Глубокое погружение в теорию постановки целей: от основ до эффективного применения. Откройте для себя стратегии для четкой формулировки и достижения целей.

Теория постановки целей – это методика определения дальнейшего развития как компании в целом, так и конкретного человека в частности. Она предполагает, что поведение человека определяется теми целями, которые он перед собой ставит. Именно выбранные человеком цели определяют его дальнейшие действия и путь его развития. При этом теория постановки целей предполагает, что выбор направления развития человека – это процесс сознательный, и что в основе всего поведения человека лежат выбранные им цели и осознанные намерения.

Предпосылки этой теории выявил Ф. Тейлор в своих разработках, однако окончательно ее сформулировал американский психолог Эдвард Локк. в 1966 году он написал диссертацию, после которой и началось распространение этой теории. А первым трудом, рассматривающим конкретно теорию постановки целей, считается написанная им в 1968 году статья «О теории мотивирования и стимулирования целями».

После Эдвина Локка этой теорией занимались и другие специалисты. Значительный вклад в ее разработку и распространении внесли Г. Латэм и Т. Райен. Развитие теории началось еще в до Эдвина Локка, в 50-е годы двадцатого века, когда Дракер и МакГрегор в свои работах выдвинули ряд предположений об управлении с помощью постановки целей.

Общие характеристики теории постановки целей

В целом базовая модель постановки целей для человека выглядит просто. Сначала человек оценивает все, что происходит вокруг него, учитывая свою эмоциональную реакцию. На основе своей оценки человек формулирует для себя цели, к которым он хочет прийти в дальнейшем, и предпринимает определенные действия для их достижения. Получается, что он ведет себя определенным образом, чтобы достигнуть запланированного результата. При достижении этого результата он получает удовлетворение.

Эта простая схема работает и для компаний. Однако в случае ее применения для развития бизнеса решения принимаются человеком не на основе собственных суждений, а на основе комплексного анализа ситуации как внутри организации, так и вокруг нее. При подготовке целей для бизнеса важно проанализировать не свою эмоциональную реакцию на определенные события, а реакцию компании на развитие и изменение рынка. И в соответствии с этой реакцией бизнеса важно выстроить такие цели, которые позволят компании добиться более высокого результата. Выполнение этих целей приносит не только моральное удовлетворение сотрудникам компании, оно также ведет к увеличению дохода организации. Следствием этого для сотрудников может стать рост зарплаты, улучшение условий труда и другие положительные изменения.

Характеристики исполнения целей напрямую зависят от характеристик самих целей, однако количество целей и их характеристики далеко не всегда непосредственно влияют на количество работы и ее качество. Обычно это влияние опосредовано, то есть установление определенных целей предполагает наличие готовности к определенным затратам усилий.

Качество достижения целей зависит не только от того, какие усилия требуются сотруднику для их достижения, но и от других факторов, в том числе от способностей самого сотрудника и особенностей организации работы в компании. Эти же факторы оказывают заметное влияние на сами цели. Они влияют на мотивацию отдельных сотрудников и на то, как выполняются отдельные задачи. Важно, чтобы в процессе работы сотрудники получали конструктивную обратную связь и понимали, зачем именно они выполняют определенные задачи.

Еще одним важным условием работы сотрудников является его удовлетворенность результатом. Важность этого заключается в том, что сама по себе удовлетворенность работой является является фактором, который качественно повышает мотивацию сотрудника. Этот фактор завершает мотивацию на одном этапе работы и закладывает высокий уровень мотивации для продолжения работы на следующих этапах.

Теория постановки целей предполагает, что уровень качества исполнения работы напрямую или опосредованно зависит от следующих характеристик цели:

• Сложность.

• Специфичность.

• Приемлемость.

• Приверженность.

Сложность цели – это та характеристика, которая описывает необходимый уровень профессионализма для ее достижения. Она напрямую связана с тем, как выполняется работа: чем сложнее цели выбирает для себя человек, тем больших результатов он добивается. Однако нужно понимать, что цели при этом должны быть реалистичными. Если изначально вы выбираете нереалистичные, слишком сложные для выполнения цели, велика вероятность того, что они не будут достигнуты. Результат действий в этом случае будет точно таким же, как если бы вы ставили перед собой абсолютно реалистичные и достижимые цели. Поэтому повышение сложности целей оправдано только в том случае, если цель остается достижимой.

