Изучение уникальных принципов японского менеджмента. Как эти методы способствуют эффективности, инновациям и культуре непрерывного улучшения в бизнесе.

Канбан — система управления производством, разработанная в 1950-х годах в Японии. Система основана на идее, что каждый этап производства должен быть определен и контролироваться

Система Канбан подсчитывает, сколько материалов на определенных этапах необходимо. Она позволяет контролировать производство, при недостатке материалов автоматически подается сигнал.

В наше время система Канбан чаще всего встречается в ИТ–сферах, создании контента, службе поддержки и тд. Канбан помогает управлять задачами, контролировать соглашения заказчиков и исполнителей, а также визуализировать рабочие процессы.

Канбан–доска — доска с карточками и колонками, карточки являются задачами команды, а колонки статусами.

На доске количество колонок может быть любое, в зависимости от количества этапов работы.

В отличие от scrum, Kanban является более гибким. В скрам итерации — 2 недели, а в Канбан можно хоть каждый день давать работу программисту.

Метод Poka-Yoke

Poka-Yoke переводится как «защита от ошибки» или же «защита от дураков». Термин впервые придумали в 1960-х годах в Японии.

Поко-Ёке помогает выявить вероятность совершения возможной ошибки, найти способы обнаружения ошибки.

Внедрение метода Poka-Yoke помогает:

• Сократить время на обучение сотрудников

• Способствовать развитию и самообучению организации

• Улучшить безопасность рабочих процессов

• Повысить производительность компании

«Защита от дурака» используется в самых разных сферах: медицине, программировании, банковском деле и тд.

Существуют 6 принципов защиты от ошибок:

1. Устранение

2. Замещение

3. Облегчение

4. Предупреждение

5. Смягчение

6. Обнаружение

Со стороны качества продукта, поко-ёке помогает улучшить процесс производства, позволяет выявить и предусмотреть ошибку. Ошибки случаются всегда, ведь люди — не роботы, но данный метод позволяет снизить потери.

Японская система управления качеством

Японские корпорации постоянно внедряют новые технологии и улучшают качество продукта. Японцы считают, что нет превосходного товара или компании, всегда есть над чем работать и к чему стремиться.

Всегда приходится выявлять и исправлять ошибки или недостатки продукта, японские руководители уделяют большое внимание качеству и всегда получают точную информацию о товаре.

Кружок качества — небольшая группа людей, обычно они собираются один раз в неделю для выявления проблем качества товара и обеспечения техники безопасности.

Кружки качества впервые появились в Японии в 1950-х годах. Вначале использовались в промышленных предприятиях и назывались «цеховыми группами по изучению способов управления качеством». Такие кружки позволяют улучшить атмосферу на рабочем участке и помогает всесторонне развивать навыки работников компании.

Японские управляющие всегда стараются ставить себя на место потребителя, это позволяет понять то, насколько товар хорош в применении.

В японских компаниях главной целью является создание максимально качественного продукта, в то время как американские и европейские корпорации стараются получить максимум прибыли с минимальными затратами. Нельзя точно сказать, что эффективнее, ведь японские предприниматели оказывают серьезную конкуренцию западным.

В японских предприятиях принято оценивать командную работу, а на западе — индивидуальную.

Основное население Японии — японцы, все они связанны общей культурой, что делает их мировоззрение более схожем. Управление в японских компаниях упрощается. Западные компании стараются брать на работу уже опытных специалистов, в Японии готовы обучить сотрудников, японские управляющие обращают большее внимание на личные качества персонала.

В Японии долгое время присутствует система пожизненного найма, с большой вероятностью нанятый сотрудник будет работать на компанию до выхода на пенсию. Японские корпорации стараются удерживать хороших сотрудников, предоставляют им хорошие условия. Деятельность молодых специалистов в японии оценивается только спустя 10 лет, до этого времени специалисты не будут повышены.

На западе у специалистов есть больше возможностей быстро продвигаться по службе. В Америке и Европе высококвалифицированным считается работник, знающий свое дело до мелочей.

Западный специалист может выполнять однотипную работу на разных фирмах, а японский разную работу в одной компании.

В целом главным отличаем является то, что в Японии — группизм, на западе — индивидуализм.

Благодаря японской модели менеджмента, страна стала крупнейшим производителем легковых автомобилей.

Во времена второй мировой войны Японии запретили иметь собственную армию и страна переключилась на заработок мирным путем. В это время японские бизнесмены координально изменили систему введения своего дела.

