяет улучшать производительность компаний и повышать качество производимых товаров и услуг. Это настолько хорошо, что становится эталоном и внедряется по всему миру.

Кружки качества являются одной из форм добровольных профессиональных организаций в Японии, которые стремятся создать комфортные и эффективные условия труда, чтобы за счет этого повысить качество выпускаемой продукции.

Они представляют собой небольшие группы численностью от 5 до 10 человек. Во главе каждой находится лидер. Он проходит регулярное обучение, чтобы потом этими знаниями поделиться с остальными. Таким образом, поддерживается высокий уровень компетенций специалистов.

В чем разница между кружками качества и профсоюзами?

Их можно было бы сравнить с профсоюзами, но они имеют разные цели.

В отличие от кружков, профсоюзные организации представляют интересы работников перед работодателем и другими социальными институтами, чтобы обеспечить себе социальную защиту, уравнять возможности трудящихся и решить множество других профессиональных вопросов. То есть в центре внимания находится именно человек, его права и потребности. Прямой связи с производительностью и качеством продуктов или услуг нет.

Первые попытки собрать профсоюзы и защитить права трудящихся были ещё в конце XVII века. В то время как кружки качества в Японии появились лишь в 1960-х.

Основные принципы кружков качества

Несмотря на наличие лидера, его положение считается условным, так как каждый участник имеет равнозначный статус. Со временем возглавлять группу может другой человек, который обладает необходимыми профессиональными навыками и личностными чертами.

Вовлеченность каждого участника кружка высокая, так как они имеют общие цели и проводят регулярные встречи от одного до пяти раз в месяц. Они самостоятельно создают план своей деятельности и определяют ее формат. Руководство компании или кто–либо из социальных структур не могут в это вмешиваться.

Стоит отметить, что группы могут формироваться на разных уровнях. Они образуются как в отдельно взятых организациях и нацелены на улучшение качества и эффективности собственного предприятия, так и в пределах определенной профессиональной отрасли.

Курированием кружка занимается JUSE – ЯСУИ – Японский союз ученых и инженеров. Его основателем является Каору Исикава. Он же и является инициатором создания кружка качества и автором диаграммы причинно–следственных связей, которая используется в менеджменте и управлении производством. Благодаря вкладу Каору Исикава удалось улучшить логистический анализ производительности, что способствует повышению эффективности процессов и качества продукции.

JUSE имеет головной офис в Токио и ещё порядка 9 представительств по всей стране. Раз в год они проводят национальный конкурс, чтобы определить лучших из лучших в кружках качества. Кроме того, такой подход к улучшению рабочих процессов и продукции стал популярен и за пределами Японии. Более 70 стран реализуют эту концепцию, а также участвуют в Токийской международной конференции кружков качества на ежегодной основе.

Формально малые профессиональные образования делятся на разные подвиды в зависимости от своей деятельности. Среди них могут быть такие, как:

– кружок контроля качества;

– движение за снижение числа дефектов;

– движение за работу без ошибок;

– кружок корпоративной культуры;

– дискуссионный клуб;

– группа по управлению целями и задачами и многие другие.

Обычно они проводят собрания, где не только делятся опытом и обучаются, но и выдвигают свои предложения по улучшению рабочих процессов, контроля качества, безопасности и т.д.

Также стоит отметить, что кружки качества обычно работают по принципам цикла PDCA.

Цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act).

То есть планируй–делай–проверяй–действуй. Благодаря этой методике удается оптимизировать процессы, сделать их более эффективными, что впоследствии позволяет повысить качество продукции или услуг.

– Планирование – чтобы не строить гипотезы и не вносить напрасных изменений, которые не будут эффективными, нужно для начала провести глубинный анализ проблем. Участники кружка рассматривают ситуацию с точки зрения своих компетенций и опыта. Также они опираются на реальные цифры и факты, что позволяет им предлагать наиболее полезные варианты решений. На основе этого составляется план действий, который группа презентует руководству или другим заинтересованным лицам.

– Действие или реализация – подразумевает, что план нужно реализовать полностью, с его соответствием, без каких–либо отступлений. Это позволит избежать ошибок и необоснованных рисков.

– Проверка – это оценка эффективности предпринятых действий. Осуществляется проверка соответствия плана и полученных результатов, а также измеряется уровень удовлетворенности заинтересованных лиц. Это дает возможность понять, нужно ли вносить корректировки на следующем этапе, чтобы улучшить результат.

– Корректировка – если план сработал, то его можно повторять в новом цикле, чтобы всегда иметь предсказуемо хороший результат. Если не удалось добиться ожидаемых показателей или качества, то вносятся необходимые корректировки. В этом случае кружок возвращается на первый этап и проходит все сначала с учетом актуальной информации.

Для этого существует несколько причин. Среди них такие, как:

– Благодаря деятельности кружков качества удается повысить производительность труда.

