Введение в методологию управления по целям (MBO), ее ключевые особенности и примеры успешного применения на практике.

Целеполагание – это один из основных процессов, отличающих человека от других живых существ. Выбор целей и их достижение – это одно из важнейших условий успеха в любых действиях. Однако многие люди уделяют планированию и определению целей слишком мало времени.

По свидетельствам специалистов, среди сотрудников компаний только 13% постоянно самостоятельно выбирают приоритеты в процессе своей работы и идут к определенным целям. Остальные специалисты работают исключительно в рамках тех задач, которые ставит перед ними руководство. Они тратят большое количество времени на работу над дополнительными и второстепенными задачами, которые не влияют в целом на эффективность их работы. Это оказывает негативное влияние на эффективность развития всей компании.

Постановка четкой цели – это один из способов комплексной работы с командой. Наличие четких целей увеличивает эффективность команды, поддерживает мотивацию сотрудников, увеличивает уровень дисциплины. Благодаря наличию целей становится возможной установка точных критериев оценки эффективности и качества работы. Руководитель в любой момент может объективно оценить ситуацию внутри компании, внести в план необходимые коррективы при изменении тенденций и трендов на рынке. Такой подход к управлению называется управлением по целям или управлением по результатам, оба варианта названия обозначают одно и то же.

Сам по себе принцип управления по целям появился в 1954 году благодаря Питеру Друкеру, который описал его в книге «Практика управления». Он говорил о возможности определения целей всей компании и в дальнейшем выделения из целей компании более мелких задач, которые даются каждому сотруднику. Реализация мелких задач в этой системе должна вести к достижению более крупных целей и, как следствие, к получению запланированного результата.

Друкер отмечал следующие требования к целеполаганию:

• Целеполагание должно выполняться руководством компании и сотрудниками. Очень важно, чтобы планированием занимались не только руководители, но и рядовые специалисты компании. Сотрудники видят ситуацию внутри компании и обладают специфическими знаниями, которые могут помочь в планировании. Кроме того, включение рядовых специалистов в состав команды планирования и целеполагания повышает их ощущение значимости и мотивацию работать лучше.

• Ориентирами должны служить не только количественные, но и качественные показатели. Обычно ориентирами для оценки результатов работы сотрудников выбирают количественные метрики, потому что они гораздо удобнее в сравнении. Однако качественные показатели также необходимы, потому что именно они позволяют в полной мере описать необходимый результат выполнения отдельных задач.

• Достижение запланированных результатов должно нести для компании заметную пользу. Важно, чтобы каждая цель привносила в компанию что–то важное и нужное для организации. Если цель вторична и не так важна для бизнеса, однако руководство настаивает на ее достижении, это может привести к серьезному снижению мотивации сотрудников.

• Сотрудников нужно постоянно информировать об уровне эффективности их работы. Важно, чтобы специалисты были осведомлены о том, насколько качественно они выполняют работу. Это помогает им понять, где именно они делают ошибки и допускают неточности в работе, как именно их исправить. Конструктивная обратная связь – это важный момент коммуникации внутри коллектива и совместной работы над отдельными задачами.

• Наиболее эффективных специалистов необходимо поощрять. Поощрение – это важный элемент мотивирования сотрудников. Если специалисты знают, что за хорошее выполнение работы они получат финансовые бонусы или нефинансовую награду, это способствует повышению качества их работы, росту их мотивации.

• Наказание сотрудников гораздо менее важно, чем профессиональное развитие сотрудников. Если вместо обучения и разбора ошибок вы снижаете зарплату сотрудникам или штрафуете их, мотивация специалистов ожидаемо будет снижаться. Никому не хочется получать наказания, особенно, если ошибки допущены по незнанию. Конструктивная обратная связь и разбор ошибок – это гораздо более выгодная стратегия с точки зрения постоянного мотивирования сотрудников. К тому же, повышение их навыков позволяет в дальнейшем доверять им более сложные задачи.

В процессе постановки целей важно правильно определить сроки их достижения. Если сотрудники будут откладывать выполнение задач на неопределенный срок, это сильно скажется на общей эффективности развития всей компании и даст преимущества конкурентам. В целом управление по целям позволяет найти и устранить пробелы в организации внутренних бизнес–процессов.

Управление по целям предполагает не просто создание системы оценки эффективности и формирование методов премирования сотрудников. Оно дает возможность улучшить бизнес–процессы, улучшить показатели компании без найма новых специалистов и привлечения дополнительного финансирования.

