Описание системы управления по результатам, ее основных целей и преимуществ. Примеры успешного применения для повышения продуктивности и достижения целей.

Система управления по результатам возникла после Второй Мировой войны как способ существования и развития бизнеса в постоянно изменяющихся условиях рынка. Проблема маневренности компаний в это время стала одной из ключевых, ведь экономические условия резко изменились, а рост рынков заметно ускорился. До того момента большинство компаний формировалось и развивалось в эпоху экономической стабильности, и в стабильных условиях организации были успешны. Однако, когда эпоха стабильности закончилась, компаниям пришлось учиться быстро реагировать на изменения рынка. Система управления по результатам принесла компании новую философию и новый взгляд на управление бизнеса.

В то время традиционная компания специализировалась на определенном круге товаров, имела постоянных клиентов и поставщиков, использовала устоявшиеся и проверенные технологии. И управление этой компанией заключалось в том, чтобы контролировать бесперебойную работу организации. Новый подход к бизнесу позволил переосмыслить цикличность и осознать, что развитие компании – это последовательность уникальных стратегических задач, которые нужно решить в процессе роста организации. После окончания Второй Мировой войны рыночная ситуация начала меняться постоянно благодаря появлению новых технологий и условий. Конкурентная борьба за использование новых технологий как раз и породило новый вид управления, который предполагал постановку задач перед бизнесом, правильные прогнозы.

Управление по результатам предполагает управление развитием компании, отдела или каждого сотрудника и его продвижением к тем результатам, которые на данном этапе имеют первостепенное значение. Однако любому бизнесу присуще не только постоянное изменение, но и постоянное воспроизводство уже существующих продуктов и механик. Таким образом, управление по результатам тесно соседствует с традиционными моделями управления компанией и является ее надстройкой.

Система управления по результатам задействует несколько основополагающих принципов. Ее базовые принципы заключаются в следующем:

• Декомпозиция задач.

• Обратная связь.

• Внутрифирменный рынок труда.

Декомпозиция задач

Декомпозиция задач – это способ работы с целями, при котором каждая крупная задача раскладывается на более мелкие до тех пор, пока не получится список простых действий, которые будет легко выполнить. При использовании системы управления по результатам декомпозиция производится сверху вниз. Сначала задачи получает генеральный менеджер: их он может сформулировать сам или услышать от владельца бизнеса или генерального директора. Эти задачи генеральный менеджер разбивает на более мелкие задания, которые уже распределяет по своим подчиненным, топ–менеджерам.

Важно, чтобы выполнение каждой подзадачи постепенно приводило к решению изначальной задачи, которая ставилась перед компанией в целом и перед генеральным менеджером. Поэтому при декомпозиции необходимо сначала проанализировать все задачи, которые существуют у компании в данный момент развития.

После того, как подзадачи были распределены между топ–менеджерами, они, в свою очередь, разделяют их на еще более мелкие элементы. Таким образом формируется пирамида, на нижнем уровне которой линейные сотрудники занимаются выполнением наиболее мелких задач. Эти мелкие задачи на следующем уровне складываются в более крупные процессы, а на самом верхнем уровне формируют тот самый результат, которого ожидает руководство компании.

Обратная связь

Обратная связь – это важный элемент функционирования любой компании, но для системы управления по результатам обратная связь – это особо важный элемент. Она позволяет скорректировать содержание задачи при передачи ее сверху вниз и при декомпозиции, определить уровень приоритетности или сроки выполнения определенных работ. Обратная связь в системе управления по результатам передается снизу вверх, то есть начальство получает ее от сотрудника, который занимается непосредственным выполнением определенных целей.

В целом, корректировка отдельных задач – это достаточно позитивный процесс для компании. В ходе совместного обсуждения и обмена аргументами можно добиться одинакового понимания отдельных задач и сделать их формулировки как можно более точными и конкретными. При этом обсуждение позволяет добиться оптимального баланса между запланированными компанией результатами и ресурсами, которые организация может вложить в работу над задачей.

При этом обсуждение может нести в себе и определенные риски. Иногда сотрудники занижают свои реальные возможности, и очень часто основным ресурсом, который приводит к изменению отдельных задач, являются сами сотрудники. Они могут быть недостаточно компетентными или уверенными в себе для достижения определенных целей. И это тем больше влияет на компанию, чем выше должностная позиция сотрудника.