Цели, которые вы выбираете для компании, также не должны быть слишком сложными. Они должны быть достижимыми для бизнеса и должны быть связаны с ростом и развитием компании. При этом действительно важно убедиться, что цели не являются слишком комплексными и компания может достигнуть их, используя имеющиеся технологии или ресурсы. Если достижение определенного результата требует больших вложений или использования недоступных технологий, желаемый результат достигнут не будет.

Специфичность цели – это ее количественная ясность, определенность и точность. Благодаря экспериментам было установлено, что чем более конкретные и определенные цели ставит перед собой человек, тем лучшие результаты он получает. Цели же, имеющие нечеткие границы и широкий смысл, обычно ведут к неопределенным и таким же нечетким результатам. При этом важно также не слишком сузить цели. Если цель окажется слишком узким, за пределами внимания человека могут казаться важные аспекты деятельности, что также может негативно сказаться на достижении определенных целей.

Когда речь идет о целях для компании, важно также выбирать определенные и точные цели. Это помогает не допустить недопонимания между сотрудниками. Если выбранная цель очень размытая и допускает несколько вариантов трактовок, кто–то из команды обязательно будет трактовать цель неправильно. А это может привести к конфликтам в коллективе и даже к сложностям при достижении целей. Если цель поставлена верно, это позволяет, напротив, сплотить команду и добиться совместной работы сотрудников над достижением выбранной цели.

Приемлемость цели – это то, насколько человек воспринимает цель как собственную. Хотя этот параметр довольно специфичен, а измерить его трудно, он очень важен для выбора правильной цели. В зависимости от приемлемости цели сложность и специфичность задачи оказывают абсолютно разное влияние на ее результат. Если человек не приемлет саму цель и не воспринимает ее как собственное решение, сложность и специфичность цели для него будут вопросом вторичным. Потому что если человек не воспринимает цель как свою собственную, то он не видит преимуществ и выгод для себя при ее достижении. Скорее всего, такую цель человек выполнять не будет. Поэтому, если речь идет о цели, которая ставится руководством компании для сотрудников, важно определить значимость и важность целей.

При работе в компании над определенными задачами сотрудники должны четко осознавать, что именно они должны сделать и каких результатов они должны добиться. Это повышает уровень взаимопонимания между сотрудниками как внутри компании, так и в отдельных ее подразделениях. Улучшение коммуникации и взаимопонимания же ведет к лучшим результатам в достижении целей. При этом важно, чтобы сотрудники ассоциировали себя с целями, понимали важность своей работы для их достижения. Это мотивирует сотрудников постоянно улучшать показатели и повышает качество их работы.

Приверженность цели – это еще один важный параметр для цели. Приверженность – это готовность исполнителя затрачивать определенные ресурсы и усилия для ее достижения. И чаще всего именно эта характеристика определяет, будет ли достигнута выбранная цель. Она важна, потому что зачастую реальность, с которой сталкивается человек при выполнении определенных задач, отличается от идеальной картины, которая представлялась на стадии выбора и постановки цели.

Конечно, приверженность цели может изменяться в процессе выполнения задач, приводящих к ее достижению. В зависимости от тех обстоятельств, с которыми сталкивается человек при выполнении задач, приверженность цели может возрастать или понижаться. Возрастает она при удачном выполнении задач и достижении позитивных результатов, а понижается в том случае, если человек терпит неудачи. Руководство компании должно постоянно отслеживать, как именно сотрудники справляются со своими задачами, чтобы поддерживать уровень приверженности на должном уровне.

Теория постановки целей предполагает, что при получении положительного результата в процессе выполнения задач и достижения целей человек получает удовлетворение, а негативный результат вызывает его расстройства. Удовлетворенность и неудовлетворенность вызываются двумя процессами по отношению к человеком: внутренними и внешними.

Внутренние процессы

Внутренние процессы, которые вызывают удовлетворенность или неудовлетворенность человека, связаны, в первую очередь, с его личной оценкой результата. В процессе самостоятельной оценки результатов человек сравнивает план и фактическую реализацию цели. Если цель достигнута или перевыполнена, сравнение результата с изначальным планов приводит к удовлетворенности человека. Если же цель, напротив, не достигнута, а результат работы оказался ниже ожидаемого, велика вероятность того, что сотрудник столкнется с разочарованием.

