Ключевые методы и практики для эффективного процесса внедрения изменений. Как гарантировать успех и принять адаптации в процессах и корпоративной культуре.

Управление изменениями — стратегии планирования и внедрения изменений внутри компании.

К основным стратегиям управления изменениями можно отнести: модель ADKAR, модель управления изменениями Левина, стратегию "подталкивания", кривую изменений Кюблера–Росса и модель внедрения изменений Джона Коттера.

Инструменты управления изменениями — это программное обеспечение, которое компании используют в момент внедрения изменений, чтобы сделать этот процесс максимально гладким и беспроблемным для сотрудников, менеджеров и клиентов.

Четкого определения для этого понятия не существует, но примерное собрать можно:

Управление изменениями – стратегии планирования и внедрения изменений внутри компании. Эти стратегии опираются на теорию многих дисциплин, включая психологию, бихевиористику, системное мышление и т.д.

Основная идея всех теорий управления изменениями заключается в том, что никакие перемены никогда не происходят изолированно. Так или иначе они влияют на организацию и всех людей в ней.

Сегодня информационный поток настолько увеличился, что ни одна компания уже не может себе позволить стоять на месте. Постоянно появляются новые проблемы и способы их решения. Поэтому любое изменение внутри компании лучше спланировать, иначе оно может принести больше вреда, чем пользы.

В таком случае приходит на помощь управление изменениями. Это структурированный подход, который обеспечивает их качественное и постепенное внедрение.

Сегодня мы разберем подробнее, как можно добиться позитивных и эффективных изменений в своей организации, используя основные принципы управления.

Модели управления изменениями – это концепции, теории и методологии, которые служат руководством для эффективных изменений внутри компании. Это что–то вроде рамок, которые помогают облегчить переход, управлять возможными реакциями и т.д. Большинство моделей не предлагают последовательный список действий. Вместо этого они обеспечивают основу, на которую можно опираться на протяжении всего процесса.

Модель выбирается в зависимости от того, какие изменения вы хотите внести. Вот некоторые из самых популярных:

Делая акцент на работе сотрудников, метод ADKAR устраняет мешающие факторы и, таким образом, ускоряет внедрение изменений. В рамках этой модели также очень ценится вклад сотрудников, т.к. вместо того, чтобы обратиться к ним и выдать им новые поручения, вы объясняете им, почему эти изменения нужны и как будет происходить сам процесс. Т.е. обращаетесь за поддержкой, объясняя преимущества и т.п. Этот метод больше подходит для небольших и постепенных изменений, чтобы ход обычных ежедневных задач не сильно нарушался.

Эта модель ориентирована на результат и предназначена для преодоления препятствий, которые могут возникнуть по ходу. Она помогает определить слабые места на раннем этапе и в основном сосредоточена на людях.

Как уже говорилось ранее, не все модели дают пошаговые инструкции. Так и модель ADKAR является не последовательным методом, а просто определяет цели, которых должна достичь компания. Для каждой из них есть своя буква в аббревиатуре ADKAR.

Awareness – осведомленность о необходимости изменений;

Desire – желание участвовать и поддерживать изменения;

Knowledge – знания о том, как изменить;

Ability – способность реализовать необходимые навыки и поведение;

Reinforcement – закрепление полученных результатов;

Эта модель, разработанная Куртом Левином, пользуется огромной популярностью благодаря своей структурированности. Она разбивает процесс изменения на 3 более управляемые части:

Разморозка

Другими словами подготовка. Сначала вы должны проанализировать процесс и понять как его можно улучшить, чтобы все люди, которые будут задействованы в ходе изменений, понимали их необходимость и план действий.

Сам процесс изменения

Затем вводятся сами изменения. Не забывайте четко и понятно руководить сотрудниками на протяжении всего процесса.

Заморозка

Закрепление результата. По сути, это этап, на котором изменения перестают быть изменениями, а переходят в «норму».

Такое малое количество этапов не гарантирует, что переход будет быстрым, но эта модель и славится тем, что она обладает такой характеристикой, как вариативность. Т.е. может расширяться и видоизменяться в процессе. Основные 3 этапа при этом остаются теми же, но дополняются для более четкого понимания плана действий. Поэтому использовать эту модель лучше, когда у вас есть уверенная поддержка со стороны руководства.

Теория подталкивания опирается на непрямые аргументированные предложения, с целью натолкнуть сотрудников на самостоятельное движение в сторону изменений, которых вы хотите. Эта методика более эффективна, чем строгое принуждение, т.к. сам процесс происходит более естественным путем. Вот еще несколько основных принципов этой стратегии:

1. Определите какие изменения вам нужны;

2. Учитывайте точку зрения сотрудников;

3. Подготовьте аргументацию, почему эти изменения нужны вашей компании;

4. Постарайтесь преподнести информацию так, чтобы было понятно, что сотрудникам предоставляется выбор;

5. Закрепите изменения с помощью каких–то удачных кейсов.

Стратегия «подталкивания» позволяет сотрудникам увидеть потребность в изменениях и повлиять на процесс их реализации, минимизируя вероятность отторжения идеи изменений. Преимущество этой стратегии управления в том, что она направлена на получение полной поддержки коллектива, в то же время показывая сотрудникам, что они часть этого управления. Чаще всего эта модель используется в сочетании с какой–либо другой.