Участники группы выступают с инициативами, которые позволяют улучшить условия труда и реализовать потребности и амбиции рабочих. Это, в свою очередь, способствует мотивации и производительности.

– Разумеется, происходит рост качества продукции и услуг.

Именно для этого и создаются кружки. Это дает другие преимущества в виде повышения лояльности потребителей, роста прибыли и конкурентоспособности компании.

– Улучшение качества позволяет экономить ресурсы.

Во–первых, не приходится переделывать. Во–вторых, после внедрения изменений происходит оптимизация процессов и перераспределение ресурсов, а значит, изначально они будут тратиться более экономно.

– Создание кружков позволяет улучшить корпоративную культуру.

Участники малых групп представляют интересы разных категорий сотрудников. Они заботятся о том, чтобы в коллективе были созданы комфортные и экологичные условия труда. Это не только полное оборудование рабочего места, но и соблюдение определенных норм поведения, основанных на уважении. Не допускается дискриминация личности по какому–либо признаку.

Кроме того, регулируются трудовые нормы, так как переработки приводит к быстрой усталости. Это несет за собой последствия, такие как снижение тонуса, эффективности, допущение ошибок, прокрастинация.

Раньше собрания кружков качества в Японии проводились вне рабочего времени, но с учетом сильных переработок, решили внести изменения. Теперь участникам не нужно тратить свое личное время на то, чтобы решить профессиональные вопросы.

– Постоянное повышение уровня образования рабочих. Участие в кружковой деятельности подразумевает обмен опытом и знаниями. Причем это происходит не только за счет передачи практических знаний, полученных в работе, но и теоретической базы, которую предоставляет лидер группы. Он проходит регулярное обучение не только для собственного развития. Его миссия – передать эти знания своему кружку.

Более высокий уровень образования, который подкреплен постоянной практикой, снижает вероятность возникновения ошибок. Это, в свою очередь, позволяет снизить уровень брака и операционных расходов.

– Кружки – это большая свобода действий. Участники действительно могут повлиять на деятельность компании, а значит, испытывают больший энтузиазм для того, чтобы проявлять инициативу и больше вовлекаться в работу. Также повышается их уровень самостоятельности, так как они получают обратную связь от коллег и обмениваются с ними опытом и актуальными знаниями. Они больше уверены в себе, чтобы брать ответственность за свою работу и ее результаты.

– Благодаря кружкам удается создать более безопасные и комфортные условия труда, снизить количество травм и несчастных случаев с тяжелыми последствиями или летальным исходом. Кроме того, социальная защита повышает уровень мотивации работников. Возможность защитить свое здоровье также имеет большую значимость, как и отдых, и высокая зарплата.

– У работников повышается уровень удовлетворенности результатами работы. Это, в свою очередь, улучшает их психологическое и физическое состояние, а значит, мотивирует работать с большей самоотдачей. Высокий уровень удовлетворенности позволяет работнику ощутить значимость своего вклада в общее дело. Это также повысит его стремление к саморазвитию, чтобы продолжать улучшать результаты своей деятельности.

– Встречи кружков качества проходят на регулярной основе. Участники группы постоянно взаимодействуют между собой, поэтому растет их уровень коммуникации, улучшаются отношения с коллегами. В целом, диалог становится более доверительным, а это способствует творческому мышлению и созданию инноваций.

Но не может все быть так радужно, иначе бы последователей концепции в мире было бы ещё больше. Существуют и некоторые недостатки, которые тоже нужно иметь в виду.

– Участие в кружках происходит на добровольной основе, однако, несет за собой некоторые обязательства. Это и соблюдение определенных правил взаимодействия, а также посещение регулярных собраний. К сожалению, не каждый участник группы обладает возможностью постоянно приходить на собрание, чтобы решать насущные проблемы. От этого может страдать эффективность кружка.

– Иногда, если участники кружка недостаточно инициативны, активны и замотивированны, то их деятельность не будет приносить должных результатов. Это ещё больше скажется на их настроении в негативном ключе. Может возникнуть ощущение, что кружок никому не нужен и все предыдущие старания были напрасны. Кризис либо получится преодолеть, либо он приведет к распаду группы.

– Деятельность кружков качества действительно имеет влияние на общие процессы компании или сферы, но в некоторых случаях это лишь капля в море. Это зависит от того, насколько руководители или другие заинтересованные лица готовы быть гибкими и демократичными, чтобы добиться большей эффективности.

– Для внедрения кружков качества в работу компании или особенно целой отрасли нужны особые компетенции. Нужно уметь координировать и контролировать деятельность групп так, чтобы способствовать их творческому развитию, а не загонять в рамки. Кроме того, требуется время и ресурсы на то, чтобы реализовать инициативы участников кружков, что не всегда возможно.