Метод управления по целям в современном мире приобретает особую актуальность, потому что использование информационных технологий позволяет значительно ускорить и облегчить контроль результатов, сбор и обработку информации о работе отдельных сотрудников и целых отделов путем автоматизации рутинных процессов. Автоматизация позволяет собирать данные в режиме реального времени и проводить глубокий анализ промежуточных результатов нажатием нескольких клавиш.

Важен тот факт, что модель управления по целям эффективна не только для крупных компаний, но и для небольших предприятий, где работает буквально несколько десятков человек. Такая система позволяет качественно улучшить целый ряд показателей компании, в том числе общий объем продаж и их доходность, суммарное количество созданных продуктов, расходы на управление компанией и производство продукции.

Управление по целям в компании выстраивается следующим образом:

1. Определение цели и ее оценка. Важное условие успеха стратегии управления по целям – четкое определение целей, достижение которых позволить достигнуть высоких результатов в том или ином направлении. Цель должна быть сформулирована четко и понятно не только для руководства, но и для сотрудников, от которых зависит ее достижение. Очень часто при работе над формулировкой целей используется система SMART, которая позволяет добиться ясности каждой цели, ее измеримости, достижимости, актуальности и правильного определения сроков ее выполнения.

2. Объяснение цели сотрудникам. Важно, чтобы цель была не только четко определена, но и сформулирована таким образом, чтобы у сотрудников складывалось однозначное понимание того, что они должны сделать. Цели должны быть сформулированы конкретно и точно, чтобы персоналу не приходилось уточнять частные моменты. В процессе объяснения целей сотрудникам очень важен диалог. Специалисты должны уже на начальном этапе иметь возможность получить ответы на вопросы, которые касаются содержания планов и тонкостей выполнения отдельных задач. В процессе объяснения целей сотрудникам необходимо определить, какие задачи должен выполнить каждый из них, чтобы итоговый результат был достигнут в полном объеме. Это позволит придерживаться общего направления развития компании и в процессе работы устанавливать порядок действий для тех ситуаций, которые не описаны напрямую в должностных регламентах. При этом важно, чтобы цели и задачи каждого отдельного сотрудника соответствовали общей цели компании. Это повышает мотивацию специалистов, наполняет их действия смыслом.

3. Мониторинг промежуточных результатов. Некоторые сотрудники, конечно, и без промежуточного мониторинга отлично справляются со своими задачами. Однако для полноценного достижения целей важно регулярно контролировать выполнение специалистами заданий. Отсутствие постоянного контроля может привести к задержкам и снижению качества работы сотрудников, а также прямому или косвенному игнорированию ими своих задач. Постоянный контроль и мониторинг также позволяет своевременно отследить возникающие проблемы и решить их до того момента, как небольшие сложности серьезно скажутся на развитии всего бизнеса в целом.

4. Оценка эффективности сотрудников. Для достижения каждой цели, как было сказано выше, отводится определенный временной промежуток. По истечении этого времени проводится полный контроль достигнутых результатов и оценка их качества. Если результаты достигнуты не в полной мере, руководители вносят в работу компании необходимые коррективы и устанавливают дополнительные цели, которые позволят исправить ошибки и достичь нужных результатов.

5. Вознаграждение сотрудников. По результатам достижения определенных целей те сотрудники, которые наилучшим образом справились со своей работой, должны быть вознаграждены тем или иным образом. Поощрение специалистов может проводиться как в денежной форме, так и в других вариантах.

Система управления по целям имеет как преимущества, так и недостатки.

Преимущества

Преимущества управления по целям заключается в следующем:

• Универсальность. Одним из главных преимуществ системы управления по целям является то, что она подходит для использования в любом бизнесе независимо от рода деятельности вашей компании. Управление по целям может применяться как в больших корпорациях, так и в небольших организациях, которые состоят всего из пары десятков сотрудников. Система управления по целям также допускает масштабирование: то есть, если ваша компания расширяется, вы можете продолжать использовать этот метод.

• Подцели. На основе выбранных для компании целей вы можете разработать огромное количество разнообразных подцелей и отдельных задач. Вы можете дробить и декомпозировать цели бесконечно, насколько это нужно для вашей компании и вашей ситуации.

• Стандарты. Управление по целям задает определенные стандарты планирования и задействует методики, которые позволяют оптимизировать и автоматизировать постановку целей. Это облегчает коммуникацию между сотрудниками, создает в компании оптимальные условия для продуктивной совместной работы специалистов.

