Понять концепцию бизнес единицы: определение, примеры и их роль в структуре компании. Узнайте, как правильно управлять бизнес единицами для оптимизации работы.

Бизнес–единицей называют отдельное подразделение или отдел внутри организации, который имеет некоторую автономность и свои стратегические задачи. По сути, это бизнес внутри бизнеса.

Например, компания занимается производством мягкой мебели и кроватей. Это ее основной вид деятельности. Но чтобы расширить свою целевую аудиторию и увеличить размер чека, они открыли ещё одно подразделение по пошиву постельного белья и текстиля для интерьера.

Подразделение существует автономно, но при этом имеет свои планы по продажам и стратегию продвижения товаров и услуг на рынке. Текстиль продают как дополнение к мягкой мебели и кроватям. Однако он представлен и у дистрибьюторов, а также возможен пошив изделий на заказ.

Отличительные черты бизнес–единицы.

Бизнес–единица обладает отличительными чертами, по которым ее можно распознать. Среди них такие, как:

Автономность.

Это не полная автономность, а частичная. То есть руководитель подразделения или отдела имеет достаточный уровень ответственности и полномочий для принятия управленческих решений, однако они не должны противоречить основным целям и задачам организации.

Бизнес–единица имеет свои ключевые цели и задачи, собственные ресурсы и бюджет. Они также могут развивать собственную стратегию продвижения или рабочий план. Но если потребуется принять стратегически важное решение, которое может существенно повлиять на основную деятельность, то это нужно согласовать с главным руководством.

Фокус на своей задаче.

Подразделение несет определенную специализацию, которая является основой деятельности бизнес–единицы. Это может быть разработка и реализация нового продукта, обслуживание клиентов, работа с определенной целевой аудиторией и т.д. Таким образом, работа над задачей проходит более качественно и эффективно.

Например, строительная компания может работать как с клиентами в сфере В2В, так и В2С.

Но в таком случае одно подразделение занимается продажами и обслуживанием автономно, так как это другой сегмент целевой аудитории со своими специфическими запросами. То есть они решают разные задачи, имеют разные планы продаж, но приносят прибыль одной компании.

Собственная отчетность и метрика производительности.

Поскольку бизнес–единица является обособленной, соответственно, они имеют свои показатели эффективности, по которым основная часть бизнеса может измерить их рентабельность. Также подразделения и отделы формируют собственные отчеты, которые по истечении определенного времени также презентуются руководству. Управление собственными ресурсами.

Подразделения обладают собственным штатом сотрудников, которые занимаются исключительно задачами бизнес–единицы. Кроме того, они имеют собственный бюджет и ресурсы. Ими распоряжается руководитель отдела, либо вся команда совместно.

Обладают стратегической гибкостью.

В силу своей самостоятельности бизнес–единица может не ждать одобрения сверху и менять свою стратегию, чтобы адаптироваться под новые требования рынка. Гибкость подразделения позволяет компании оставаться устойчивой к переменам.

Бизнес–единицы существуют в тех компаниях, которые стремятся к децентрализации власти. Организация растет, управлять ей становится сложнее, поэтому приходится создавать самостоятельные отделы и подразделения, чтобы делегировать им отдельные функции и направления развития.

Какие бывают виды бизнес–единиц?

Как уже говорилось выше, отделы и подразделения могут выполнять разные задачи бизнеса. Соответственно их можно классифицировать по типу специализации. Например, существуют такие виды бизнес–единиц, как:

Продуктовые.

Эти подразделения занимаются разработкой и продвижением отдельных продуктов, которые не являются частью основного ассортимента. Бизнес–единица обеспечивает полный жизненный цикл производства и реализации товара или услуги на рынке.

Например, основным направлением компании является выпуск кисломолочной продукции. Однако у компании есть самостоятельное подразделение, специализирующееся на производстве мороженого. Они регулярно выпускают новые вкусы и продвигают их на рынке. Поэтому разработкой продукта и его реализацией занимается не основное производство, а отдельный цех.

Региональные.

Такой тип бизнес–единицы представляет интересы компании в отдельных регионах и даже странах. Они имеют свое руководство, свои ресурсы и бюджет, а также штат сотрудников. Подразделение может придерживаться той же стратегии, что и центральный офис, а может отступать от нее. Это связано с особенностями тех регионов и стран, где находится бизнес–единица.

Например, в мусульманских странах запрещена демонстрация волос у женщин. Поэтому, когда производитель уходовой косметики для волос заходит на этот сегмент рынка, он обязан учитывать эти культурные особенности. Таким образом, получится избежать международного скандала и понравиться аудитории.

Функциональные.

Часто это бывает в крупных компаниях, которые занимают большую долю на рынке. Чтобы удержать свои позиции и продолжить развитие, требуется разделение обязанностей и ответственности между подразделениями.

