Основы разработки и применения стратегии организации. Как правильно создать стратегию, учитывающую цели, ресурсы и рыночное положение компании.

В общем смысле, стратегия – это поведение организации в конкурентной среде, обеспечивающее достижение главной цели фирмы. Стратегия организации — это взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов в целях укрепления конкурентных позиций организации. Зачастую стратегию путают с планом, н это неверное представление. Скорее, стратегия организации представляет перечень действий, которые компании делать не следует, а также включает основные направления развития.

Процесс создания стратегии включает семь основных этапов: анализ отрасли, позиционирование, анализ конкурентной среды, анализ положения, текущих и перспективных возможностей компании, выбор наиболее подходящей стратегии.

В целом выделяют четыре основных типа: концентрированного, интегрированного, диверсифицированного роста и сокращения.

Цель любого бизнеса – прибыль. Получение устойчивого дохода от вложенных инвестиций достигается путем применения верной стратегии. В данном тексте мы рассмотрим понятие стратегии организации, процесс ее разработки и основные виды стратегий.

В общем смысле, стратегия – это поведение организации в конкурентной среде, обеспечивающее достижение главной цели фирмы.

Классическое определение стратегии организации приведено ниже:

Зачастую стратегию путают с планом, но это неверное представление. Скорее, стратегия организации представляет перечень действий, которые компании делать не следует, а также включает основные направления развития.

Стратегия разрабатывается в следующих целях:

• понимания долгосрочных планов;

• формирования подходов к достижению стратегической цели;

• синхронизации внутрикорпоративных действий на пути достижения цели компании.

Стратегия имеет три уровня:

• Корпоративная стратегия. Данный уровень устанавливает основные ценности компании, а также определяет порядок распределения ресурсов между сферами бизнеса и непосредственно сами эти сферы для достижения цели компании.

• Конкурентная стратегия. Данный уровень предполагает создание конкурентного положения компании в отрасли и применение различных методов, ресурсов и инструментов для удержания и укрепления конкурентного положения.

• Функциональная стратегия. Данный уровень носит подчиненный характер и служит обеспечению реализации функций первых двух стратегий в следующих областях: маркетинговая, финансовая, производственная, технологическая и т.п.

Сам по себе процесс создания стратегии включает семь основных этапов. Так как каждый этап может являться предметом целой лекции или даже курса, что совершенно не укладывается в формат статьи, мы коротко опишем эти этапы, без глубокого погружения в их специфику.

• Анализ отрасли

Перед началом выработки стратегии компании необходимо разобраться, верен ли выбор отрасли, определить наиболее привлекательные сегменты отрасли, среднеотраслевую прибыль и возможную доходность самой компании в данном секторе, а также текущие и будущие факторы прибыльности, конкуренцию, поведение потребителей и поставщиков. Отраслевой анализ помогает определить наиболее привлекательные для вашего бизнеса сегменты. Важным в данном анализе является не только анализ текущего состояния отрасли, но и оценка будущих тенденций и изменений. Это позволит избежать потери прибыли в будущем в выявленных отраслевых сегментах.

• Позиционирование

Анализ позиционирования призван идентифицировать источники конкурентных преимуществ бизнеса, а именно факторы, создающие более высокую ценность продукции компании наряду с конкурентами. Как правило, базовыми элементами здесь выступают ценовое лидерство, обеспечивающее равное качество товара при более низких ценах, или дифференциация продукции – высокое качество за повышенную цену. Помимо этого, факторами, обеспечивающими конкурентные преимущества, являются процессы, способствующие снижению себестоимости продукции. Полезно разбирать всю цепочку создания стоимости продукции на статьи затрат. При сравнении их с конкурентами, можно определить, стоит ли дальше снижать свои затраты или необходимо перенаправить ресурсы на повышение качества продукции и совершенствование востребованных потребителями характеристик продукции.

• Анализ конкурентной среды

Данный анализ позволит не только понять конкурентную среду выбранного вами сегмента, но также мотивацию конкурентов и возможности влияния на принимаемые ими решения в своих интересах. Для этого рассматривают не только общую конкурентную «массу», но и отдельно каждого игрока рынка: стратегию, возможности, конкурентные преимущества, цели, ценовое поведение и пр. Опираясь на результаты построения профилей конкурентов можно понять собственное положение, оценить планируемые решения и способы применения своих конкурентных преимуществ.