Важно учитывать, что чем выше иерархический уровень, на котором происходит обсуждение задачи и ее согласование, тем большее значение имеет обсуждение само по себе. Задача в итоге должна быть принята ответственно и добровольно. В процессе согласования руководитель должен не только выслушать подчиненного, но и выразить ему свое мнение, а также подсказать исполнителю те пути решения и выходы, которых он, возможно, не заметил. При этом нельзя давить на подчиненного, иначе согласие превратится в формальную процедуру, а качество итогового результата заметно снизится. Итоговое решение должно быть не только формальным: внутреннее принятие задач делает возможной инициативу сотрудника и действительно качественное выполнение определенной работы.

Внутрифирменный рынок труда

В системе управления по результатам каждая задача уникальна. Предусмотреть их все и указать в типовом контракте или договоре невозможно, поэтому плановые задачи, которые получают сотрудники в системе управления по результатам – это в каком–то смысле дополнительные трудозатраты, которые изначально не предусмотрены договором найма. Именно поэтому важно, чтобы все задачи для сотрудников были согласованы на правах добровольности и равноправия сторон.

Согласование – это фактически торг между сотрудником и начальником, а достигнутое соглашение – это своеобразный небольшой контракт. В условиях контракта обязательно должны быть указаны сроки выполнения задачи, ресурсы, которые может задействовать исполнитель. Сама задача также должна быть максимально конкретной. Важно также, чтобы сотрудник имел мотивацию для завершения работы, поэтому в рамках обсуждения необходимо договориться о вознаграждении, которое получит специалист при достижении заданного результата.

При внедрении управления по результатам компания обычно сталкивается со следующими сложностями:

• Отсутствие четких целей. При внедрении управления по результатам важно правильно сформулировать стратегические цели и мобилизовать всю компанию для их достижения. Если компания не может мобилизовать все силы для достижения определенных результатов, или же цели вовсе отсутствуют, попытки внедрения управления по результатам будут обречены на провал. Дело в том, что система управления по результатам требует комплексного подхода и полноценного изменения всех способов работы. Отсутствие целей и планов мешает компании реализовать эту стратегию.

• Нет налаженных рутинных процессов. Если текущие процессы в компании не выполняются автоматически, как бы сами собой, нет смысла внедрять дополнительные системы управления и навязывать сотрудникам дополнительные обязанности. Если сотрудники постоянно сконцентрированы на решении нерешенных текущих задач, то новые задачи будут всегда оставаться второстепенными. В этом случае постановка новых задач будет опасной не только для сотрудников, но и для существования компании в целом. Если внутри компании есть серьезные дисфункции, необходимо начать с перераспределения функций и ответственности между сотрудниками.

• Неготовность руководства к соблюдению условий. Важно, чтобы руководители компании и старший менеджмент соблюдали все установленные договоренности с сотрудниками, иначе сам по себе управленческий инструмент будет дискредитирован. Особенно если речь идет о мотивировании сотрудников определенными вознаграждениями. Если же для нарушения договоренности могут возникнуть реальные и объективные причины, необходимо их предусмотреть заранее и соответствующим образом выстраивать свои планы.

• Неготовность менеджеров делегировать ответственность. Система управления по результатам строится на умении делегировать ответственность линейным сотрудникам. При этом сотрудники должны быть готовы к принятию этой ответственности. Если передача ответственности является невозможной, необходимо провести кадровые изменения внутри коллектива таким образом, чтобы сотрудники были готовы доверить ответственность друг другу.

• Неготовность руководства к кадровым перестановкам. В процессе внедрения новой системы управления может возникнуть необходимость в кадровых перестановках и назначении подходящих сотрудников на роль руководителей. Если этого не сделать, велика вероятность, что люди, которые не могут работать в выбранном компанией стиле управления, шансы на успешное внедрение системы управления по результатам невелики.

• Отсутствие открытости и прозрачности в компании. Система управления по результатам предполагает постоянное информирование сотрудников о стратегических целях компании и текущей ситуации как внутри компании, так и снаружи. Это один из важных компонентов такого стиля управления. При недостаточной информированности сотрудников их действия становятся раскоординированными и негибкими, а действия отдельных сотрудников утратят слаженность. Кроме того, сотрудники не смогут объективно оценивать внешние изменения и своевременно реагировать на них, поэтому значимые события, которые происходят между точками контроля результата, будут попросту пропущены. В итоге компания на рынке также утратит гибкость и может стать полностью неуправляемой.

