Основы и принципы самоорганизации в командах и проектах. Изучите, как методы самоорганизации способствуют повышению эффективности и синергии в коллективах.

Самоорганизация команды – это процесс, направленный на управление рабочими задачами и ресурсами силами участников коллектива без прямого включения вышестоящего руководства.

Такой вид организации команды больше всего необходим для больших коллективов, которые занимаются сложными проектами. Так как в этом случае руководитель не имеет возможности глубоко погрузиться во все рабочие процессы компании и не обладает должным уровнем компетенций по всем специальностям.

Самоорганизация является основой гибких методологий управления проектами, так как она направлена на быструю адаптацию команды к новым обстоятельствам, будь то запрос клиента или требования рынка. В классической модели, когда компания сталкивается с изменениями, то реакция на них происходит медленнее, потому что все этапы работы согласовываются с руководством.

В небольших коллективах до 10-15 человек, это происходит относительно быстро. Но для крупных команд со сложной внутренней структурой долгое согласование рабочих процессов может сыграть злую шутку. Компания банально теряет свою конкурентоспособность на рынке. К тому же команды с классической моделью управления, как правило, используют последовательный, водопадный подход к работе над проектами. А это значит, что пока один пул задач не будет выполнен, то другие начинать нельзя.

Самоорганизация команды позволяет повысить вовлеченность сотрудников. Чем больше они знают о конечных целях, тем эффективнее и точнее будет результат работы. Согласно статистике портала Haiilo, компании с высоким уровнем вовлеченности сотрудников прибыльнее на 21%. И это неудивительно, ведь каждый участник борется за достижение не только собственных высоких результатов, а старается ради общего блага.

В классической модели специалист выполняет свои обязанности, основываясь только на собственных задачах и компетенциях. По сути он волнуется по поводу того, как качество его работы повлияет на дальнейшие этапы, так как он не чувствует ответственность за весь продукт. Например, во время работы над новым сайтом дизайнер будет беспокоиться только насчет красоты и эстетики, но не подумает об удобстве верстки. Так же как разработчик, если не заботится о чистоте кода, он добавляет работы тестировщику и снижает качество продукта.

В случае, если команда имеет высокий уровень самоорганизации, то они часто взаимодействуют между собой. У них складываются доверительные и открытые отношения. Это способствует сплочению коллектива, а значит, уменьшается количество конфликтов и снижается уровень текучки кадров. Команда работает в атмосфере здорового климата, что повышает как личную, так и общую продуктивность.

Недаром, при приеме на работу HR–специалисты нередко предлагают кандидату расположить по степени приоритетности различные аспекты работы, которые для них имеют значение. Иногда даже при наличии высокой заработной платы отсутствие здоровых и уважительных отношений в коллективе может подтолкнуть к тому, чтобы покинуть компанию.

Кроме того, специалисты, которые работают в самоорганизационной команде, имеют более высокий уровень удовлетворенности. Это происходит, потому что каждый участник ощущает свою значимость, а это одна из ключевых потребностей человека. Осознание того, что он вносит вклад в общее дело, повышает мотивацию.

Как когда–то говорил Стив Джобс:

«Великие достижения в бизнесе никогда не делаются одним человеком. Они совершаются командой людей».

Наличие сильной команды, где каждый понимает свой вклад и ощущает ответственность за проделанную работу, дает возможность команде постоянно развиваться и достигать более высоких результатов.

Ресурсы человека очень быстро исчерпываются, если на него возлагается слишком много ответственности. Руководитель не может взять за себя всю работу, так как не сможет выполнить ее качественно. Это невозможно не только физически, но и морально. Какое–то время можно продержаться и взять на себя ответственность за все. Но со временем это приведет к серьезным проблемам не только в бизнесе, но и в личной жизни.

