Разбираем ключевые компетенции руководителя проекта, необходимые для успешного управления командой и проектами в современных условиях.

Лидер. Стратег. Технолог. Организатор

Результативность Понимание экономических перспектив Осведомлённость об отрасли Стрессоустойчивость и коммуникабельность

Для эффективного менеджмента необходимо выбрать, какая из базовых компетенций станет главной, а какие будут дополнять. На выходе должна получиться не стандартная схема управления, а уникальный метод решения актуальной задачи.

Выбрав направление и цель, куратор назначает или нанимает менеджера проекта. На его плечи ложится разработка устава и обеспечение эффективного выполнения показателей KPI. Именно руководителю проекта поручают управление командой, которую собрали по современным схемам менеджмента с целью выполнения нестандартных задач.

Успех проекта определяет слаженность цепочки «куратор – менеджер – команда». Руководство компании наделяет менеджера проекта полномочиями, необходимыми для своевременного достижения поставленной цели. Продуктивное использование этих полномочий гарантирует карта компетенций руководителя проекта. Здесь пойдёт речь о том, как правильно её составить.

Обязанности, составляющие должностную инструкцию, сухо убираются в небольшой список:

• Управление проектом;

• Следование интересам акционеров;

• Планирование мероприятий;

• Определение взаимосвязей участников команды;

• Контроль выполнения работ;

• Проведение аналитики качества;

• Составление отчётов, защита итогов;

На деле современный руководитель уникального проекта должен непременно обладать рядом качеств. Это как личные, так и деловые способности управленца, способного организовать выполнение нестандартных задач.

Такие способности можно разделить на три направления вне зависимости от поставленных задач, каждое из которых наполняется необходимыми для проекта компетенциями. Это личные качества, профессиональные навыки и общие умения и знания.

Лидер

Быть вожаком команды – непростая задача. Лидер умело ставит задачи, определяет приоритеты и выбирает стратегии. Уважение, воспитанное среди подчинённых, помогает вести их за собой. Лидерство должно быть рациональным. Если сотрудники согласны с решением босса, лишних трений в коллективе не возникает.

Стратег

Нестандартные задачи требуют нестандартных решений. Хороший руководитель держит ситуацию под контролем. Отличительная черта стратега – это молниеносная реакция на перемены и генерация свежих идей. Умение находить изъяны в системе, исправлять их и двигаться дальше. Использовать полученный опыт в будущем.

Технолог

Каждая задача имеет под собой какой–то процесс. Знание технологии этого процесса позволяет составить технологию решения задачи. Профессионализм определяется знанием деталей и тонкостей, особенно если речь идёт об управлении производством. Опытный босс всегда стремиться повысить эффективность команды путём снижения трудозатрат, разделением обязанностей, грамотным управлением ресурсами.

Организатор

Эффективный руководитель должен знать свой коллектив, потому что именно коллектив делает всю работу по проекту. Анализ кадров помогает определить, какими способами увеличить отдачу от каждого конкретного человека. Командная работа и каркас коллектива для уверенного организатора не просто слова, а инструменты достижения цели.

Большинство проект–менеджеров составляют карты компетенций на десятки, а то и сотни позиций. В базовые компетенции можно записать не более пяти пунктов. Они и станут отправной точкой в разработке собственной карты.

Результативность

Это слово встречается чаще остальных. Результативность – прямое отношение достигнутых целей к запланированным. Все знают, что оно означает, при этом немногие знают, как таковым быть. Определяющую роль играет планирование. Важно не просто показать выполненную работу, а сделать то, на что рассчитывал заказчик.

Ключевые показатели результативности определяются листом КРI. Это маяк, на который ориентируется вся команда. Для мотивации персонала существует прямая зависимость вознаграждения от выполнения этого листа. Вот стандартный список показателей, который применяется на большинстве проектов:

• Соответствие бюджету;

• Соответствие срокам;

• Динамика окупаемости на начальном этапе работы проекта;

• Окупаемость проекта в заданный срок;

• Чистая прибыль от реализации проекта;

• Маржинальная прибыль;

• Применяемость освоенных технологий в иных проектах компании;

• Выполнение графика контрольных событий;

• Достижение цели, сформулированной в уставе проекта.

Можно дополнить этот перечень чек–листом запланированных подзадач каждого ключевого сотрудника команды.

Понимание экономических перспектив

Главная цель каждого проекта – быть выгодным заказчику. Первый человек, ответственный за реализацию идеи, должен понимать отношение израсходованных ресурсов к планируемой прибыли. Желание повсеместно сэкономить порой превалирует над здравым смыслом. Это сказывается на качестве продукта, страдает репутация товара или услуги. Превышение бюджета также не интересно ни заказчику, ни исполнителю.