Недостатки

У системы управления по результатам есть следующие минусы:

• Необходимость контроля. В классической системе управления по целям контроль работы сотрудников и промежуточное подведение итогов осуществляется раз в полгода. Такой редкий контроль не соответствует современной скорости развития компании и изменения рынка. Отдельные приоритеты могут потерять свою актуальность даже за полгода, и на все изменения нужно реагировать быстро. Именно поэтому в современных компаниях управление по целям соседствует с постоянным контролем работы сотрудников.

• Отсутствие ограничений. В рамках управления по целям вы можете определить неограниченное количество целей как для компании в целом, так и для каждого сотрудника. При этом важно понимать, что 10 и более направлений работы не могут быть одинаково важны для компании, поэтому большой список целей обычно является абсолютно необоснованным. При этом сотрудникам будет сложнее сосредоточиться на достижении большого количества целей. именно поэтому управление по целям должно соседствовать с постоянным и всесторонним анализом каждой из них.

• Риск нарушения принципов постановки целей. При определении целей очень часто нарушается принцип конкретности и ясности задач для сотрудников. Это приводит к появлению недопониманий внутри коллектива, снижению эффективности работы специалистов. Сама по себе размытая формулировка целей лишает смысла управление по целям, так как основным принципом этой методики и является движение к конкретным, заранее выбранным результатам.

Методика OKR последнее время набирает популярность среди компаний. По некоторым сведениям, изначально она была придумана компанией Intel. Особенность этого принципа в том, что большая роль в нем отдается отдельным сотрудникам. Специалисты самостоятельно ставят для себя несколько приоритетов в рамках определенного периода времени, и для каждого приоритета определяются до 5 критериев, которые позволяют оценить достижение целей и степень их выполнения.

Особенность этого подхода заключается в том, что для достижения выбираются сложные цели, требующие определенной мобилизации сил сотрудников. Успехом считается выполнение 70% плана. В то же время полное выполнение плана – это не знак фантастической эффективности сотрудников, а показатель того, что они выбирают легкие цели, достижение которых не приносит ощутимого результата для компании.

Основным преимуществом такого метода является конкретное определение небольших целей. Это позволяет эффективно планировать стратегию компании. Отсутствие размытых задач с малопонятным содержанием позволяет сотрудникам сконцентрироваться на работе и быстро достигать поставленных целей. Еще одним важным преимуществом методики OKR является ограничение количества целей. Это позволяет выбрать действительно значимые для компании направления работы и уделить внимание именно важным задачам.

Среди минусов этой системы можно назвать то, что цели должны выделяться рядовыми сотрудниками. Это приводит к тому, что часто в качестве целей выбираются повседневные задачи, которые не приближают компанию к успеху. При этом часто управление по целям путают с управлением по задачам.

Методика управления PPR предполагает создание системы групповой оценки результатов. Для этого компания часто проводит собрания, которые позволяют обсудить все достигнутые цели и все возникшие проблемы. PPR часто сочетается с предыдущей методикой: выбор целей и работа над ними производятся по OKR, а результаты обсуждаются на групповом собрании.

На каждом групповом собрании выбирается координатор, который отвечает за проведение собрания. Работники излагают свои достижения в соответствии с намеченными ранее индивидуальными целями. При этом остальные участники собрания задают специалисту дополнительные уточняющие вопросы, которые требуют лаконичного, ясного ответа. После этого докладчик получает оценку, а координатор предоставляет ему возможность прокомментировать оценку. В рамках PPR в дискуссии участвуют только сотрудники компании.

Преимуществом этого метода является возможность получения всесторонней объективной оценки своих достижений. Обратная связь дает возможность взглянуть по–новому на существующие проблемы и предложить новаторские решения. При этом утечки информации из компании не происходит.

Использование такой методики позволяет сформировать доверительную атмосферу внутри коллектива. Руководство компании перестает играть определяющую роль в оценке работы сотрудников: гораздо более важным является мнение коллег. От коллег также сложнее скрыть недочеты в работе: сотрудники операционного плана лучше осведомлены о внутренних процессах компании и небольших сложностях, чем руководители, которые занимаются стратегическим планированием.

При этом важно помнить, что сотрудники не всегда готовы дать объективную и конструктивную оценку работы своих коллег, особенно если в компании не налажена коммуникация. Если комментирование действий и достижений специалистов сводится к отсутствию вопросов, формат лишается своего смысла. При этом собрания могут сопровождаться излишней эмоциональностью и переходом на личности, что не добавляет объективности обратной связи.