Система кружков качества имеет свое начало в Японии, но практически сразу с момента основания возымела спрос и в других странах. В основном это государства азиатского региона, такие как Южная Корея, Китай, Индия, Таиланд и другие – всего их более 70.

В СССР также были попытки внедрить систему кружков, чтобы повысить эффективность производства и улучшить качество выпускаемой продукции. Это было в середине ХХ века, в 50-60-х годах.

Некоторые усилия оправдали себя и имели успех. Пример одного из них был описан в книге «План, поток, ритм» за авторством А. Родова и Д. Крутянского. А точнее, там был описан процесс создания плановой системы Новочеркасского электровозостроительного завода. Им удалось внедрить принципы бережливого производства и кайдзен, которые также имеют свои корни в Японии.

Частичный успех по внедрению системы кружков качества был в ряде предприятий военно–промышленного комплекса, в частности, в авиастроении. Однако массовой популярности кружки так и не возымели.

В 80-х были предприняты новые попытки внедрения системы кружков качества, на этот раз в производственную культуру. И снова удача была на стороне военных. В их научно–исследовательских институтах были образованы временные творческие коллективы, на которые возлагалась обязанность решать нестандартные и амбициозные задачи. Они проводили множество исследовательских работ и осуществляли разработку и реализацию опытных образцов. В основном состав кружков формировался из штатных сотрудников разных подразделений ВПК, но в некоторых случаях допускалось привлечение экспертов из других областей. Когда задача была решена и цель достигнута, творческую группу расформировывали.

Возможно, если бы условия в стране были более стабильны в политическом и экономическом плане, то гораздо большее количество предприятий смогли бы внедрить кружки качества в свою работу и тем самым повысить проводимость и качество продукции. Но этого не случилось, а затем и вовсе произошел распад СССР.

Тем не менее, новая Россия не забывала об успешном опыте японских коллег, поэтому не переставала совершать все новые попытки. Они были совершены в 00-х годах XXI века. Правда, в этот раз они взяли не чистый опыт Страны восходящего солнца, а адаптированный американский вариант. Вероятно, был расчет на то, что Россия является страной на стыке европейской и азиатской культур, поэтому в чистом виде использовать модель нельзя. Как сейчас можно наблюдать, расчеты оказались неверными.

Но почему? Некоторые эксперты высказали по этому поводу свое мнение:

– Причиной неуспеха может быть неправильная организация труда и корпоративной культуры. Руководители могут заимствовать чужие практики, которые хорошо работают за рубежом, но редко создают что–то свое с учетом культурных особенностей страны.

– Нет четкой системы мотивации. Часто действуют по принципу кнута и пряника, причем забывая о последнем. Во многих отраслях организации построены на основе авторитарности, где поощрение — это отсутствие наказания. Этот подход не меняется годами.

Сотрудники не ощущают своей ценности, они не осознают свой вклад в общее дело, а значит и не стремятся к тому, чтобы что–то улучшить.

– Из–за того, что многие предприятия построены на принципах авторитаризма, когда в организации строгая вертикальная иерархия, то все решения идут сверху вниз. Соответственно, подчиненные часто не видят смысла проявлять инициативу. Это же является причиной того, что работники не стремятся брать на себя ответственность за принятие решений. Они не самостоятельны и ждут прямых указаний сверху. Это тормозит развитие творческого мышления и инноваций.

– В целом, в стране отсутствует стремление постоянно усовершенствования рабочего места, процессов и инструментов. Нередко можно встретить, что сотрудники годами используют устаревшее оборудование, которое уже не соответствует современным условиям рынка. Кроме того, консервативные руководители не поощряют саморазвитие специалистов из–за страха потерять ценный кадр и жадности. Сами технологии производства тоже не оптимизируются с годами, хотя автоматизация позволила бы снизить расходы и ускорить процесс выпуска продукции и оказания услуг. Это ещё и происходит из–за теневой экономики, так как владельцы организаций стараются скрыть свой реальный доход, а для этого необходимо поддерживать должный уровень бюрократии.

– Слабо развитая профессиональная коммуникация. Это подтверждает огромное количество шуток про слаженный коллектив, работающий за идею и печеньки. Сотрудники часто смешивают личное с профессиональным, что далеко не всегда может привести к эффективному результату.

Также неразвитая коммуникация является причиной плохого менеджмента. Руководители смотрят на подчиненных с позиции сверху–вниз, а не на равных. Более низкий социальный и экономический статус подразумевает, что человек не амбициозен, так как не смог пробиться наверх в управление, а значит и не несет большой ценности. В крупных компаниях текучка кадров является обычным явлением, потому что «незаменимых нет». Все это приводит к тому, что в коллективе нет доверительных и открытых отношений, которые выгодны всем. Сложно строить диалог, когда сталкиваешься с неконструктивной критикой, основанной не на профессионализме, а на личностных предпочтениях.