Построение грамотной цепочки приоритетов позволяет добиться расчётных показателей. Контроль экономических показателей, срока окупаемости, выхода на точку безубыточности позволяет завершить проект максимально предсказуемо. Предсказуемость экономической модели проекта – основной критерий для инвесторов.

Осведомлённость об отрасли

Невозможно управлять кораблём, изучив лишь штурвал. Для формирования фокуса руководитель обязан знать об объекте не меньше, чем все его подчинённые вместе взятые. Знание технологического процесса положительно влияет не только на контроль деятельности команды, но также позволяет генерировать уникальные решения, внедрять в проект новые технологии и опережать конкурентов.

Стрессоустойчивость и коммуникабельность

Подобные компетенции – исключительно личные качества человека. Им нельзя научить, зато можно воспитать в себе. Способность вести диалог одинаково эффективно с руководителями и подчинёнными – ключ к успешной работе для менеджера проекта. Умение слышать человека помогает находить потенциал в членах команды. Использовать и развивать их идеи на благо проекта.

Давление ответственности и излишнее трудолюбие порой выливается в стрессы. Паника на рабочем месте не позволит выстроить эффективную линию взаимодействия с командой, а заказчик определённо задумается о правильности своего выбора. Стресс мешает принимать взвешенные решения и приводит к необдуманным поступкам.

Project Management Professional

Понимание базовой теории управления относится к профессиональным навыкам. В нашей стране получение сертификата PMP не является определяющим критерием для назначения на позицию руководителя проекта. Вместе с тем необходимо понимать основы менеджмента.

В дополнение к основному образованию, будь то экономика, менеджмент или технические специальности, необходимо освоить принципы инициирования, планирования, выполнения и контроля, а также закрытия проекта. Эти принципы разработаны специально для систематизации методов управления и широко используются менеджерами проектов крупнейших компаний по всему миру.

Французское слово compétence переводится как навык. В мировой практике термин «компетенция» означает стандарт поведения. В разрезе работы менеджера проекта деловое поведение и стиль управления занимают первоочередное место. Поэтому западная школа бизнеса стандартизировала оценку кандидатов на столь ответственную позицию.

Для этого в американском институте управления проектами PMI был разработан прикладной стандарт с методиками определения существующего уровня навыков, который называется Project Management Competency Development Framework.

Стандарт PMCDF определяет компетенцию, как «продемонстрированную способность выполнять работы в среде проекта, которые приводят к ожидаемым результатам, на основе определенных и принятых стандартов».

Модель стандарта визуализирует карту компетенций в виде геометрической фигуры. Основой фигуры служит звезда, лучи которой являются осями базовых компетенций. На осях строятся точки, определяющие эталонное значение компетенции.

Многоугольник, описанный по заданным точкам, является эталоном навыков компетентного руководителя проекта. Вписанная во внешний многоугольник фигура – текущий уровень компетенции проект–менеджера.

Способности человека, управляющего проектом, так и останутся потенциалом, если не сформировать чёткую систему их применения. Для эффективного менеджмента необходимо выбрать, какая из базовых компетенций станет главной, а какие будут дополнять. Составление карты компетенций – наилучший способ понять, какой руководитель нужен для конкретной задачи.

Этот инструмент позволяет выделить наилучшую модель управления и конкретизировать ключевые навыки. Составление такой карты нужно начинать с определения целей предприятия в новом проекте. Важно помнить, что на выходе должна получиться не стандартная схема управления, а уникальный метод решения актуальной задачи.

Порядок составления карты компетенций:

1. Для начала нужно выделить те знания и умения, которыми должен обладать руководитель проекта. Основные навыки конкретизируются до тех пор, когда можно будет оценить их в натуральном выражении. В качестве примера можно привести такую цепочку:

• Понимание экономических перспектив

• Оптимизация сопутствующих затрат

• Определение существенных затрат на энергоносители

• Замена устаревшего оборудования

• Выбор подрядчика

• Постановка задач представителям подрядчика

• Работы по приёмке оборудования

• Оценка долгосрочной экономии

Все позиции цепочки записываются в карту компетенций. Затем следует разбор следующей базовой компетенции. Порой список получается очень внушительным.

1. После конкретизации всех ключевых компетенций составляется матрица освоения навыка. Степени освоения характеризуются по шкале от полной непричастности до экспертного уровня владения. Количество позиций матрицы определяется исходя из необходимости этой информации, например:

• Не сталкивался

• Слышал

• Умею в теории

• Делал на практике

• Могу быть наставником

Максимальная степень освоения определяется нуждами проекта. Каждая компетенция должна иметь достаточный уровень освоения навыком. Поручать ответственные задания можно только опытному менеджеру. С другой стороны, не каждая необходимая компетенция руководителя проекта нуждается в экспертном уровне владения.