Например, киностудия распределяет обязанности между разными цехами производства. Одни занимаются подбором основного каста и массовки, вторые занимаются разработкой костюмов, третьи строят декорации и т.д. Все они работают автономно, но у них есть общая цель – создать кинокартину.

Клиентские.

Такие бизнес–единицы работают с разными сегментами целевой аудитории компании. Это могут быть отделы продаж, техподдержка или колл–центры, которые работают на разных потребителей продукта.

Например, оператор сотовой связи имеет большой колл–центр. Каждое его подразделение имеет собственные задачи и цели, которых требуется достичь. Поэтому один колл–центр делится на подразделения, чтобы обеспечить качественное обслуживание клиентов за счет оперативных ответов и достаточного уровня осведомленности в решении проблемы.

Первая линия занимается приемом входящих звонков и переводит их в другие отделы, если не может помочь самостоятельно. Другой отдел занимается исключительно решением технических проблем, которые возникают у держателей сим–карт. Третий отдел консультирует по работе продуктов компании, помогает в навигации или оформлении услуг. Четвертый отдел занимается продажами продуктов компании.

Возможны и другие варианты бизнес–единиц в зависимости от специфики организаций и сферы деятельности. Они могут быть комбинированными и даже временными.

С течением времени, когда компания начинает расти и развиваться, ее трансформация становится неизбежной. В зависимости от особенностей отрасли некоторые организации принимают решение о создании отдельных подразделений. Для этого существует несколько причин:

Потребность в разделении функций.

Обычно она возникает в том случае, если требуется повысить качество продукта или услуги. Это позволит повысить уровень лояльности клиентов и увеличить средний чек.

Например, медиа–холдинг состоит из разных подразделений, которые специализируются на каждом отдельном типе СМИ. Радио – отдельно, телевидение – отдельно, интернет–СМИ – отдельно, печатные издания – отдельно. Во главе каждого находится свой руководитель с собственным штатом сотрудников, которые занимаются созданием контента, поиском рекламодателей и т.д.

Каждое подразделение имеет свои внутренние отделы, которые разделяют обязанности для улучшения качества своей работы. В итоге медиахолдинг является своеобразной бизнес–матрешкой.

Необходимость децентрализовать власть и изменить подход к управлению.

Чем больше масштаб компании, тем труднее ей управлять. Она становится менее гибкой, а значит снижается уровень конкурентоспособности. Руководитель может допускать большее количество управленческих ошибок, поскольку не имеет возможности погрузиться во все нюансы достаточно глубоко. К тому же постоянный контроль отнимает время от реализации идей по улучшению компании и ее развитию.

Передача полномочий и разделение ответственности позволяет контролировать каждую отдельную функцию или продукт компании, но при этом не тратить на это слишком много времени и сил.

Потребность в оптимизации ресурсов.

Каждая бизнес–единица сама по себе несет определенную пользу и ценность. Если управление и структура подразделений построены верно, то это позволит не только оптимизировать ресурсы, но и преумножить их.

Стремление к развитию инноваций.

Это может быть связано с работой над новым продуктом компании или услугами, которые не относятся к основному ассортименту. На подобные разработки требуется много времени и ресурсов. Соответственно, нужны и узкие специалисты, способные реализовать задумку должным образом.

Поскольку это творческий процесс, то и управлять таким подразделением должен человек, который имеет соответствующий опыт. Он имеет представление о том, каким должен быть конечный результат, поэтому сможет направить команду в нужное русло. Руководитель, который хорош в менеджменте, но не смыслит в инновациях и не погружен в процесс от начала до конца, будет менее полезен.

Отдельное подразделение имеет достаточно ресурсов на то, чтобы досконально изучить рынок и целевую аудиторию, чтобы создать инновационный продукт, соответствующий их запросам.

Способ управления рисками.

Бизнес–единицы позволяют компании снижать уровень риска, так как каждая из них имеет свои стратегии управления и ресурсы. Если какое–то из подразделений окажется менее эффективным, чем остальные, то в целом это в меньшей степени дестабилизирует положение компании на рынке.

Разделение бизнеса на подразделения или отделы – это трудоемкий процесс, который сопровождается большим количеством рисков. Но если созданием бизнес–единицы занимается квалифицированная команда, то она учтет эти нюансы и постарается снизить их влияние.

Создание бизнес–единиц в компании имеет свои последствия. Они могут быть как положительными, так и отрицательными. Рассмотрим обе стороны одной медали:

Достоинства.

– Разумеется, это возможность распределить ответственность по отделам или подразделениям в зависимости от их специализации. Это позволяет лучше контролировать процессы и результаты, чтобы впоследствии улучшать их.