Поэтому компании, которые имеют большую и сложную структуру, а также работают над трудоемкими проектами, должны стремиться к высокому уровню самоорганизации. Тогда они смогут добиваться более качественных и эффективных результатов в более короткие сроки, за счет грамотного распределения ресурсов и нагрузки на сотрудников.

В следующем разделе поговорим о том, как можно осуществить переход от классической модели управления к самоорганизации команды.

Любая трансформация в организации, особенно если она с историей, будет непростой. Хотя бы, потому что в больших компаниях часто трудятся сотрудники, которые преданы организации годами и привыкли к классической модели управления. В ней есть понятная иерархия и правила, которые позволяют специалисту снять с себя ответственность за общий результат.

Поэтому переход к самоорганизации не всеми сотрудниками может быть воспринят с энтузиазмом. Чтобы уменьшить сопротивление и снизить риски возникновения ошибок, необходимо использовать проверенные техники трансформации системы организации.

Примером может служить известная модель Коттера.

Джон Коттер является признанным специалистом в области управления командами и лидерства. Он имеет различные премии в сферах бизнеса и менеджмента, преподает в Гарвардском университете, читает курс лекций MBA, пишет статьи для Harvard Business Review и собственные книги.

В своей книге «Наш айсберг тает» Коттер описал последовательную модель, которая позволяет осуществить плавное внедрение изменений в компании. Благодаря ей удается вовлечь сотрудников максимально эффективно и получить от них хорошую отдачу. Главной идеей данного подхода является то, что если команда осознает важность перемен, то они будут не сопротивляться, а способствовать их осуществлению.

Теперь подробнее рассмотрим каждый шаг модели Коттера.

Создание ощущения острой необходимости в переменах.

Нельзя команду просто поставить перед фактом о том, что грядут изменения, с которыми придется примириться. Это сразу же вызовет отторжение со стороны сотрудников. Важно, чтобы руководство сформировало четкое понимание цели, почему эта трансформация необходима. Если это понимание есть, то нужно грамотно донести до сотрудников важность этих перемен. Причем именно с позитивной точки зрения.

То есть трансформация безотлагательна не, потому что в компании все плохо, а потому что можно сделать ещё лучше. Она растет и развивается, поэтому внедрение изменений является естественным путем, который выгоден для всех. А откладывать эти перемены нельзя, потому что иначе наступит кризис, и компания будет находиться в невыгодном положении на рынке.

Организация группы поддержки.

Если руководитель будет иметь группу поддержки, которые разделят с ним общие идеи и стремления, то совместно они смогут быстрее переубедить остальных в верности принятого решения.

Кроме того, эти соратники могут стать своеобразными лидерами, которые будут поощрять остальных участников коллектива. Например, когда Сбербанк осуществлял переход на гибкие методологии разработки, то в начале они проводили обучение топ–менеджеров. Затем каждый из них смог донести новые знания и принципы до своих членов команд, где они являются лидерами.

То есть, по сути, авторитет отдельно взятых участников в данном случае работает как вирус, который распространяется по цепочке друг к другу. Постепенно приверженцев перемен становится все больше, а «иммунитет» остается лишь у малой части людей, которые чаще всего в итоге покидают команду.

Создание видения перемен.

Четкая цель перемен дает возможность осознать их ценность. Стратегия добавит уверенности в предстоящих изменениях. По сути у команды будет план, на который они могут опираться в процессе трансформации.

Для успешного донесения ценности перемен можно воздействовать не только на рациональную часть, но и эмоциональную составляющую. Осознание ценности собственного вклада в общее дело очень повышает мотивацию. Если каждый сотрудник будет думать, что его работа важна для достижения цели, то он будет прилагать большее количество усилий, чтобы выполнять свои обязанности качественно.

Говорить и рассуждать об ожидаемых результатах.

Это самый лучший способ вовлечения сотрудников в процесс перемен. По сути им предоставляется возможность внести свой вклад ещё до начала трансформации, а значит осознать свою кадровую ценность.