1. В качестве дополнительного шага в карте компетенций можно добавить раздел с мероприятиями, направленными на улучшение степени освоения навыком. Это делается в случае, когда карта компетенций создаётся для человека, уже занимающего должность проект–менеджера.

Такой подход позволяет сократить отставание от желаемого уровня применения знаний и умений. Подобные мероприятия включают в себя курсы повышения квалификации, участие в семинарах, тимбилдинг и многое другое.По мере развития проекта карта компетенций будет наполняться новыми позициями.

В стадии реализации проекта часто возникает необходимость в новых компетенциях. С какими–то вопросами менеджер проекта сталкивается впервые. После успешного решения таких задач их можно добавить на последние позиции карты с целью обратиться к ним, если вновь возникнет такая необходимость.

Карта компетенций руководителя проекта должна иметь интерактивное устройство. С течением времени, развитием проекта и изменяющимися условиями личного профессионального роста список компетенций увеличивается. Позиции меняются местами в зависимости от актуальных задач, а уровни освоения навыками непременно растут.

Для успешного менеджера проекта важно своевременно обновлять карту компетенций. Это нужно делать по плану, например, раз в квартал или в год. Всё зависит от динамики развития профессиональных требований и качеств. Кроме того, не нужно забывать актуализировать данные после событий, связанных с освоением тех или иных навыков.

Например, на старте проекта вы знали, как вести переговоры с акционерами лишь в теории. Однако, после полугода работы научились различать специфику проведения встреч с заказчиком и подрядчиками. Теперь этим нюансам вы можете научить своего помощника. Не стоит об этом забывать, нужно тут же вносить такую информацию в карту компетенций.

Грамотное ведение карты компетенций обеспечит чёткое следование стратегии управления. Эта информация позволит вам, вашим нынешним и будущим работодателям не упускать из виду все знания и навыки, полученные в ходе руководства завершёнными и существующими проектами.

Чего только топы не вытворяют, чтобы демотивировать лучших сотрудников и вынудить их начать снова работать над CV и вспоминать пароль от HH.

1. Прямо вот берут например и обзывают. Ну это вообще отлично. Если бы не удаленка, можно за такое просто как минимум дать леща в ответ. Можно обо$$ать. Ничего страшного. Если сам такой тон установил, пусть в ответ его и получит. Просто это вообще недопутимо. Ну вот прям никак. Никакими деньгами такое не компенсировать. Хочет обзываться — пусть делает это в не рабочее время в баре. Там уже не леща получит, а как положено.

2. Еще например обесценивают инструменты, которые ребята приносят для улучшения процессов. Типа человек настраивает клевый процесс по Scrum или KanBan, а ему в ответ саркастично говорят, что то, чем он занимается = ненужное говно. За такое леща конечно не дашь, даже удаленного, но все же обидно блин. Чего после таких обесценивающих активностей ожидает от сотрудника его менеджер? Правильно, плевка в его ланчбокс в офисе и игнора закидываемых в беклог тикетов.

3. Крик. Ну это если без мата, то +- ок. Но все же если часто, то просто скажите грубо в ответ = еще раз крикнешь, будешь это говно сам делать, ок?

Берегите себя, не давайте на себя насесть и ищите комфортную среду для развития и полезной деятельности!

Прикольно конечно, что вокруг многие кекают над вакансией таролога, но погодите. Тут как–то не складывается кое–что.

Вот в вашей конкретно компании вы давно вообще интересовались, скольких крутейших кандидатов эйчары зафакапили еще на этапе скоринга их профайлов из откликов на hh или indeed?

А я отвечу — почти всех) Почему? Потому что без вовлечения нанимающего сотрудника это делается. Потому что hr's перегружены и отсмотреть 500 откликов в день на вакансию физически не в состоянии.

И люди удивляются найму таролога (даже если это не шутка во имя HR–бренда). Не думаю, что это предмет для удивления. Может хоть таролог будет скорить отклики лучше текущего процесса.

У меня кстати друг занимается матрицей судьбы. Хотите консалт, как встроить этот инструмент в hr–процесс? Пишите — познакомлю.

Кароче давайте признаем, текущий hr–процесс = говнище.

Может его спасет AI. Может какая–то новая роль.

Но количество проебанных крутейших мотивированных кадров просто зашкаливает. Могу авторитетно рассуждать, т.к. через наши программы профессий прошло 100+ человек за 2023. И у всех одни и те же паттерны.

Причем независимо от их скилл–сета. А я например ваще хер куда устроюсь сейчас. Меня ни один hr не пропустит. Так что лучше уж таролог.