Эффективные методы и стратегии для формулировки бизнес целей. Руководство по установлению четких, измеримых и достижимых целей для ведения успешного бизнеса.

Бизнес–цели – это те результаты, которых компания должна достичь за заранее установленный период времени. Они могут быть глобальными и иметь обобщенный характер. Можно также установить конкретные цели и измеримые результаты, которых должна достичь компания.

Примером обобщенной цели может стать миссия компании. Она не имеет четких критериев, по которым можно было бы определить ее успешность, и обычно выглядит как определенная идея, путеводная звезда, на которую могут ориентироваться члены команды. Она задает лишь общее направление развития компании, в рамках которого сотрудники могут самостоятельно выбирать четкие цели, которых нужно достичь.

Бизнес–цели могут быть и конкретными, вполне измеримыми и четкими. Преимущество таких целей в том, что их достижение легко отслеживать в процессе работы компании. При этом обычно, когда речь идет о бизнес–целях, подразумеваются именно измеримые и конкретные показатели, выбранные по методике SMART.

Краткосрочные бизнес–цели

Краткосрочные цели устанавливаются на определенный, относительно короткий период, от нескольких часов до года. Обычно они используются в качестве промежуточных этапов достижения более глобальных целей и имеют конкретные сроки. При этом в бизнесе распространена стратегия, при которой краткосрочные цели используются в качестве пути к достижению долгосрочных планов.

Долгосрочные бизнес–цели

Долгосрочные цели – это более масштабные планы, которые позволяют понять, чего должна достичь компания в будущем. Чаще всего такие цели ставятся на срок до 10 лет. Для установления целей на такой длительный период необходимо провести всесторонний анализ компании и понять, каким именно образом должно развиваться предприятие. Долгосрочные цели – это инструмент, который помогает зафиксировать определенные планы и пути развития компании.

Долгосрочные цели можно использовать в качестве миссии компании или концепции ее развития. Они служат определенным ориентиром и помогают определить правильное направление развития предприятия. Цель – это своеобразная карта, которая позволяет достичь выбранного результата. При этом сами по себе долгосрочные цели не показывают конкретный путь для получения результата, они лишь указывают, что именно нужно получить в итоге.

Бизнес–цели – это эффективный метод планирования работы компании. Они позволяют сосредоточиться на достижении определенного результата. Они несут для компании следующие преимущества:

• Уверенное движение к успеху.

• Привязка рутинных задач к крупным целям.

• Согласованность действий команды.

• Индивидуальный контроль работы каждого сотрудника.

• Повышение обоснованности решений.

Уверенное движение к успеху

Чтобы понять, насколько успешно развивается компания, важно понимать, как именно выглядит успех. Постановка целей помогает конкретизировать это размытое понятие. При этом, чтобы успех был действительно достигнут, важно учитывать особенности вашей команды, способности и навыки сотрудников. Поощряйте сотрудников за достижение целей и выполнение чуть большего количества задач, чем обычно.

Привязка рутинных задач к крупным целям

Использование бизнес–целей позволяет коллективу понять, как именно отдельные задачи влияют на развитие компании. Ежедневная деятельность, привязанная к краткосрочным или долгосрочным целям компании, повышает значимость отдельных рутинных задач. Сотрудники понимают, каким именно образом их работа приближает достижение выбранной цели, к какому сроку нужно закончить выполнение отдельных задач и какие стратегии помогают наиболее быстро и эффективно выполнить работу.

При этом сотрудники понимают, каким именно образом они сами влияют на достижение целей. Это повышает их уверенность в себе, чувство ответственности и гордость за свою работу. Благодаря пониманию того, как именно работа каждого сотрудника ускоряет достижение целей, поднимается моральный дух сотрудников, увеличивается их мотивация.

Согласованность действий команды

Постановка четких целей помогает увеличить согласованность действий сотрудников. Она позволяет выбрать общий путь к достижению целей и наладить коммуникацию между отделами. При формулировании четких задач руководство компании понимает, какая тактика поможет достичь целей и каким именно образом должны взаимодействовать отделы для достижения целей.

