Как продуктовая организационная структура способствует оптимизации бизнес-процессов. Преимущества и практическое применение для улучшения производительности.

Продуктовая организационная структура предполагает увеличение внимания к продуктам или услугам, которые предлагает компания, и ориентацию на выпуск продуктов. Такая структура позволяет разделить сотрудников по командам в зависимости от того, какие товары или услуги они разрабатывают и выпускают на рынок. Эта схема организации компании имеет следующие основные характеристики:

• Фокусировка на продуктах. Основное внимание в продуктовой организационной структуре уделяется именно продуктам, которые выпускает компания. И каждый товар или услугу создает отдельная группа сотрудников, которые несут ответственность за разработку продукта и управление им.

• Кросс–функциональность команд. В рамках продуктовой организационной структуре создаются кросс–функциональные команды, в которые включены специалисты из разных отделов. Такая методика обеспечивает эффективность взаимодействия между различными функциональными отделами.

• Гибкость и адаптивность компании. Продуктовая организационная структура дает компании возможность быстро реагировать на происходящие изменения и новые тенденции на рынке. Это достигается благодаря возможности быстро перераспределить ресурсы и пересобрать команду в соответствии с требованиями определенных продуктов.

Основные преимущества продуктовой организационной структуры заключаются в следующем:

• Высокая эффективность управления проектами. Использование продуктовой организационной структуры позволяет гораздо более эффективно управлять проектами и достигать выбранных целей. Когда каждый проект находится в работе отдельной команды, и эта команда работает исключительно с одним продуктом и услугой, это позволяет четко распределить роли каждого сотрудника компании и сосредоточить внимание команд на достижении результатов.

• Четкое распределение зон ответственности. Продуктовая структура предполагает ответственность каждого сотрудника в команде за отдельные задачи и отдельную область деятельности. Это помогает эффективно распределить обязанности и улучшить качество работы отдельных членов команды. При использовании продуктовой организационной структуры в компании каждый сотрудник знает, как именно должна строиться его работа и какие результаты необходимо получить.

• Повышение коммуникации. Продуктовая структура улучшает коммуникацию между сотрудниками и увеличивает уровень взаимопонимания между отдельными членами команды. Это помогает активно обмениваться информацией по проекту, новыми идеями и опытом. Командная работа способствует развитию коллективного мышления и приводит к появлению инновационных решений.

Можно выделить следующие типы продуктовых организационных структур:

• Функциональная структура. Она предполагает разделение всего коллектива компании на отдельные подразделения, например, отдел финансов, маркетинга, производства. Каждое из этих подразделений имеет свои специализированные задачи, что позволяет достичь высокой эффективности отделов.

• Дивизионная структура. В этом случае все сотрудники компании делятся на отдельные дивизионы в зависимости от географического их расположения или того, какую продукцию они производят. Каждый дивизион в этом случае имеет свою особую структуру и несет ответственность за свои задачи.

• Матричная структура. В матричной структуре совмещаются элементы функциональной и дивизионной. Компания организовывается по функциональным подразделениям, однако сама по себе имеет отдельные проектные группы, которые работают самостоятельно. Это позволяет эффективно управлять проектами и гибко реагировать на существующие изменения на рынке.

Для выбора подходящей структуры важно учитывать следующие факторы:

• Размер компании. Чем больше компания, тем менее эффективна для нее функциональная структура. Крупные организации чаще используют дивизионную или матричную структуру организации, потому что она позволяет эффективно управлять деятельностью различных подразделений компании, расположенных в удаленных регионах или занимающихся различными видами продукции.

• Тип продукции. Если у вас несколько видов продукции, которые имеют разные особенности и требования, то матричная структура предоставляет больше возможностей для гибкого управления отдельными проектами, в отличие от функциональной и дивизионной.

• Стратегия развития. Если вы создаете инновационные продукты и собираетесь внедрять большое количество новых товаров и услуг, матричная структура обеспечивает большую гибкость компании и ускоряет реакцию на изменения и тенденции рынка.

Внедрение продуктовой организационной структуры в управление компанией несет следующие риски:

• Потеря общего видения. Переход к продуктовой организации компании может сопровождаться потерей координации между командами и потерей общего видения стратегии организации. Если при переходе к продуктовой организации каждая команда сосредотачивается только на своем продукте, это приводит к разобщению сотрудников и потере фокусировки на общих стратегических целях.

• Конфликты между отдельными командами. Внедрение новой организации предполагает создание отдельных команд для каждого товара или услуги, что может привести к появлению конфликтов внутри коллектива. Обычно причиной конфликта становится пересечение областей ответственности или конкуренция при достижении целей.

• Ослабление связи между отделами. Продуктовая организация может привести к определенной изоляции каждой команды и фокусировке сотрудников исключительно на их задачах и целях. Это затрудняет совместную работу и усложняет коммуникацию.