• Отсутствие связи между результатами и поощрением. Бывает, что руководитель сам оценивает качество выполнения задач, но при этом не формирует однозначных и понятных для сотрудников критериев. Руководство также может произвольно устанавливать размер вознаграждения. Это демотивирует сотрудников и приводит к итоговому снижению качества работы специалистов.

• Недостаточность вознаграждения. Важно, чтобы руководство подходило к определению вознаграждения индивидуально. В зависимости от отдельных задач стимулировать и мотивировать сотрудников нужно особенными способами. Это позволяет поддерживать высокую мотивацию специалистов.

• Нереалистичность задач. Если сотрудники изначально понимают, что задачи, поставленные руководствам, не соответствуют возможностям компании и ее ресурсов, это приведет к невозможности достичь целей и, как следствие, к падению мотивации сотрудников. Чтобы избежать этой проблемы, необходимо тщательно проработать все цели, проверить их на соответствие возможностям компании и ограничениям.

• Неспособность руководителей согласовывать с сотрудниками задачи. Очень важно постоянно общаться с сотрудниками и согласовывать с ними все задания. Если руководители компании не готовы общаться с сотрудниками на равных и выслушивать их мнение, то согласование обычно становится формальным, как и принятие задач подчиненными. При этом управление по результатам опять же становится невозможным, именно поэтому для решения этой проблемы необходимо также прилагать усилия.

Система управления по результатам предполагает постоянный, систематический контроль сотрудников и того, как именно они выполняют задачи. Важно постоянно отслеживать, укладываются ли специалисты в сроки, и промежуточный контроль в этом процессе играет огромную роль. Промежуточный контроль позволяет руководителю своевременно узнавать о рисках и задержках и корректировать действия подчиненных в соответствии с изменениями. При этом регулярный контроль работы подчиненных может не входить в планы менеджеров. В этом случае лучше нанять дополнительных специалистов для контроля сотрудников или перераспределить обязанности среди менеджеров.

Важно также убедиться, что у компании есть все необходимые ресурсы для получения результатов. При установлении целей в рамках управления по результатам от сотрудников требуются определенные действия. Для этого нужно, чтобы специалисты имели доступ ко всем необходимым ресурсам. Отсутствие этого доступа снижает вероятность запланированного результата или вовсе делает его невозможным. Именно поэтому необходимо заранее предоставить сотрудникам все необходимые ресурсы.

Еще одной важной проблемой в работе сотрудников могут стать ошибки декомпозиции. При разделении крупной задачи на более мелкие задания важно полностью проанализировать стратегическую цель, которая стоит перед компанией, понять, каким именно образом можно достичь этой цели и какие задачи предстоит выполнить сотрудникам организации, чтобы получить заранее запланированный результат. Важно выбрать задачи, которые будут полностью отражать стратегическую цель. Если задачи отражают стратегическую цель не полностью или искажают ее, достигнуть выбранного результата не получится.

Важно также не допустить ошибок при распределении полномочий сотрудников, их зон ответственности и ресурсов. Отдельные задачи должны быть переданы специалистам таким образом, чтобы у каждого сотрудника было, чем заняться. При этом специалисты не должны быть перегружены работой. Конечно, ошибки такого рода можно исправить уже в процессе работы над достижением стратегических целей, когда руководитель начинает более четко и полно видеть реальную картину всех условий, которые влияют на итоговый результат. Если вы замечаете ошибки, которые допустили в процессе планирования, уже в ходе работы компании над достижением стратегических целей, необходимо исправить их сразу же, чтобы не допустить серьезных задержек, снижения качества результата или перерасхода ресурсов.

При внедрении системы управления по результатам важно также добиться, чтобы сотрудники умели различить текущие задачи, которые должны выполняться постоянно для устойчивого развития компании, и отличить их от проектной занятости, которая и является сущностью управления по результатам. В плановые задачи иногда внедряются те занятости, которые являются рутинными обязанностями специалистов. Это, конечно, не критическая ошибка для самой системы управления по результатам, однако она может заметно искажать систему мотивации сотрудников, провоцировать конфликты и недопонимание в коллективе и приводить к большим временным затратам на дополнительную бумажную работу.