При этом особенно хорошо повышают согласованность команды мелкие и контролируемые цели. Они позволяют разбить общую стратегию развития компании на отдельные небольшие этапы и блоки, прохождение которых гораздо легче контролировать. В таком случае каждый отдел будет заниматься своими делами, и при этом у каждого сотрудника будут свои метрики и цели, которых необходимо достигнуть. Такой подход приводит к более успешному достижению целей. При этом отдельные, более мелкие задачи составляют единый путь компании к стратегически важным результатам.

Индивидуальный контроль работы каждого сотрудника

Крупные бизнес–цели можно разбивать на все более мелкие до тех пор, пока вы не сможете установить отдельные небольшие задачи для каждого сотрудника. Это повышает эффективность работы каждого отдельного члена команды и повышает качество контроля и отслеживание выполнения небольших задач. При этом каждый сотрудник занимается своими задачами, в результате чего значимость конкретного человека в компании повышается как для самого члена команды, так и для руководства.

Индивидуальные цели для каждого сотрудника – это хороший способ оценки продуктивности каждого члена команды. Руководство может оценить качество и скорость выполнение индивидуальных целей и соответственно менять распределение задач в зависимости от уровня подготовки, навыков и мотивации каждого отдельного сотрудника.

Повышение обоснованности решений

Постоянное отслеживание бизнес–целей и уровня их достижения помогает собрать как можно больше информации о деятельности компании. Этот метод используется для дальнейшего прогнозирования того, как именно будет осуществляться деятельность компании. Отслеживание бизнес–целей и сбор информации о них позволяет понять, каким образом достигаются схожие цели, и в дальнейшем более точно определять время, за которое будут завершены отдельные задачи.

Такая схема прогнозирования также помогает не допустить перерасхода средств. То есть, если вы можете использовать результаты выполнения предыдущих целей для прогнозирования того, сколько времени команде нужно для завершения новой задачи и какие ресурсы понадобятся, вы сможете сократить количество времени в плане и правильно подсчитать потенциальный расход ресурса. Такое планирование заметно упрощает работу по развитию организации.

Установка бизнес–целей – это не самая простая задача. Чтобы выбрать правильные цели для отдельных сотрудников, подразделений или компании в целом, можно воспользоваться следующими советами:

• Используйте специальные методы для постановки целей. В начале работы над планами компании сложно выбрать, с чего именно начать. Поэтому, чтобы сделать цель достижимой, лучше воспользоваться специальными методиками их постановки, например, методикой целей и ключевых показателей или методом SMART.

• Воспользуйтесь помощью других специалистов. Для постановки целей, если вы не специалист, можно привлечь аналитиков и тех сотрудников, которые разбираются в отдельных узких сферах и направлениях компании. Еще лучше будет, если вы сможете привлечь не только экспертов, но и специалистов, заинтересованных в развитии вашей компании. Это увеличит мотивацию специалистов и позволит вам использовать их уникальные знания и опыт для создания действительно эффективного бизнес–плана.

• Начинайте с общего. Общая картина – это самое простое в планировании. Прежде чем составить точный план, подумайте, что вы ожидаете от своей компании, какой хотите ее видеть через десять лет. Это поможет определить миссию организации на глобальном уровне. После определения основных вех развития компании уже можно понять, какие более мелкие цели позволят выполнить стратегические планы. При этом необходимо помнить, что постановка целей не имеет правильного или неправильного пути. В зависимости от особенностей компании можно выбирать разные методы и стратегии, которые подходят конкретно вашей организации.

• Управляйте целями с помощью ПО. Не стоит указывать цели в том документе, который вы редко открываете или не используете вовсе. Для постановки целей и их достижения лучше использовать программное обеспечение, которое поможет свести воедино цели и то, что делают отдельные сотрудники для их достижения. Такие программы позволяют собрать максимальное количество информации и выявить, каким образом отдельные задачи приводят к достижению выбранных целей.

