Изучите модель жизненного цикла компании Ицхака Адизеса, которая помогает понять различные стадии развития организации и ключи к управлению изменениями.

Модель развития организаций, которую можно использовать для эффективного предсказания и управления изменениями. Модель была разработана Ицхаком Адизесом.

Изменения неизбежны. Изменения — это жизнь. Изменениями нужно управлять, а не препятствовать им. Знания являются основой эффективных изменений. Старения и смерти можно избежать.

На каждом этапе есть свои проблемы и «патологии», которые мы отметили. Вы можете напрямую конфронтировать их.

Ицхак Адизес описал модель жизненного цикла компаний для того, чтобы помочь понять, как и почему изменяются организации, и «вооружить» руководителей инструментами, которые помогают обеспечивать необходимые изменения более эффективно.

Каждая компания проходит через этот жизненный цикл. Понимание того, на каком этапе вы находитесь, может помочь вам принимать более рациональные решения о том, куда двигаться дальше. Методология Ицхака Адизеса может помочь эффективно пройти стадию взросления, а также «омолодить» компанию, в том числе помочь ей избежать смерти и забвения.

Главное — верно определить, на каком этапе вы находитесь, и начать делать то, что нужно на этом этапе (и перестать делать то, что является патологичным и ведет к разрушению компании).

Ицхак Адизес описал жизненный цикл в своей книге «Управление жизненным циклом корпорации». Это самый непосредственный и исчерпывающий источник информации об этой модели. Если вы хотите знать больше — рекомендуем ознакомиться.

В этом тексте мы подробно разберем:

• Принципы управления жизненным циклом компании;

• Этапы жизненного цикла;

• Какие в нем бывают проблемы («патологии»);

• Как их можно эффективно «лечить» эти патологии, чтобы компания оставалась живой и продолжала развивать свой потенциал и приносить прибыль.

• Изменения неизбежны. Изменения происходят всегда. Они создают как возможности, так и проблемы. «Все течет, все изменяется» — известная фраза Гераклита — является основой теории управления жизненным циклом компании.

• Изменения — это жизнь. Изменений и связанных с ними проблем не будет только в одном случае — если компания умрет. Пока компания жива, в ней все равно будут происходить какие–то процессы. Верно и обратное — если ничего происходить не будет (не будет изменений) — то компанию также ждет смерть, поскольку она не будет обладать способностью к адаптации в среде, в которой все изменяется.

• Изменениями нужно управлять, а не препятствовать им. Ицхак Адизес отмечает, что противостоять изменениям равносильно самоубийству. Потому что так среда рано или поздно изменится таким образом, что разрушит нашу систему. Изменениями нужно управлять. укОт того, насколько хорошо мы управляем изменениями — зависит успех компании. Управление изменениями является важной и неотъемлемой частью работы руководителя.

• Знания являются основой эффективных изменений. Хорошо управляет изменениями тот, кто знает и может предположить, что произойдет дальше. Для того, чтобы успешно управлять изменениями, необходимо иметь знания и на основе этих знаний «предвосхищать» дальнейшие события.

• Старения и смерти можно избежать. Этот принцип очень важен, поскольку от его принятия/непринятия зависит то, как вы относитесь к трансформационным процессам в компании. Если вы держите в уме, что все идет к смерти — так оно, скорее всего, и будет («самосбывающееся пророчество»). Если же вы ищите возможности и знания, как остаться в живых — это получится.

Этот первый этап в модели жизненного цикла компании предшествует возникновению компании. На этом этапе компания существует только в качестве идеи.

Ключевыми задачами на этом этапе являются формирование устойчивой мотивации («преданности») к разработке продукта и развитие видения продукта.

Основатель должен ответить на подобные вопросы:

• Что мы делаем

• Для кого мы это делаем

• Почему мы это делаем

• Кто будет это делать

• Как мы будем это делать

На каждый вопрос должны быть даны удобоваримые ответы.

