Познакомьтесь с ключевыми моделями стратегического планирования и узнайте, как применять их на практике для достижения долгосрочных целей вашего бизнеса.

Использование этого метода позволяет определить наиболее выгодную стратегию позиционирования компании по отношению к конкурентам. Это становится возможным благодаря выделению преимуществ компании и улучшению качества обслуживания. Хорошая маркетинговая стратегия определяется четко выделенным рынком работы компании, соответствием преимуществ компании потребностям пользователей и высокими показателями компании в основной сфере ее деятельности. Таким образом, треугольник стратегии при использовании этой модели составляют три «К»: компания, клиенты, конкуренты.

В процессе разработки маркетингового плана аналитики учитывают особенности каждого «К». Они анализируют сильные и слабые стороны компании, ее потенциал и риски. Они собирают информацию о потенциальных и реальных клиентах компании и то, каким именно образом происходит взаимодействие между клиентами и компанией. Аналитики также изучают существующих и возможных конкурентов. На основе полученных сведений анализ трех «К» предполагает выработку понимания отношений между компанией, клиентами и конкурентами.

Автором этой концепции стал Субхаш С. Джейн, профессор маркетинга в Школе делового администрирования Университета штата Коннектикут в США. Он занимается маркетинговым планированием и глобальной конкуренцией. Он установил, что анализ трех «К» позволяет сформулировать рынок, выявить средства конкуренции, понять, как именно и когда проводить конкурентные акции.

Стратегические планирование на основе трех ценностных критериев – это концепция, предложенная маркетологами Майклом Трейси и Фредом Вирсема. Она предлагает сориентировать все стратегическое планирование на один из трех следующих критериев:

• отлаженность операционных процессов;

• доверительные взаимоотношения с клиентами;

• качество продукта.

Отлаженность операционных процессов – это способ обеспечить лучшие цены в отрасли. Задача постоянной их оптимизации – это увеличение полезности каждого процесса, снижение стоимости производства для потребителей и получение прибыли не за счет повышения стоимости, а благодаря упрощению, автоматизации, ускорению и удешевлению внутренних производственных процессов.

Управление отношениями с клиентами – это еще один важный фактор роста и развития компании. Бизнес, который концентрируется на построении доверительных отношений с клиентами, меняет свои продукты в соответствии с их потребностями. При этом высокий уровень конкурентоспособности компаний сохраняется благодаря улучшению качества обслуживания пользователей, а не снижения цен. Регулируя этот критерий, компания получает прибыль даже при высоких ценах и в первую очередь именно за счет них, а не из–за снижения расходов на производство.

Третий критерий был введен в последнее время. Компании, которые выбирают для себя рост благодаря превосходству продукта, делают ставку на постоянное внедрение новых товаров и услуг и улучшение качества уже существующих продуктов. При этом важно понимать, что лидеры отрасли в этом направлении всегда лидируют: они выпускают новые продукты, задают тон всей отрасли и вынуждают более мелких конкурентов гнаться за собой.

Выбор конкретной стратегии определяется тем целевым сегментом, который выбирает компания с самого начала. При этом выбор стратегии фактически равносилен выбору ценностного критерия.

Майкл Портер, профессор Гарвардской школы бизнеса и специалист в области стратегии конкурентной борьбы и экономического развития, создал модель анализа рыночных сил, которые помогают проанализировать риски и возможности роста каждого предприятия. Она проста и логична, именно поэтому она и завоевала большую популярность.

Данная модель выделяет пять основных свойств, которые позволяют определить развитие конкурентной борьбы внутри отрасли и, как следствие, ее рентабельность: покупателей, поставщиков, потенциальных участников рынка, соперничество между конкурентами и потенциальную замену продуктов товарами другой отрасли. Все эти факторы в совокупности определяют привлекательность конкретной рыночной отрасли. В зависимости от сочетания факторов в сфере развивается различный уровень конкурентности. Высокий уровень конкурентности способствует тому, что часть компаний будет иметь критически низкую доходность, в то время как другие будут быстро наращивать прибыль.

Компании сами по себе могут регулировать то, как эти пять сил влияют на их развитие. Это позволяет соответствующим образом настроить работу организации таким образом, чтобы развитие компании соответствовало запросам и изменениям рынка. Анализ отрасли по модели пяти сил позволяет определить возможности для диверсификации производства и завоевать доминирующее положение в рыночной конкуренции.