Каждый из специалистов может высказать свои предложения и опасения по поводу предполагаемых изменений. Так у команды и руководства будет более объективная картина происходящего, а значит, получится снизить риск возникновения различных ошибок.

Продолжение в следующем разделе.

Продолжим говорить об этапах, которые нужно пройти, чтобы эффективно внедрить изменения и вовлечь в этот процесс команду.

Удаление препятствий.

На пути достижения цели всегда возникают различные препятствия разной степени сложности. Какие–то из них не требуют больших усилий, а для устранения некоторых из них приходится изрядно потрудиться.

В случае перехода на систему самоорганизации команды может понадобиться дополнительное обучение или внедрение некоторых инструментов для управления задачами. Благодаря этому удается автоматизировать часть процессов и снизить риск влияния человеческого фактора.

Например, благодаря доскам можно отслеживать прогресс выполнения задач, видеть, кто является ответственным лицом, находить ошибки и т.д. Это полезный инструмент в командах с высоким уровнем самоорганизации.

Достижение краткосрочных побед.

Переход на самоорганизацию — процесс не быстрый и постепенный. В определенный момент мотивация сотрудников может начать снижаться, потому что команда жаждет быстрых и значимых результатов. Но на самом деле подобная трансформация может занять даже больше года, если структура компании очень большая и сложная.

Поэтому внедрение изменений должно происходить маленькими шагами, а каждый успех нужно выделять. Руководителю необходимо благодарить и поощрять команду за содействие или успехи в обучении новым навыкам.

Развитие изменений.

Как мы отметили уже ранее, процесс изменений достаточно длительный, к тому же он практически нескончаемый. Обычно его делят на несколько этапов, чтобы выполнять все работы по внедрению изменений постепенно. Кроме того, такой подход позволяет отслеживать прогресс исполнения задач в рамках трансформации.

Для того, чтобы находить и исправлять ошибки, проводят ретроспективу. Это такой формат встречи, который позволяет оглянуться на полученный опыт и найти в нем преимущества и изъяны. Таким образом осуществляется контроль развития изменений.

Закрепление изменений.

Завершающий этап, который наступает после того, как в стратегию внесены все необходимые изменения. Чтобы закрепить результаты трансформации необходимо, чтобы сотрудники поддержали все предыдущие этапы и стремились достичь поставленной цели.

Обычно к этому времени в команде остаются только те участники, которые приняли данные перемены и способствуют их реализации. Поэтому команда продолжает существовать в новых условиях — и даже если появляются новые специалисты, то они уже работают по новым правилам.

Можем привести пример.

Предположим, что команда по разработке программного обеспечения раньше управлялась по принципам классической модели. Руководитель брал на себя ответственность за взаимодействие с клиентом, распределение задач и ресурсов, и контроль исполнения.

Со временем, когда команда выросла, они решили, что пора брать сложные и трудоемкие проекты. Но, прежде чем взяться за первый такой заказ, руководство приняло решение о трансформации. Теперь коллектив должен был стать более самостоятельным за счет внедрения самоорганизации.

Чтобы реализовать эту задумку, менеджер компании провел совещание, на котором обозначил новые цели и стратегию компании. В рамках встречи с подчиненными, руководитель обсудил возможные риски трансформации, а также стратегию перехода.

В процессе изменений проводились ретроспективы, по итогам которых вносились изменения в стратегию. Каждый сотрудник, который принимал активное участие в переходе на самоорганизацию, поощрялся премией. Кроме того, чтобы поддержать команду, руководство организовало обучение коллектива новым методологиям и инструментам.

Теперь, когда мы узнали, какие шаги нужно пройти, чтобы внедрить изменения в работу компании, по самоорганизации команды, нужно разобраться с тем, какие сложности могут возникнуть в процессе трансформации.

Мы помним о том, что команда может быть неоднородной. Каждый ее член обладает своим уникальным набором навыков, знаний и опыта. То же самое можно сказать и про характер этих людей. А это важно учитывать при формировании коллектива.