• Неэффективная коммуникация. Продуктовая организация может усложнить коммуникацию между командами, так как каждая команда фокусируется на работе над своим продуктом. Это приводит к невозможности полноценного обмена информацией и раскоординацией работы сотрудников, что в итоге способствует потере ценных идей, задержкам и перерасходу бюджета.

При внедрении продуктовой структуры необходимо оптимизировать следующие процессы:

• Управление разработкой. В продуктовой организационной структуре основное внимание уделяется разработке продукта. При оптимизации этого процесса появляется возможность ускорить работу над производством товаров и услуг и выпуском их на рынок, а также повысить итоговое качество продуктов. Для оптимизации управления разработкой можно использовать различные методики гибкого управления, которые позволяют быстро реагировать на изменения на рынке и смену трендов и требований пользователей.

• Управление коммуникации. Важным аспектом налаживания работы при переходе к продуктовой организации компании необходимо оптимизировать коммуникацию между сотрудниками, продуктовыми командами, заказчиками и руководством компании. Это необходимо для сохранения быстрого обмена информацией между интерессантами, улучшения сотрудничества и принятия обоснованных решений по работе отдельных команд. Для оптимизации коммуникации можно использовать различные инструменты, в том числе проектные доски, видеоконференции, социальные сети и электронную почту.

• Управление ресурсами. При переходе на продуктовую организацию важно провести оптимизацию систем распределения ресурсов. Важно правильно реорганизовать не только распределение расходных материалов, но и правильно разграничить зоны ответственности и задачи отдельных сотрудников, а также распределить финансирование между командами. Это способствует оптимизации работы отдельных команд и более быстрому достижению поставленных целей.

Оптимизация важна для грамотного управления ресурсами и ускорения работы команд при переходе к продуктовой организационной структуре. Она позволяет избежать сложностей в коммуникации между отделами, наладить контакт между отдельными командами и сотрудниками, сконцентрировать их внимание не только на работе над продуктами, но и на достижении стратегических целей.

Для правильной организации продуктовой структуры управления компанией необходимо сосредоточиться не только на перестройке структуры команд и создании продуктовых подразделений, но и на налаживании общения и обратной связи между сотрудниками.

Постоянное общение и обмен информацией между участниками позволяет всем сотрудникам быть в курсе происходящего в компании и синхронизировать свои действия для достижения целей продуктовой команды и компании в целом. Налаженная коммуникация также способствует быстрому решению проблем, возникающих у отдельных сотрудников. При отсутствии постоянного общения между членами команды между сотрудниками возникают недопонимания, а это в конечном счете ведет к задержкам в проекте или к его полному провалу.

Для поддержки эффективного общения можно использовать следующие инструменты:

• Проектные доски. Проектные доски дают возможность постоянно отслеживать прогресс задач, выбирать ответственных за выполнение отдельных заданий. Это помогает всем участникам команды быть в курсе состояния проекта и возникающих сложностей и своевременно решать их.

• Системы обратной связи. Системы обратной связи дают возможность обмениваться мнениями по проекту. Это улучшает качество работы отдельных сотрудников и позволяет решить возникающие сложности на ранних стадиях. Каждый сотрудник может дать обратную связь другим членам команды и получить ее, что помогает оценить работу друг друга со стороны и получить ценное мнение для доработки продукта.

• Коллаборативные инструменты. Коллаборативные инструменты предоставляют членам команды одновременно работать над проектом, обмениваться документами и информацией, назначать ответственных, проводить созвоны и видеоконференции для постоянного сотрудничества. Они способствуют эффективному обмену информацией и улучшению сотрудничества.

Павел Дуров рассказал крутейшие инсайты в интервью товарищу Карлсону (если убрать политику).

1. Он — единственный продакт–менеджер в TG.

2. Он при встрече с топом Twitter сказал ему, что такой компанией можно управлять командой из 20 специалистов. Но тот объяснил, что да, но так фондовый рынок просто не поймет, что происходит и акции прогнозируемо упадут.

3. На старте VK Дуров сам отвечал за Product Management, Feature, Customer Support, DevRel и т.д. Спал мало, говорит.

4. Говорит, что за счет крутой продуктовой модели роста на маркетинг TG не было потрачено ничего.

5. Не привлекали инвестиции в TG, чтобы он сам был единственным собственником и сохранял автономию в принятии управленческих решений.

6. Сказал, что у них нет HR.

В целом, мы полностью разделяем такой подход. Понятно, что это интервью — часть как раз маркетинга перед IPO для утепления англоязычной аудитории. Но anyway, мысли и идеи отличные. Обсудим далее — почему.

Хотите мыслить также? Посмотрите все видео из Единого доступа или приходите на Профессии.