В процессе использования этой модели необходимо дать оценку воздействия каждой из пяти движущих сил на компанию. Оценка дается по балльной шкале, что позволяет визуально оценить, насколько серьезным является давление каждой из пяти сил на бизнес. После этого необходимо выбрать одну из стратегий развития компании. Стратегия ответного удара позволяет ответить на существующий вызов, вступить в активную конкурентную борьбу и завоевать высокие позиции на рынке, однако в то же время она требует больших финансовых вложений. Сохранение нейтралитета – это стратегия, которая позволяет сконцентрироваться на развитии компании и внутренних процессах. Существуют и другие варианты стратегий, которые вы можете выбрать в соответствии с целями вашей компании и ситуацией, которая складывается на рынке.

Сеть ценностей

Концепция сети ценностей появилась благодаря Адаму Бранденбургеру и Барри Нейблаффу из бизнес–школы при университете штата Пенсильвании. Авторы напрямую связывают сеть ценностей с моделью пяти сил и расширяют модель пяти сил благодаря анализу дополнительных факторов. Одним из дополнительных факторов являются компании поставщики, у которых конечные потребители продукта приобретают дополнительные услуги или товары. Важно учитывать, что производители комплементарных товаров – это часто потенциальные конкуренты. Они склонны гнуть свою линию в том случае, если они могут перейти к конкурентам.

При этом производители комплементарных товаров имеют меньше влияния в том случае, если итоговые потребители могут приобрести и использовать товары без их участия. При этом чем больше роль производителей в борьбе за рынок, тем больше у них власти. При этом, если у производителей комплементарных товаров существует возможность угрожать уходом к конкурентам, они тоже имеют большую власть.

SWOT–анализ был создан Альбертом Хемфри, консультантом в области бизнеса и управления, в 60-70-х годах на базе Стенфордского университета. Этот анализ предполагает создание матрицы из четырех ячеек, которые отвечают за отдельные показатели компании. SWOT–анализ рассматривает сильные стороны бизнеса, его слабые стороны, внешние возможности для развития и риски, которые могут сопровождать развитие организации. Это позволяет компании понять, каким именно образом можно завоевать большую долю рынка и обойти все возможные проблемы, которые могут возникнуть в ходе развития организации.

Обычно SWOT–анализ представляется в виде матрицы из четырех квадратов, однако современный анализ может включать в себя дополнительные элементы, в том числе изложение причин провалов и взлетов компании. Такой метод требует применения на нескольких уровнях: на уровне организации, каждого продукта, каждого сегмента рынка, конкуренции. В зависимости от значимости информация может включаться в анализ или исключаться из него.

Матрица оценки возможностей была представлена в работе Роджера Керина и Роберта Петерсона, двух американских профессоров по маркетингу. Она позволяет определить рынки, на которые может выйти компания для получения дополнительной прибыли. Возможностями получения прибыли считаются новые типы или классы пользователей, их неудовлетворенные потребности или новые способы удовлетворить их потребности.

Матрица оценки возможностей заключается в оценке соотношения между привлекательностью существующих возможностей и способностью компании использовать эту возможность. Привлекательность возможности зависит от интенсивности конкуренции на рынке, уровня запросов потенциальных и существующих клиентов компании, уровня спроса, способностей и ресурсов бизнеса и характеристики конъюнктуры с точки зрения различных условий. При этом для анализа каждого из этих параметров требуется разделить аудиторию на группы в соответствии с заранее выбранными критериями, проанализировать потребности клиентов и средства, которые нужны для их удовлетворения.

Матрица рисков фигурирует в работах Филиппа Котлера, специалиста по маркетингу. Она является ключевой в процессе риск–менеджмента и позволяет проанализировать, с какими сложностями могут столкнуться компании в процессе своего развития. Риски – это те угрозы, которые возникают из–за наличия неблагоприятных для рынка тенденций или развития событий, которые могут привести к снижению прибыли и продаж. Риски классифицируются в данной модели в соответствии с их вероятностью и серьезностью. На основе этой классификации формируется классическая матрица 2*2.

Основными угрозами благополучию бизнеса являются риски, несущие для компании большую опасность и имеющие высокую вероятность. Важно не только предусмотреть их, но и заранее разработать план их минимизации или обхода. При этом незначительные риски можно признать второстепенными и проигнорировать. При этом их также важно контролировать, чтобы они не возникли или не переросли в серьезные проблемы.