Здесь уже заложена важность анализа рынка (Кто будет покупателем? Для кого существует этот бизнес?) и концепции продукта (Что должно быть результатом? Какой MVP нужно разработать?). Также поднимаются вопросы видения продукта, что является очень важным для слаженной командной работы.

Основной патологичной проблемой на этом этапе Ицхак Адизес называет чрезмерную увлеченность — когда основатель так любит свою идею, что игнорирует реальность вокруг него. Он как бы одевает розовые очки и не хочет ничего слышать ни про риски, ни про возможность сделать разворот бизнес модели.

В результате компания бывает не готова к столкновению с реальностью. Потому что в современных условиях недостаточно сделать хороший продукт — нужно отталкиваться от поведения и мировоззрения клиентов, чтобы попасть в рынок.

Вот как могут проявляться симптомы «розовых очков» у лидера:

• Нет действий. Все только на словах и в фантазиях.

• Детали не продумываются.

• Игнорируется реальность, фанатизм до собственной идеи в духе «Будет так как я сказал! Я точно знаю!»

• Ориентация только на прибыль. [Здесь нужно пояснить. Конечно, в бизнесе важны деньги. Но есть и другие переменные — команда, рынок, клиенты, качество продукта и т.д. Фанатик игнорирует все, кроме денег, не учитывает долговременные перспективы]

Вот какие проявления у «здорового» этапа ухаживания:

• Энтузиазм подкрепляется действиями. Например — готовность идти на риск, вкладываться деньгами.

• Детали продумываются. Есть долгосрочное планирование.

• Есть контакт с реальностью. Основатель не продвигает одну «идею–любимицу», и не идет «напролом». Есть готовность к пивоту и коррекции бизнес модели при необходимости и если факты указывают на необходимость таких изменений.

• Ориентация на продукт.

Следующим этапом любому бизнесу необходимо сделать итоговый продукт (или прототип продукта) и после этого переходить к массовому производству и сбыту — начать продажи.

Самой же компании, подобно младенцу, требуется молоко — прилив денег, оборотный капитал. Если компания не будет получать достаточное количество денег, она быстро умрет. Либо по объективной причине, что не сможет оплачивать счета, либо потому что основатель потеряет мотивацию бороться за этот бизнес.

Часто на этом этапе основатели влезают в большие долги, потому что продаж на этом этапе немного, а вкладываться в производство и разработку продукта требуется.

Если достаточного прилива денег не будет — по причине отсутствия продаж в достаточном количестве, отсутствия внешний инвесторов или отсутствия мотивированности у основателя — на этом этапе бизнес умрет. Ицхак Адизес называет это «Смертью в младенческом возрасте» — как если бы молодому организму не дали бы возможности развиться.

Могут возникать сложности, связанные с тем, что нужно вкладываться огромным количеством времени (переработки поздней ночью), усилий (приходя домой — валишься без ног) и деньгами. И если на предыдущем этапе «Ухаживания» оставалось время для фантазирования, гипотез и предположений, и это очень сильно увлекалои мотивировало, то сейчас предстоит тяжёлая работа.

В работе сотрудников на этом этапе для основателей важнее то, что он делает, а не то, что он думает. То есть фокус переходит целиком и полностью сферу действий.

Какие патологические процессы здесь могут возникать?

Самое распространённое — это излишний перфекционизм. Стремление бесконечно совершенствовать продукт доводить его до совершенства.

Также часто можно встретить склонность к переключению на новые продукты — то есть человек вместо того, чтобы довести до ума те продукты, которые у него уже есть, вовлекается в новое в разработку новых продуктов. А разработкой, как известно, сыт не будешь).

Все это идет в разрез с текущими потребностями компании — в завершени имеющихся продуктов, доведении их до ума и к старту продаж.

Наглядный симптом таких проблем — это когда компания испытывает финансовые трудности, не может отчитаться перед инвесторами, перед кредиторами. В итоге компания разоряется или или находится на грани, основатели же работают «за еду» или себе в убыток.

