Лучшие инструменты для управления командой проекта. Обзор ключевых инструментов, их функций и преимуществ для координации и оптимизации работы команды.

В современном мире никого не удивишь маркером и белой доской: совещания в офисах становятся все более редким явлением, так как команды все чаще носят гибридный характер. Да и в целом после пандемии COVID-19 многие компании перешли на удаленный или смешанный режим работы.

Такие нововведения кроме плюсов принесли и ряд минусов. Например, менеджменту стало сложнее управлять командой – все на удаленке. Для решения возникших проблем было изобретено множество инструментов, о которых и будет рассказано в статье.

ERP–системы применяются более 10 лет, и за это время они успели сильно эволюционировать. Если изначальный функционал указанной программы включал довольно ограниченный спектр опций, то последние версии рассматриваемых систем отличаются гибкостью и адаптивностью под разные задачи, цели и размеры бизнеса. Самое главное преимущество ERP–систем заключается в том, что они позволяют координировать работу между несколькими отделами одной компании. Так, руководство может сразу увидеть результаты деятельности отдела логистики. С точки зрения гибридных команд такие системы носят очень большую ценность, так как их можно установить на несколько разных персональных компьютеров, но это никак не повлияет на скорость передачи данных.

Далее внимание будет обращено на диаграммы Ганта. С помощью этого инструмента становится довольно легко планировать выполнение конкретного проекта. В такие диаграммы заносится основные данные по каждому этапу работы: исполнитель, сроки, бюджет, задание. Довольно удобно, что в диаграмме Ганта можно указать подзадачи на каждом шаге. Таким образом, любой сотрудник может обратиться к этому инструменту, чтобы увидеть, на какой стадии находится проект и какие задачи необходимо выполнить до ближайшего дедлайна. Среди недостатков здесь можно выделить невозможность довольно детального изложения задач. В диаграмме Ганта не предусмотрено много места для дополнительных заметок, потому необходимо ставить цели четко и понятно, однако не каждый сотрудник умеет лаконично излагать свои мысли.

Диаграмму Ганта можно строить как вручную, так и с помощью сайтов. Многие менеджеры предпочитают использовать готовые шаблоны Miro для этих целей. Miro – это довольно разноплановый инструмент, который может закрывать ряд потребностей любой команды. Например, его можно использовать в качестве whiteboard: на нем удобно рисовать графики, писать тезисы встречи, а также акцентировать внимание аудитории путем импровизированных стикеров. Вдобавок, можно сохранить материалы доски, чтобы вернуться к ним во время последующих встреч.

Здесь также стоит отметить виртуальные рабочие пространства — онлайн платформы, которые позволяют командам совместно работать над проектами, обмениваться информацией и документами. Наиболее популярны Google Диск Dropbox и Майкрософт Teams.

Важно подчеркнуть, что онлайн и офлайн методы взаимодействия команды могут не дать прогнозируемого результата, если не уметь их грамотно использовать.

Каждая команда обладает уникальным набором ценностей и принципов, которые имеют большое значение для подбора наиболее релевантной модели оценки эффективности.

Модель GRPI (goals, roles, processes, interactions) используется на протяжении практически 50 лет. По своей сути это иерархическая модель диагностики и повышения эффективности групповой деятельности.

В 2002 году американский консультант по вопросам менеджмента и автор более тридцати книг в соответствующей сфере Ноэль М. Тичи отметил в своей работе каскадный характер конфликтов внутри команд: конфликты возникают на каждом из четырех этапов взаимодействия по методике GRPI, и в дальнейшем это влияет на общую производительность в негативном ключе.

Н. Тичи объяснял, что на начальной стадии – цели – члены команды не понимают, к какому результату они стремятся, и из–за этого появляется 80% разногласий. На следующем этапе – обозначение ролей – остаются 20% конфликтов, 80% из которых связаны с отсутствием точного понимания своей позиции в команде со стороны индивидов: итого 16% конфликтов. На третьей стадии – обозначение процессов – 80% оставшихся недопониманий связано с неясностью с точки зрения ведения процессов в коллективе, то есть, этот аспект становится причиной 3,2% конфликтов. Четвертая стадия – общее взаимодействие – знаменуется наименьшим количеством проблем в рассматриваемом контексте – 80% от оставшегося 1%, что равняется 0,8%.

Исходя из анализа командных конфликтов становится ясно, насколько важно устанавливать максимально возможную ясность происходящего на каждом из уровней системы.

Цели команды должны быть конкретны и ясны всем ее участникам. Наиболее популярно целеполагание на основе SMART–методики, в рамках которой каждая заданная цель, как промежуточная, так и конечная, должна отвечать определенным критериям (тык на ссылку).

Роли в команде, как и цели, должны быть четко определенными: у каждого сотрудника должно быть четкое понимание его зоны ответственности, полномочий в отношении других членов команды, рабочих задач и обязанностей.

Ясность процессов появляется путем внедрения специальных стандартов. Благодаря им в команде поддерживается налаженный процесс, необходимый для производства продукции определенного качества и сохранения операционной гибкости. Стоит отметить, что этот аспект затрагивает несколько факторов рабочей деятельности внутри команды: коммуникацию между сотрудниками, механизмы принятия решений в соответствии с компетенциями и зонами ответственности каждого члена команды, управление конфликтами.

Взаимодействие внутри коллектива строится на основе четких принципов, благодаря которым в команде устанавливаются доверительные отношения, основанные на взаимном уважении каждого. Регулярное обсуждение итогов оценочного анкетирования, состоящее из десяти вопросов, позволяет избежать потерь или спадов в работе группы, поддерживая эффективную деятельность без перенапряжения и сильных конфликтов.