Модель стратегических групп появилась в работах Джона Чепеля, профессора маркетинга в школе бизнеса при университете Нью–Йорка. Эта модель позволяет определить конкурентов компании и проанализировать их стратегии развития. Этот подход хорош в том случае, если нужно определить и проанализировать действия конкурентов. Обычно конкурентов разделяют на отдельные группы и анализируют уже группы, потому что они в одинаковой степени подвергаются определенным изменениям на рынки и схожим образом реагируют на риски и действия конкурентов.

Конкурентную стратегию компании можно определить по двум группам параметров: сфере деятельности и ресурсной политике. Сфера деятельности включает все сегменты целевого рынка, все типы товаров и услуг, а также исследование географии рынков. Политика в области ресурсов предполагает размещение ресурсов в тех зонах, которые позволят обеспечить и увеличить конкурентные преимущества на целевых рынках.

Важно помнить, что компании одной отрасли, работающие в схожей области деятельности и ведущие одинаковую политику в вопросе ресурсов, считаются членами одной стратегической группе. Соответственно число стратегических групп в анализе может варьироваться от одного до количества компаний. При этом со временем стратегические группы могут меняться, а их число может увеличиваться или уменьшаться.

Матрица SPACE – это еще одна интересная модель стратегического планирования и анализа положения компании в сравнении с конкурентами. Этот метод позволяет определить положение компании в отрасли, используя два внутренних и два внешних показателя. К внутренним показателям относятся финансовая устойчивость компании и ее конкурентное преимущество, а к внешним – устойчивость отрасли в целом и стабильность внешних условий. При этом каждый показатель характеризуется своим набором критериев, например, в группу конкурентных преимуществ входят доля рынка, которой владеет бизнес, качество продукта и его жизненный цикл. Каждый из критериев в целом надо оценивать по шестибалльной шкале, а после на основе оценки можно вывести среднестатистическую оценку каждого показателя.

Все полученные средние значения размещаются в специальной схеме распределения рыночных сил. В целом стратегическое положение компании на рынке можно классифицировать как агрессивное, если рынок растет и экономика стабильна, конкурентное, консервативное, если рынок стагнирован, а экономика стабильна, и оборонительное. Матрица SPACE используется в качестве самостоятельной модели стратегического анализа или как база для проведения других анализов.

Матрица BCG была создана Брюсом Хендерсоном в 70-х годах двадцатого века. Эта матрица выглядит как простой квадрат из четырех отсеков, в которой пересекаются доля рынка и его рост. Пересечение этих параметров формирует четыре квадрата: «звезды» (большая доля рынка и высокая скорость роста), «трудные дети» (маленькая доля рынка и быстрый рост), «дойные коровы» (большая доля рынка и низкий рост), «собаки» (малая доля рынка и низкий рост). Для каждого квадрата подбирается индивидуальная стратегия роста и развития.

Такая матрица часто используется для анализа каждого продукта компании. Если у компании несколько продуктов, использование матрицы BCG помогает понять, как именно нужно распределить ресурсы, чтобы поддержать точки роста и не финансировать слабые места. Одна из стратегий, которые можно построить на основе матрицы BCG, – постоянное создание продуктов, которые пользуются спросом. Доход от таких продуктов можно инвестировать в «трудных детей», чтобы превратить их в «звезды». Впоследствии «звезды» становятся «дойными коровами», и процесс принимает определенную цикличность.

Матрица конкурентного преимущества

Матрица конкурентного преимущества – это усовершенствованная матрица BCG. Это еще одна модель оценки возможностей компании и ее способов получения конкурентных преимуществ. Первоначальная матрица BCG столкнулась с большим количеством критики, так как не могла отобразить все тренды рынка и внешние изменения, именно поэтому новая матрица как раз таки учитывает потенциальные конкурентные преимущества компании, а также количество путей достижения этих преимуществ. Четыре ячейки матрицы в этот раз делят все отрасли на объемные, тупиковые, слабоконцентрированные и специализированные.

Доходность предприятий, работающих в объемных отраслях, увеличивается пропорционально их доле рынка. Именно поэтому в таких сферах бизнеса выгодно конкурировать и стремиться к лидерству по доле рынка, а также к сокращению издержек и затрат. Доходность предприятий в тупиковых отраслях от размеров бизнеса не зависит, поэтому в таких отраслях разница между наиболее и наименее доходными предприятиями будет невелика. В слабоконцентрированных отраслях доходность предприятий не зависит ни от их доли на рынке, ни от их размера. Специализированные отрасли характеризуются высокой доходностью небольших компаний, которые отличаются от более крупных конкурентов какими=то особенностями.