Очень сильно на этом этапе помогает хорошо пройденный предыдущий этап ухаживания, когда было сформировано видение продукта и когда была заложена основа мотивации — в виде понимания того, что мы делаем, зачем мы делаем и ради чего. Ицхак Адизес сравнивает такую преданность с преданностью родителя к младенцу (бизнес как ребенок) — ты пока ничего не получаешь, кроме головной боли и беспокойств, но ты веришь в то, что это важно и ценно.

Этап «Давай–давай» в своей модели Ицхак Адизес называют также «Бурными годами».

Что происходит здесь?

На этом этапе идея, которая на этапе младенчества сформировалась — начинает работать. Компания имеет устойчивое поступление денег, растет сбыт, появляются постоянные клиенты.

Суть в том что компания уже не просто выживает. Она процветает и развивается.

Возможная проблема здесь состоит в том, что этот успех предрасполагает к рискованным и самодельным поступкам, к принятию рискованных решений.

Например, компания может взяться за несколько проектов сразу из–за ощущений неуязвимости и всемогущества (как если бы успех был гарантирован в любом случае).

Руководители и лидеры компании, находящейся на этом этапе, часто могут полагаться на ожидание какого–то чуда. Просто потому что у них есть реальные успехи. Они успех в любом начинании предопределенным, что любое действие и решение обязательно приведет к желаемому результату.

В результате эти мечты могут разбиться о реальность. В некоторых случаях это может быть фатально для бизнеса.

Кроме того, частой историей является расфокусировка на нескольких задачах, а также проблемы с расставлением приоритетов. Поскольку каждая задача кажется достижимой и реальной, а руководитель находится «на драйве» и хочет охватить все и как можно быстрее, ему может быть сложно сфокусироваться на самом важном.

Основной причиной смертности компаний на этом этапе Ицхак Адизес считает так называемую «Западню основателя» — когда основатель настолько теряет самоконтроль и «ввязывается» в авантюрные инвестиции, что компания может обанкротиться из–за таких рискованных решений.

Что со всем этим делать?

Во–первых, важно понять что очень большое количество приоритетов означает их отсутствие. Приоритетов должно быть ограниченное количество, чтобы вы могли сфокусироваться на самом важном.

При этом необходимо держать контакт с реальностью и понимать, что успехи здесь–и–сейчас, в конкретной нише и в конкретной ситуации могут не распространяться на все ваши действия. То есть в вашей активности в других сферах по–прежнему могут быть ошибки, и там значительно большая степень риска. В других областях ваши решения, работающие сейчас, могут не привести к тому успеху, на который вы рассчитываете в связи с позитивным опытом.

Ицхак Адизес предлагает укреплять фундамент. Что это значит? Даже если вы готовы к масштабированию и если вы готовы развивать бизнес — не стремитесь сразу к максимальной высоте, не жертвуйте всем ради скорости роста. Двигайтесь последовательно, «прикрывая тылы». Закрепите свои результаты, создайте подушку безопасности — и после этого продолжайте масштабирование.

Этап юности Ицхак Адизес называют также «вторым рождением» и взрослением компании. На этом этапе жизненного цикла компания как бы заново рождается на свет, она перерождается.

Одна из ключевых проблем здесь — конфликты. Старожилы борются против новичков за власть, а новички пытаются создавать новые процессы в компании (как подросток отстаивает себя и свои интересы перед родителями).

Энергия, которая раньше была направлена на достижение целей бизнеса, для удовлетворения потребностей клиентов, для создания качественного продукта — сейчас направлена на внутренние разногласия и на борьбу за власть

Другая проблема на этом этапе это неопределенность и размытость целей. Цели могут меняться трансформироваться. Они часто нечеткие, неструктурированные. У разных людей могут быть разные понимания того, куда движется компания.