• Анализ положения компании

Далее производится анализ положения самой компании в отрасли, опираясь на данные о конкурентах, а также текущего состояния самой организации. Помимо этого, производится анализ возможности использования кооперационных, а также партнерских преимуществ.

Зачастую, объединение компаний поставщиков и потребителей, или двух конкурентов в одно предприятие является самой выигрышной тактикой на рынке их присутствия путем использования конкурентных преимуществ всех участников объединения.

• Анализ текущих возможностей компании

Анализ текущих возможностей компании направлен на определение доступных на данный момент конкурентных преимуществ. Это может быть все, что угодно: от неудовлетворенных потребностей до использования новых технологий в своем производстве. Важно помнить, что данный анализ ориентирован на потребителя, поэтому смещение фокуса на запросы своих потенциальных клиентов будет являться основой создания ценности и стратегических позиций.

Здесь же важно подчеркнуть, что наиболее выигрышными методами создания таких преимуществ является использование кардинально новых способов создания ценности для потребителя.

• Оценка будущего положения компании

На данном этапе оцениваются прогнозные конкурентные преимущества компании и необходимые инвестиционные потоки для поддержания или укрепления конкурентного положения.

• Выбор стратегии

В заключении производится выбор способа создания ценности, обеспечивающего вашему бизнесу достижение цели.

Нужно помнить, что прибыльность бизнеса еще не является гарантом долгосрочного сохранения позиций на рынке. Поэтому выбранная стратегия должна в основе иметь ориентир на использование и развитие конкурентных преимуществ, то есть развивать производственные и технические направления, обеспечивающие создание ценности вашего товара для потребителя.

При этом, согласно теории И. Ансофа, разработка стратегии имеет следующие особенности:

• выработка стратегии должна завершаться разработкой основных направлений развития компании, а не конечным процессом или действием;

• выработанная стратегия используется для разработки стратегических проектов;

• необходимость в текущей стратегии «отпадает» при достижении стратегической цели;

• к сожалению, в силу стремления конкурентов к сокрытию информации, анализ при выработке стратегии недостаточно полный или точный;

• как уже говорилось ранее, при появлении более точной информации следует проявлять гибкость и корректировать стратегию при необходимости.

• для принятия решений по инвестиционным проектам следует пользоваться как ориентирами бизнеса (целями), так и опираться на стратегию (средство достижение цели). Они должны быть как взаимозаменяемы (например, на разных уровнях управления ориентир может являться стратегией), так и взаимонастраиваемы (например, при смене ориентиров стратегия должна тоже смениться).

Что касается классификации стратегий организации, то в целом выделяют четыре основных типа:

• концентрированного роста (усиление позиций на рынке, развития продукта или самого рынка; предполагает укрепление позиций на уже существующих рынках, либо выход на новые);

• интегрированного роста (вертикальная или горизонтальная интеграция; предполагает расширение структуры организации за счет создания новых отделов, дивизионов или дочерних предприятий);

• диверсифицированного роста (центрированная, вертикальная или горизонтальная диверсификация; применяется, когда дальнейшее развитие с действующими производственными мощностями или имеющейся товарной номенклатурой невозможно);

• сокращения (предполагает сокращение оргструктуры, ликвидацию фирмы, сокращение расходов, разовую прибыль с последующим закрытием и подобные действия; применяется в кризисные времена, когда происходит спад в экономике и требуется верное перераспределение ресурсов для удержания конкурентной позиции).

Необходимо отметить, что разнообразие «подстратегий» в выделенных типах очень большое.

Классификация стратегий происходит по признакам уровня принятия решений, сути стратегической цели, конкурентных преимуществ, стадии жизненного цикла компании и конкурентов, уровня конкуренции в отрасли и положения компании. Также стратегии классифицируют по признаку внутренних и внешних факторов (функциональные, глобальные, портфельные).

Итак, мы рассмотрели основы стратегии организации. В завершении хотелось бы еще раз акцентировать внимание на том, что стратегия – это не четкий план. Стратегия должна быть гибкой, но одновременно с этим иметь перечень правил, которые должны исполняться при любых условиях. Стратегия организации представляет из себя набор основных направлений развития фирмы, имеющих свои ориентиры. Важно понимать, что эти ориентиры являются конечной целью, достижение которой может ставиться под вопрос в связи с изменениями ситуации на рынке или в экономике. Однако достижение главной цели возможно именно благодаря свойству гибкости или даже смены стратегии при наличии зафиксированных «законов» или правил скорее запретительного характера, чем четко указывающих последовательность действий.