Методика SMART – это способ постановки целей и задач в управлении, который помогает привести абстрактные идеи к понятному, выполнимому и более приземленному виду. Этот метод появился в 1981 году благодаря эксперту в области стратегического планирования Джорджу Т. Дорану. Такая методика при правильном использовании помогает компании улучшить ключевые показатели и правильно организовать работу подразделений. Она улучшает управление командой и ускоряет развитие организации.

По мнению Джорджа Т. Дорана, техника постановки целей SMART предполагает соответствие выбранной цели следующим критериям:

• Конкретность. Цель должна быть четко сформулированной.

• Измеримость. Результаты достижения целей должны быть измеримыми с помощью конкретных метрик.

• Достижимость. Цели должны быть достижимыми.

• Значимость. Цели должны быть важными для компании.

• Ограниченность во времени. На достижение целей должно отводиться ограниченное время.

Specific

Этот параметр цели как раз и обозначает необходимость ее конкретизации. Важно, чтобы цели были сформулированы понятно для всех сотрудников. При этом отдельные специалисты должны понимать выбранные цели одинаково. Отсутствие разночтений – это тот фактор, который минимизирует количество возможных конфликтов и помогает в достижении целей.

Чтобы добиться конкретики, важно составлять цели таким образом, чтобы они содержали точный ответ на вопрос «что делать». Это сокращает вариативность для сотрудников и позволяет им быстро понять, что от них требуется. При этом каждая цель должна подразумевать один конкретный результат. Это помогает сотрудникам сконцентрировать внимание на ее достижении и не распыляться на несколько отдельных направлений работы.

Measurable

Каждая цель должна быть измеримой. Это значит, что при выборе цели необходимо установить определенные критерии для оценки ее достижения. Удобнее всего, когда метрики оценки уровня достижения цели выражаются в определенном числовом эквиваленте. Постоянное измерение показателей в процессе работы над определенными целями позволяет оценить, насколько хорошо сотрудники справляются с установленными задачами.

Наличие метрик позволяет также отследить, какие сроки требуются сотрудникам для того, чтобы закончить выполнение определенных задач и достигнуть выбранных целей. Это особенно необходимо для дальнейшего планирования развития компании: понимание того, как именно сотрудники справляются с задачами различных видов, помогает более точно устанавливать сроки для следующих заданий, ставить более грамотные и точные цели на будущее и выбирать наиболее подходящие метрики и показатели для измерения результатов.

Achievable

Этот параметр означает, что цель должна быть достижимой. То есть при планировании важно устанавливать реалистичные сроки, в которые действительно реально закончить задачу. Это позволяет избежать проблем в коллективе, конфликтов, недопониманий, а также делает развитие компании стабильным. Установление достижимых по времени целей помогает снизить перерасход средств из–за того, что такой подход предупреждает задержки в развитии компании.

При разработке достижимых целей необходимо опираться на объективные показатели. Например, невозможно за месяц нарастить количество продаж в три раза, если до этого показатели росли примерно на 10-15% в месяц. Нереалистичность цели приводит к демотивации сотрудников: члены команды прекрасно понимают, что некоторых целей достичь просто невозможно, и в дальнейшем есть риск того, что они перестанут в дальнейшем вовлекаться в достижение целей даже при постановке реалистичных задач. При этом не стоит также выбирать легкодостижимые цели: не стоит занижать возможности своей команды, потому что это тормозит развитие компании и отдельных ее сотрудников.

Relevant

Эта характеристика обозначает значимость цели. Цель должна соответствовать стратегии компании и ее миссии и встраиваться в общий путь развития организации. Необходимо выбирать такие микроцели, которые ведут к достижению целей, иначе работа над задачами окажется не нужной. Понимание ненужности работы также будет демотивировать сотрудников и вызывать их недовольство, что впоследствии вызовет конфликты и нежелание специалистов работать.

Time bound

Эта характеристика говорит о том, что каждая цель должна иметь определенное ограничение во времени. Обычно выбирают срок в три месяца, полгода или год. При этом важно выбирать те сроки, которые будут достаточно реалистичными. За слишком короткое время достичь достаточно значительных результатов невозможно. Слишком длинные сроки приведут к тому, что о наличии цели просто забудут. При выборе слишком длительных сроков цель может также попросту потерять смысл. А если срок не обозначен, сотрудники могут в принципе откладывать выполнение отдельных задач, переключаясь на более срочные дела и ту работу, которая имеет четкие приоритеты во времени.