– Сложная структура компании буквально держит компанию в оковах. Поэтому ее разделение на отдельные бизнес–единицы позволит организации быть более гибкой, адаптивной, а значит, конкурентоспособной. Компании будет проще подстроиться под переменчивый рынок и запросы потребителей.

– Различные подразделения могут конкурировать между собой по показателям эффективности, что будет стимулировать их на то, чтобы совершать прорывы и постоянно совершенствоваться. Это может касаться как самого продукта, над которым они работают, так и штата сотрудников, так как они будут стремиться к саморазвитию.

– Каждая бизнес–единица занимается подробным изучением рынка и целевой аудитории с точки зрения своей специализации. Это значит, что они могут обратить внимание на те нюансы, которые были бы пропущены, если бы исследования проводились в общих чертах для всей компании. Это дает возможность создавать эффективный продукт в соответствии с потребностями клиентов.

Недостатки.

– В некоторых случаях бизнес–единицы могут увеличить расход ресурсов за счет дублирования процессов. Обычно это происходит в том случае, если подразделения географически находятся в разных регионах, но выполняют, по сути, одни и те же функции.

– Если между подразделениями нет достаточного взаимодействия, то тогда бизнес–единицы теряют возможность создать синергию. Это может привести к чрезмерному использованию ресурсов и отклонению от общего курса компании в пользу собственных интересов.

– Иногда бизнес–единицы могут страдать от недостаточного внимания со стороны основного руководства. Они не получают достаточного количества ресурсов, поэтому не могут работать эффективно и развиваться. Также в таком случае ослабевает контроль, что тоже может снизить производительность. В итоге подразделение становится нерентабельным и приносит лишь убытки.

В целом, компания скорее будет в плюсе, чем в минусе в случае создания бизнес–единиц. Это локализует ответственность, а значит, заставляет команды сильнее вовлекаться в бизнес–процессы и работать на благо подразделения, в частности и компании в целом.

Чтобы компания оставалась прибыльной и конкурентоспособной, важно правильно организовать процесс управления бизнес–единицами. Существует несколько ключевых принципов, на которые стоит опираться.

– Важно убедиться, что индивидуальная стратегия каждого отдела или подразделения соответствует общей стратегии компании. То есть они двигаются к общей цели и придерживаются одних ценностей.

– Важно установить основные показатели производительности с учетом специфики бизнес–единицы, чтобы упростить процесс контроля эффективности их работы.

– Делегировать полномочия сложно, но нужно. Попытка контролировать слишком большой объем данных по всем процессам и аспектам бизнеса будет провальной. Поэтому важно собрать команду профессионалов, которым можно доверить управление и локализовать их уровень ответственности. Главное не переборщить с автономностью, так как это может стать причиной множества проблем и ошибок.

– Коммуникация является одним из ключевых аспектов успеха компании. Все подразделения должны регулярно взаимодействовать между собой и с головной компанией. Это необходимо для того, чтобы обмениваться актуальной и прозрачной информацией, а также передавать друг другу опыт. Даже если бизнес–единицы занимаются разными продуктами, они принадлежат одной компании, которая имеет общую стратегию, ценности и позиционирование. Ну и соответственно каждое подразделение старается не только для собственного блага, но и несет в клювике свою прибыль в общее гнездо.

Также эффективно выстроенная коммуникация позволяет находить слабые места подразделений и проблемы в связях между ними. Это позволит направить нужные средства и ресурсы на их устранение, что повысит общую производительность. К тому же это помогает в управлении.

– Чтобы компания проще достигала поставленных целей и задач, нужно, чтобы их реализацией занимались профессионалы. Поэтому не стоит скупиться на их обучение и регулярное повышение квалификации. Это стимулирует сотрудников больше вовлекаться в работу и совершать инновационные прорывы.

– Каждое подразделение имеет свои проблемы, которым нужно уделять должное внимание, чтобы предотвратить возникновение кризиса компании. Поэтому их нужно решать в зависимости от степени приоритезации, а также снабжать бизнес–единицу необходимыми ресурсами для развития.

– Между подразделениями или отделами должна быть здоровая конкуренция, так как это мотивирует команды сильнее вовлекаться в работу и выдавать более эффективные результаты раз за разом. Также это способствует возникновению синергии между ними, если между бизнес–единицами действительно здоровые и доверительные отношения.

– Регулярный мониторинг результатов деятельности каждого подразделения и их дальнейший анализ позволит выявить слабые места, требующие оптимизации. На основе этого разрабатывается стратегия по внедрению изменений и улучшений. Это позволит повысить эффективность как в целом, так и в частности.

Благодаря соблюдению этих принципов компания обеспечит себе стабильность и высокий уровень производительности.