Поэтому при переходе на модель управления самоорганизации мы, в первую очередь, опираемся на коллектив и его особенности. Причем важно учитывать не только сотрудников и их возможности и ограничения, но и руководство. От менеджера организации зависит большая часть успеха, так как он берет на себя большую часть ответственности за предстоящие изменения.

Недоверие между руководством и сотрудниками.

Переход к самоорганизации — напряженный процесс для обеих сторон. Подчиненные понимают, что на них теперь в большей степени будет возлагаться ответственность за результаты работы. К этому могут быть готовы не все, поэтому часть людей отпадет.

А руководитель в это время также окован сомнениями, так как ему придется снять с себя эту ответственность и делегировать свои полномочия команде. Несмотря на перспективу облегчить себе работу, это не так просто. Так как есть такой тип менеджеров, которые уверены, что любую работу могут сделать лучше, чем подчиненные, независимо от обстоятельств.

Чтобы решить этот вопрос, скорее всего придется обратиться к специалистам, таким как коуч и психолог. Они помогут разобраться в причинах недоверия и помочь выстроить доверительные отношения в коллективе.

Привычка наказывать, а не вознаграждать.

Для плодотворной и эффективной работы важно, чтобы в коллективе были выстроены доверительные, открытые и уважительные отношения. То есть подчиненные не должны бояться прийти к руководителю с возникшей проблемой. Они должны быть уверены в том, что не понесут серьезное наказание за ошибку. Некоторые методы взысканий просто напросто незаконны.

Поэтому, если руководство примет решение уйти от иерархии к самоорганизации команды, то это может вызвать сопротивление со стороны сотрудников. Многие просто побоятся усиления наказаний, которые возрастут пропорционально с ответственностью.

В этом случае необходимо создать систему поощрений, которая позволит руководителю выработать привычку вознаграждать. А команда в этом случае будет более замотивированной для содействия переменам.

Страх возникновения конфликтов.

При пересмотре системы управления возрастает напряжение. Случается столкновение интересов и мнений. Не все люди в одинаковой мере умеют улаживать конфликты, поэтому они просто избегаются и умалчиваются. Это, конечно же, не способствует укреплению отношений в коллективе, а наоборот увеличивает пропасть между коллегами.

Причиной для ссор может быть несправедливое распределение ролей или несогласие с предстоящими переменами. Часть людей покидает команду, но причины для возникновения конфликтов все равно остаются.

В этом случае руководитель может взять удар на себя и попытаться самостоятельно урегулировать все вопросы, либо прибегнуть к услугам коуча. Последний обладает достаточным уровнем компетенций и навыков, чтобы помочь команде адаптироваться к новым условиям и решить возникающие проблемы и споры.

Привычка работать по инструкции.

Если коллектив долгие годы работают исключительно в соответствии с предоставленными инструкциями, то им будет сложно перейти на систему самоорганизации.

Сложности будут появляться в первую очередь на тех этапах, когда потребуется решение конкретных проблем. Причем в некоторых случаях сотрудники настолько привыкли работать по определенным регламентам, что при возникновении нештатных ситуаций, пусть даже самых простых, они не смогут решить их самостоятельно. В итоге это может привести к потере эффективности и ухудшению качества продукции или услуг.

Поэтому руководство должно позаботиться об обучении персонала. Благодаря этому получится научить их не только новым инструментам и методологиям, которые присущи системе самоорганизации, но и дать им возможность понять, насколько может быть сложным процесс управления компанией. Это позволит им в полной мере осознать важность общего вклада в работу.

Это лишь некоторые из проблем, которые могут возникнуть в процессе перехода команды от классической иерархии и модели управления к самоорганизации. Но каждая из этих ситуаций имеет свое решение. В случае, если не получается самостоятельно разобраться с этими проблемами, то стоит подключать специалистов, которые как раз этим и занимаются.