Метод постановки целей SMART применяется следующим образом:

1. Исследование. Перед выбором целей необходимо изучить компанию и ее потребности, найти те проблемы, с которыми сталкивается организация на рынке. Важно определить не только проблемы и слабые места, но и найти точки роста, которые могут привести к быстрому и активному развитию компании.

2. Формулировка целей. Для каждой точки роста и слабой зоны нужно определить отдельную цель. Важно, чтобы для каждой точки роста была только одна цель с одним достижимым и реалистичным результатом.

3. Анализ целей на соответствие SMART. В процессе анализа выбранных целей необходимо проверить, насколько точную формулировку вы выбрали для описания целей. Важно определить, по каким метрикам будет в дальнейшем оцениваться результат, понять, реально ли достичь указанных целей за выбранные сроки, и проанализировать, каким образом достижение целей поможет компании.

4. Назначение исполнителей. После выбора целей необходимо определить ответственных за ее выполнение. Если этого не сделать, сотрудники будут перекладывать задачу друг на друга, и в итоге она может не быть выполненной вовсе или выполненной неверно или некачественно.

5. Установление сроков и метрик контроля. Важно установить сроки выполнения каждой задачи. У больших и длительных целей может быть несколько промежуточных сроков, которые позволят проконтролировать, как именно продвигается работа. Такие промежуточные сроки позволяют скорректировать задачу, передвинуть срок следующей проверки или окончательной сдачи результатов, изменить объем используемых ресурсов.

Какое–то время назад консультировал топ–менеджера B2B SMB компании по запросу перезапуска отдела продаж с нуля, их найма и обучения.

В ходе разговора оказалось, что компания все 3 года своего существования долбит в минус. 📉 Что мб было бы ок в случае, если бы гнали трафик, но этого не было.

На вопрос «Почему такой запрос? Почему именно сейлзы?» был ответ «А что еще, они не конвертят, нет продаж, я их учу, но не получается.» Что у них нет такого понимания продукта, клиента и ценности, как у руководителя.

Предложил обсудить другие потенциально узкие места. Потому что оказалось, что сейлзы никогда и не конвертили. Получил ответ, что всё остальное отлично. И с ценностью, и с product market fit, и с юнит экономикой.

Гипотезы по (на мой взгляд) не самым эффективным каналам лидгена были сразу отвергнуты. Что на этом рынке надо делать именно так.

Предложил начать с того, чтобы подтвердить или опровергнуть необходимость работы с отделом продаж. Предложил освободить календарь и неделю поработать с сейлзами в полях — участвовать в продажах и, что самое важное, провести часть продаж самостоятельно. И сравнить свои результаты с результатами менеджеров по продажам, которых он сопровождал, и тех менеджеров, которые работали самостоятельно.

Получил ответ, что времени ни на что не хватает, много других задач, чтобы идти в ручные продажи самому. Не до этого.

Дальше диалог:

- А кто у вас в компании отвечает за продажи?

- Я

- А какие у тебя KPI?

- До конца года выйти на стабильную прибыль в размере Х.

😶

Закончили на том, что клиент постарается уделить время и самостоятельно понять, в чем проблема — в сейлзах или в продукте.

Договорились связаться через неделю и еще раз обсудить задачу. Повторная встреча не состоялась.

Выводы каждый может сделать свои, а я хочу поделиться своими аутпутами:

1. Надо максимально прокачивать критическое мышление и избегать фиксированного мышления.

2. Важно не терять из виду ключевую цель и идти к ней, остальное — вторично.

3. Надо уметь остановиться / повернуть на 180, а не катиться по инерции до упора. Важно не быть заложником сложившихся обстоятельств.

Во всех наших программах мы много говорим про деньги, про цели и про «so what». Потому что мы про результаты и деньги, а не про раздутые процессы и занятие чем угодно, кроме того, что реально нужно.