Этот внутренний процесс оценки собственного результата несет некоторую опасность. Хотя более высокая и сложная цель предполагает более высокий уровень исполнения и, как следствие, более высокие риски недостижения нужного результата. Следовательно, высокие и сложные цели часто ведут к неудовлетворенности человека, а это, в свою очередь, приводит к тому, что сотрудник будет стараться взять как можно более простые и низкие задачи и начнет отказываться от принятия на себя сложных целей и задач, которые может не выполнить в точности. Именно поэтому постановка цели должна осуществляться после проведения полноценного анализа способностей сотрудников, их навыков и физических возможностей.

Внешние процессы

Внешние процессы – это та реакция, которую сотрудник слышит от окружающих после завершения работы. При положительной реакции начальства, получении премии или повышения, благодарности начальника за качественное выполнение работы или похвале от коллег сотрудник испытывает удовлетворение. Если же его результаты не оцениваются по достоинству или оцениваются негативно, это вызывает расстройство и неудовлетворенность.

Внешние процессы также могут нести в себе определенную двойственность с точки зрения поддержания мотивации сотрудников. Суть этого противоречия заключается в том, что поведение сотрудников и уровень их работы зависит от поставленных целей, а оценка их действий окружающими зависит от итоговых реальных результатов работы. Если сотрудник добился выбранных для него целей и выполнил поставленные задачи, однако продемонстрировал не самый высокий уровень работы, он получит негативную или умеренную внешнюю оценку. И такая внешняя оценка приведет к снижению мотивации специалиста и к серьезному его расстройству.

Негативное действие может иметь также позитивная оценка действий сотрудника в том случае, если он не достиг цели или оценивает свою работу как недостаточную. Такая оценка ведет к снижению приверженности сотрудника цели и негативно сказывается в дальнейшем на качестве его работы.

В том случае, если внешняя оценка опирается на то, достиг ли сотрудник цели, она также может ослабить его мотивацию. Дело в том, что сотрудник для точного достижения цели может ставить перед собой более простые задачи, а это приведет к снижению общего качества его работы.

Одной из наиболее важных сложностей, с которыми сталкиваются компании при внедрении теории постановки целей, является отсутствие общего алгоритма практической реализации этой теории. Общего пути к воплощению теории постановки целей в жизнь нет. Как следствие, при попытке внедрить эту схему в работу компании возникает большое количество разночтений и непониманий.

Теория постановки целей подходит далеко не для каждого сотрудника. У каждого человека индивидуальна целевая ориентация. Например, наличие обратной связи и понимание цели особенно важно для людей с низким уровнем образования. В то же время для людей с высоким уровнем образования важно наличие возможностей для творчества и неопределенности в рамках цели, а также вызов и повышенная сложность.

Вторым недостатком теории постановки целей в рамках работы компании является отсутствие однозначного ответа на вопрос, кто именно должен задавать цели для сотрудников. Существует несколько подходов: в первом варианте постановка цели производится руководителем, а во втором варианте цели выбираются непосредственно сотрудниками в рамках обсуждения. С точки зрения удовлетворенности сотрудников более правильной является ситуация, когда именно они решают, какие цели перед собой поставить. Однако непонятно, как это скажется на уровне работы людей и качестве исполнения определенных задач. Но если участие сотрудников в разработке целей приводит к повышению их сложности, специфичности, приверженности и приемлемости, качество исполнения задач также улучшается.

Важно также определить, кто именно является субъектом постановки целей. Однозначный ответ, что лучше, постановка целей перед группой сотрудников или перед каждым специалистом отдельно, отсутствует. При этом, если цели распределяются индивидуально, это приводит к появлению конкуренции между сотрудниками. С одной стороны, конкуренция ведет к улучшению работы отдельных сотрудников. С другой стороны, она же приводит к невозможности достижения тех целей, которые должны выполняться в сотрудничестве. В то же время постановка целей перед группой сотрудников снижает индивидуальную конкуренцию и, как следствие, индивидуальную вовлеченность в работу, но приводит к появлению конкуренции между отделами. Наилучшим выходом из ситуации становится сочетание этих двух методов.

Теория постановки целей также не дает однозначного ответа на вопрос, как правильно стимулировать сотрудников. Нужно ли при стимулировании сотрудников опираться на уровень достижения целей, или стоит обращать больше внимания на качество самой работы специалистов? В зависимости от ситуации оба варианта являются приемлемыми, и каждый из них является предпочтительным в отдельных случаях. Поэтому стоит разработать индивидуальную систему стимулирования сотрудников, направленную на комбинирование двух этих методов. Но то, как именно оба метода стимулирования должны сочетаться, зависит от условий работы каждой компании.