Обычно именно на этом этапе в компанию приглашается вице президент или генеральный директор — человек, который будет лидером, а не просто еще одним исполнителем. Он будет брать на себя управленческие функции и принимать управленческие решения, как если бы он был основателем компании.

Фактически это означает следующее. Если на этапе младенчества основателю необходимо было самостоятельно принимать решения и успех зависел от того, насколько успешно он ведет компанию, то сейчас успех компании напрямую зависит от того, насколько он можем отпустить вожжи и позволить новому лидеру или новым менеджерам занять лидирующие позиции и принимать управленческие решения.

Если раньше нужно было действовать более директивно, то сейчас нам нужно предоставлять больше свободы и пространства для принятия самостоятельных решений. Попытки удержать все в своих руках неизбежно приведут к тому, что компания просто не сможет дальше развиваться — высшего руководства «не хватит» на всех, а старожилы вместе со своим уходом каждый раз будут разрушать рабочие процессы, за которые они отвечают (потому что новички еще не обучены, а процессы не регламентированы в документах).

Проблема в том, что новый руководитель и его влияние его попытки изменить организационную структуру и организационные процессы будут наталкиваться на негативное отношение со стороны старожилов, которые уже имеют сильное влияние в компании. Они имеют такую власть, информация о работе компании и ее процессах еще не не задокументирована, и такие люди являются опорой текущего бизнеса. И они, конечно, не хотят лишаться такой власти.

Старожилы борются за то, чтобы сохранить власть, если появляется новый руководитель. Они всеми силами пытаются как–то сместить его, дискредитировать в глазах основателя, указывают на его ошибки и так далее.

Процесс конфронтации внутри компании, приводящий к ее разрушению, Ицхак Адизес называет «разводом». Типичный пример — когда близкие и друзья основателя становятся на руководящие должности, но из–за амбициозности, характерной для этапа Юности (быстрый рост и много успехов) начинают выступать против человека, который поставил их на эту должность.

Что с этим делать?

Основателю важно понимать, что негативная реакция со стороны старожилов может быть вызвана феноменами защиты собственной власти. Несмотря на такие процессы важно оставлять курс на изменения действующим — не прекращать его. А конфликты решать таким способом, чтобы действительно произошли те изменения, которые должны произойти.

Ранний расцвет в модели жизненного цикла компании — это оптимальное состояние жизненного цикла, в котором нужно достигнуть баланса между процессами и контроля и между гибкостью организации.

Это золотой век компании.

Этот замечательный период не может длиться бесконечно. Он обязательно пройдет. Насколько долго он будет длиться — зависит от того, насколько эффективным является ваш менеджмент и что предпринимается для того, чтобы поддерживать это состояние.

Каковы характеристики этого этапа?

• Здесь действия соответствуют ценностям компании. То, что компания формирует в качестве видения — то и реализуется на практике.

• Существует организационная согласованность, интеграция.

• Фокусировка и приоритеты сознательно выбираются компанией.

• Растет прибыль и сбыт

Ицхак Адизес сравнивает компанию в периоде расцвета с человеком, который находится в состоянии самоактуализации. Он знает, кто он, кем он является и кем мне является, чего он хочет, что для него важно и неважно. У него есть внутренняя система правил и принципов, которых он придерживается. И все это помогает ему быть достаточно эффективным и успешным.

Работники получают удовольствие от работы в компании, находящейся на этом этапе жизненного цикла, потому что загрузка работников в такой компании прогнозируется и контролируется (в отличие от этапа «Давай–давай», когда новые цели возникают ситуативно и когда основатель бросается за новыми возможностями еще не укрепив фундамент).

В сущности у компании на этом этапе нет никаких проблем и единственная задача заключается только в том, как она может остаться в этом состоянии, как ей не выйти из него, как ей удержать это состояние непрерывного роста и развития.

Следующим этапом жизненного цикла компании является либо непосредственно спад, также называемый «Поздним Расцветом».