В Японии очень дисциплинированные сотрудники, каждый знает свое место и работу. Работники японии считают должным поддерживать частоту и порядок, по их словам это служит гарантией качества товара. У японцев довольно фанатичный подход к чистоте и порядку, но возможно это и является одной из причин их успеха.

Just-in-time — метод управления производством, при котором товары и материалы поставляются только в случае их необходимости, что позволяет сократить запасы и уменьшить затраты на хранение.

В Японских компаниях на работу нанимают неопытных сотрудников, всех обучает на рабочем месте одинаково. Это является большим плюсом, все сотрудники обучены по одной схеме, так у них улучшается взаимопонимание и командная работа.

Руководители корпораций уделяют большое внимание контролю за сотрудниками, они всегда рядом и могут быстро исправить неожиданные проблемы.

«Предприятие есть люди» — искреннее убеждение японских работодателей. Для специалистов в Японии работа является главной в повседневной жизни. Управляющие пытаются привить моральные и нравственные ценности подчиненным. Коллектив работников в Японии можно по праву назвать семьей, решения в компании не будут приниматься если хотя бы один сотрудник не согласен с ними. Один специалист не представляет никакой ценности, только группа.

Главное отличие руководителя от подчиненного — наличие большого опыта и многолетнего стажа работы. Вышестоящие специалисты стараются привить начинающим любовь к работе

Для поддержания хороших отношений в коллективе руководители устраивают совместный отдых.

Мацури — японская традиция, компания организует праздник для своих сотрудников для празднования своих успехов и достижений. Этот метод помогает создать чувство сплоченности и гордости за свою компанию.

Увольнения в Японии происходят крайне редко, в случаях:

1. Саботажа

2. Воровства

3. Принятия взяток

4. Неповиновения инструкциям руководства

Для японцев работа является хобби, они называют название своей компании, в случае если их спросят о их занятии. Японские руководители с большей легкостью выстраивают доверительные отношения с персоналом, нежели западные.

Kanban — система управления производством и рабочими процессами. Разработана в Японии в 1950-х годах. Система основана на том, что все этапы производства должны контролироваться.

Система канбан помогает учитывать количество необходимых материалов на определенных этапах работы. Она позволяет контролировать производство, осведомляет о недостатке материалов. В наше время kanban часто встречается в IT–сферах, создании контента, службе поддержки и т. д. Система помогает управлять задачами, контролировать соглашения заказчиков и исполнителей.

Kanban–доска — инструмент для отслеживания задач команды(карточек) и статусов команды(колонок).

На доске количество колонок может быть любое, все зависит от объема и этапов работы. Подобные сервисы анализируют и устраняют различные баги и проблемы продукта. Сервисы доступны всем сотрудникам компании, что позволяет повысить эффективность работы и определить общую цель компании.

Японские корпорации постоянно внедряют новые технологии и улучшают качество продукта. Японцы считают, что нет превосходного товара или компании, всегда есть над чем работать и к чему стремиться.

Всегда приходится выявлять и исправлять ошибки или недостатки продукта, японские руководители уделяют большое внимание качеству и всегда получают точную информацию о товаре.

Кружки качества — небольшие группы людей,обычно собираются раз в неделю для выявления проблем качества и обеспечения техники безопасности.

Кружки качества впервые появились в Японии 1950-х годов. Изначально использовались на промышленных предприятиях и назывались «цеховыми группами по изучению методов управления качеством».

Такие группы позволяют улучшить атмосферу на рабочем участке и помогает всесторонне развивать навыки работников компании.

Японские управляющие всегда стараются ставить себя на место потребителя, это позволяет понять то, насколько товар хорош в применении.

Gemba — означает «реальное место» или «личное участие», данная концепция объясняет, что для получения полного представления о происходящем необходимо оказаться на месте событий и увидеть все своими глазами.

Концепцию можно использовать при разработке нового продукта для анализа пользовательских проблем и работы с деталями. Управляющие, которые следуют данному принципу, обращают больше внимания на происходящее в производственных помещениях. Они больше взаимодействуют с персоналом и готовы помочь при необходимости.

Гемба помогают улучшить отношения между подчиненными и управляющими.

Руководители фирм стараются быть лидерами для работников, они стараются использовать меньше критики и больше советов. Лидеры корпораций стараются вместе с рабочими решать проблемы и во всем им помогать.

Это также помогает руководителю поставить себя на место подчиненного, понять его проблемы и трудности.