Изменения часто сопровождаются эмоциональной реакцией, поэтому данная стратегия основана на психологических аспектах, а именно на «5 стадиях горя»:

1. отрицание;

2. злость;

3. торг;

4. депрессия;

5. принятие.

Коллектив может проходить эти этапы в произвольном порядке или даже повторно возвращаться на один из них. Очень важно в такой ситуации общаться и сопереживать, чтобы ваши сотрудники чувствовали, что вы понимаете их эмоции и готовы поддержать.

Непредсказуемость эмоционального состояния делает эту стратегию неудобной для крупномасштабных изменений. Однако кривая изменений Кюблера–Росса отлично подходит для небольших команд, т.к. в таком случае есть возможность индивидуально общаться с каждым из коллектива. Поэтому ее тоже лучше использовать в сочетании с другой моделью.

Совсем другая модель (по сравнению с предыдущими), состоящая из 8 этапов:

1. создайте ощущение срочности;

2. создайте ударную команду, которая будет работать с изменениями;

3. сформируйте стратегию;

4. обсудите стратегию с участниками команды;

5. сразу устраняйте возникающие препятствия;

6. акцентируйте внимание на первых маленьких победах;

7. поддерживайте темп;

8. сделайте эти изменения нормой.

Однако, несмотря на то, что сама модель выглядит очень активной, она не включает в себя этап обратной связи от сотрудников. Из–за этого существует риск того, что их возможное недовольство, вызванное одним из этапов, может застопорить процесс внедрения изменений. У больших компаний риск таких ситуаций меньше, чем у маленьких, в которых обратная связь чувствуется гораздо сильнее.

Чтобы эффективно реализовать процесс управления изменениями, необходимо определиться с типом преобразования.

Стратегические изменения.

Это достаточно крупные и серьезные изменения, такие, как изменение общей стратегии компании или изменение бизнес–модели.

Организационные, ориентированные на людей.

Изменения, влияющие на людей, могут включать в себя: должностные изменения, корректировку отпусков, привлечение новых сотрудников и т.д.

Структурные изменения.

Наиболее частой причиной структурных изменений являются слияния и поглощения.

Корректирующие изменения.

Эти изменения возникают, когда нужно решать проблемы быстро. Обычно к ним относятся выгорание, жалобы клиентов и т.п.

Инструменты управления изменениями – это программное обеспечение, которое компании используют в момент внедрения изменений, чтобы сделать этот процесс максимально гладким и беспроблемным для сотрудников, менеджеров и клиентов. Конечно, существует множество различных типов этих инструментов. Выбор подходящих частично будет зависеть от того, какой тип изменений вы внедряете и на каком этапе находитесь. Например, если вы разделили большой отдел на несколько маленьких, то вам может понадобиться инструмент обратной связи, чтобы узнать мнение людей, которые работают в этих отделах.

Независимо от того, какую цель изменений вы приследуете, инструменты помогают сотрудникам разобраться в новых процессах, возможно научиться пользоваться новым ПО, структурировать информацию и т.д.

Там, где есть изменения, есть и сопутствующие проблемы – например, отказ их принимать. Поэтому важно продумать возможные препятствия и стратегию их преодоления.

Сначала определите причину, потому что, например, стратегия решения проблемы связаной с эмоциональной реакцией коллектива, будет отличаться от стратегии, направленной на преодоление страха перед неизвестным и новым.

К счастью, проблемы, с которыми вы можете столкнуться, не уникальны. Поэтому существуют уже проверенные пути их решения. Вот несколько основных:

Недоверие или неуверенность

Если члены команды не доверяют или не уверены в своем лидере, они могут начать противиться изменениям. Чтобы избежать этого, постарайтесь выбрать правильного человека, чтобы он возглавил коллектив во время внедрения этих изменений. Это должен быть человек, которому доверяет большинство, который хорошо знает команду изнутри.

Эмоциональная реакция

Многие люди очень эмоционально реагируют на все, что нарушает их обычный порядок жизни и работы. Это их естественная реакция, с которой ничего не поделать. В таком случае воспользуйтесь моделью управления изменениями «Кривая изменений Кюблера–Росса», о которой мы рассказывали выше. Эта стратегия предполагает, что изменения иногда приводят к чувству утраты и другим схожим чувствам. Таким образом, люди, управляющие процессом изменения, должны быть готовы управлять и этими эмоциями.

Страх неудачи

Никто не сможет поддержать идею внедрения изменений, если будет не уверен в том, что сможет с ними справиться. Так работает страх. Из–за личных комплексов (реальных или воображаемых) мы боимся, что нам не по силам что–то новое и непривычное.

Опять же решением этой проблемы занимается одна из моделей управления изменениями – ADKAR. Ее основная цель: убрать страх перед неудачей с помощью знаний и способностей сотрудников.

Нереалистичные сроки

Постарайтесь найти золотую середину между созданием ощущения срочности происходящего и предоставлением достаточного количества времени для комфортного перехода от старого к новому. Не торопитесь. Составьте график изменений, запланируйте каждое действие и установите дедлайны для них, чтобы понять сколько всего уйдет времени на внедрение изменений.

Спектр изменений очень широк и все они требуют от вас эффективного и четкого подхода к управлению. Чем лучше вы будет разбираться во всех его тонкостях, тем больше шансов, что изменения «приживутся» и все пройдет успешно.