Симптомы того что компания находится на этапе спада можно заметить непосредственно по финансовым показателям — количество прибыли, которую получает компания, неуклонно снижается.

Иногда это достаточно сложно заметить, потому что так или иначе какие–то провалы в получении прибыли всегда существуют, и это нормально. Однако систематическое падения прибыли, которое характерно для спада — свидетельствует о том, что компания перестала поставлять нужный продукт, перестала попадать в рынок.

Это значит, что нужно что–то новое, нужно какое–то обновление, нужно изменение текущего способа взаимодействия с клиентами и с рынком.

Если лидеры не замечают того что этот спад имеет под собой обоснование то возникают проблемы. Иногда лидеры могут начать пытаться искусственно завысить цены, но в конечном итоге спад все равно догонит такую компанию, которая перестала вносить изменения в свои продукты и процессы.

Какие еще есть симптомы старения компаний?

Здесь успех обеспечивается умением избегать риска, а неумением идти на риск.

Другими словами, компания скорее закрывается в ракушку и консервируется, перестает быть гибкой. Сотрудникам в такой компании кажется, что они обеспечивают свой успех за счет того, что они делает то, что компания делала раньше. Стремление к стабильности начинает преобладать над стремлением к изменениям и росту.

Такая стратегия работает ровно до того момента, пока рынок не начнет меняться. Пока не начнет изменяться ситуация, в которой эта компания стала успешной и процветающей. Изменение ситуации неизбежно приведет к тому, что компания начинает идти на спад — потому что в ее функциональности не заложена гибкость, необходимая для совладания с работой в условиях изменчивой среды.

В компаниях на этом этапе жизненного цикла обычно очень много денег. Такая компания может позволить себе в том избыточный функционал. Например, в компании спокойно могут годами существовать и чувствовать себя прекрасно сотрудники, которые очевидной пользы бизнесу не приносят.

Наиболее наиболее мощный властью здесь обладают бухгалтерия, финансовый и юридический отделы. То есть те структуры, которые отвечают за поддержание порядка. «Высовываться» становится небезопасно для карьеры, поскольку на уровне корпоративной культуры инициативы не поощряются.

Также в таких компаниях нередкими бывают политические игры. Борьба за власть, которая идет скорее не на непосредственном уровне (как это было в случае с периодом Юности), а скорее на уровне «кто за какие ниточке дергает».

В целом что здесь речь идет о том что компания перестала расти, поскольку достигла своего пика. Да и ценность роста со временем встает под вопрос — все больше внимание смещается на удержание имеющихся позиций.

Психологическая причина, почему так происходит — это страх потерять ресурсы, потерять имеющиеся достижения. Компания начинает действовать по принципу «Хорошо что мы двигаемся медленно — ведь иначе мы могли бы выбрать неверное направление».

Всячески инициативы чаще всего пресекаются. В корпоративной культуре топ–менеджмента преобладает скептицизм — любая инициатива воспринимается как потенциально опасная, потому что она может разрушить имеющиеся достижения.

Этапы аристократизма, бюрократизации и последующей смерти Ицхак Адизес сравнивает с искусственным поддержанием жизни у человека: компания должна бы уже умереть или переродиться во что–то новое, но она продолжает существовать за счет искусственных инвестиций или денег, накопленных с предыдущих этапов жизни.

Какие особенности есть у бюрократической организации?

В ней очень много систем. При этом многие системы не очень хорошо способствуют достижению основных целей компании.

Такая компания изолируется от внешней среды. Она склонна игнорировать реальность и происходящее во внешней среде. Факты могут списываться на какие–то случайности или ошибки конкретных сотрудников (на которые обязательно все укажут). То есть компания вместо фокусировки на внешний мир и на достижение результатов фокусируется на себе самой, на внутренних проблемах.

На самом деле проблема заключается в том, что вся компания стремится к поддержанию статуса кво, к избеганию риска и к снятию ответственности с себя, потому что риск не поощряется.

Топ менеджеры в такой компании могут сидеть в своих больших кабинетах и опасаться за будущее компании, однако на совместных встречах они не высказывают свои опасения вслух.

Еще одна характерная для бюрократизации особенность — это следование ритуалам без понимания того, зачем эти ритуалы проводятся. Могут проходить планерки, которые не ведут ни к чему. Могут происходить командные обсуждения, по итогам которых не станет никакой конкретный и осязаемый результат.

Другими словами — работа происходит просто потому что якобы «нужно работать», а смысл и ценность от работы для каждого может стоять под большим вопросом. И эти вопросы не озвучиваются, потому что в компания действует по принципу «Мы так работаем и так все должно быть».

В результате некоторого времени существования таких организаций рано или поздно наступает смерть. Из–за искусственного поддержания жизни этот период может быть очень долгим, особенно если существование компании поддерживает политические интересы.

Смерть наступает в одном из двух случаев:

• Владельцы бизнеса понимают, что ситуацию уже не спасти, и нужно спасать имеющиеся деньги;

• Возможность оплачивать вознаграждение сотрудников за их труд просто пропадает, потому что деньги заканчивается.

В целом структура спада выглядит следующим образом:

• Компания «консервируется» и начинает придерживаться строгой структуры, меньше рисковать и стремиться к росту (Аристократизм)

• Начинаются «внутренние войны», борьба против инакомыслящих, борьба за поддержание статуса–кво, запускается паранойя, люди фокусируются на проблемы и кто их создал, а не на решения (Ицхак Адизес называет этот период «Салем–Сити», периодом «охоты на ведьм»)

• Искусственное поддержание жизни компании по политическим или иным причинам, фокусировка прежде всего на выживание вместо роста (Бюрократизация)

• Смерть

Теперь мы можем охватить всю модель жизненного цикла целиком.

В целом рассматривая модель жизненного цикла, интересно понаблюдать за изменением целей компании, когда она переходит от одного этапа жизненного цикла к другому:

Это еще один диагностический инструмент — по тому, какие у вас сейчас цели, можно определить, на каком этапе вы предположительно находитесь.

Как видите, на начальных этапах компания больше сфокусирована на росте; во второй половине жизненного цикла (при спаде) компания заботится скорее о своем выживании и сохранении достигнутого.

Что со всем этим делать?

На каждом этапе есть свои проблемы и «патологии», которые мы отметили. Вы можете напрямую конфронтировать их.

Например:

• На этапе «Давай–давай» можно сфокусироваться на сохранении достигнутых результатов (чтобы не «улететь» настолько, что потом останется только быстро падать);

• На этапе Юности можно бороться за единое видение и командный дух, вводить инновации постепенно, не провоцируя «старожилов» на агрессию;

• На этапе Расцвета удерживать текущее состояние вещей и непрерывно совершенствоваться для закрепления результатов (например, через непрерывные эксперименты, поиск новых возможностей роста, создание новых прибыльных продуктов и т.д.)

• Если вы находите себя на этапе Спада, Аристократизма или Бюрократизации — срочно вводить новую корпоративную культуру, поощрять предпринимательское мышление и риски, отслеживать фактическую эффективность персонала, вознаграждать креативность и новые подходы к рабочим процессам.

У вас могут быть свои идеи и методы работы с имеющимися проблемами. Самое главное — ясно их осознавать.

В большинстве случаев компании умирают потому, что они не осознают (и иногда даже не готовы осознать и принять) те проблемы, которые у них существуют.

Будьте осознаннее. Будьте в контакте с реальностью. Фокусируйтесь на рост и развитие. Поддерживайте в культуре компании предпринимательское мышление. В такой ситуации ваша компания сможет жить и процветать долгие годы, давая вашим клиентам нужную им ценность, а вам и вашим сотрудникам — желаемую прибыль.