Обзор стратегий и методов управления группой компаний. Как эффективно управлять множеством бизнес-единиц, синхронизировать процессы и максимизировать прибыль.

Под группой компаний понимают совокупность организаций, объединенных одним признаком. Они могут иметь общее руководство, собственника или ресурсы. Причем необязательно, что все они будут заниматься общей работой. Каждая компания может иметь свое направление в своей отрасли. Кроме того, группа может быть связана между собой имущественными и хозяйственными отношениями, а также менеджментом — данные критерии не являются обязательными, но могут рассматриваться как общие.

Российское законодательство не имеет такого понятия, как «группа компаний», но тем не менее, на практике оно существует. У нас это понятие обозначают как «группа лиц» — физических или юридических. Обычно для регулирования отношений с такими объединениями или внутри них используют Гражданский кодекс, Налоговый кодекс или Федеральные законы, например, такие как «О защите конкуренции».

Обычно, компании формируются в группу в том случае, если обладают общими целями, а также для разделения операционных расходов, налоговых обязательств и рисков. Приведем несколько примеров таких случаев:

• Одна компания занимается строительством домов, вторая производит пластиковые окна и двери, третья специализируется на ламинате. Они объединяют усилия для того, чтобы увеличить прибыль каждого. Застройщик решает проблемы с поиском подрядчиков на установку окон и чистовой ремонт для нового жилья. Производители окон и ламината имеют постоянные заказы.

• Бренды конкуренты занимаются выпуском ювелирных украшений. Более развитая компания с большим капиталом «поглощает» менее состоятельную. При этом вторая компания не теряет свое имя, фирменный стиль и магазины, но теперь делится своей прибылью с организацией, которая ее выкупила.

• Компания занималась выпуском определенного типа продукции, но решили разработать и выпустить новый товарный знак, который не вписывается в общую линейку. Для этого они создали новую дочернюю организацию.

• ИТ–компания выделила отдельную команду на разработку большого и сложного проекта. В процессе работы численность участников выросла, а руководство со временем обнаружило, что на программный продукт имеется спрос в отдельных сферах деятельности. Поэтому эту рабочую группу выделили в отдельную организацию, которая будет заниматься не только развитием данного продукта, но и создавать другие инновации.

Теперь разберемся, какие есть преимущества и недостатки в объединении компаний в группы. Отметим, что есть некоторые нюансы. В случае, если мы говорим про создание дочерних предприятий, то тогда организация имеет три ключевых преимущества. А именно:

• Оптимизацию налоговой нагрузки за счет льгот и минимизации общих расходов. К слову, если организация делит свой бизнес для того, чтобы снизить количество налоговых обязательств, то это не признается со стороны налоговой службы. Более того, в случае обнаружения такого действия будут начислены недоимка и штраф.

• Распределение рисков. Даже если одна из компаний приносит меньше дохода или вовсе убыточна, то другие эту разницу могут восполнить. Но тогда встает вопрос о рентабельности отстающего предприятия.

• Обычно в таких случаях каждая организация имеет собственное руководство, которое может принимать управленческие решения, распределять ресурсы и нести ответственность за выполняемые задачи.

Если мы говорим про объединение компаний, то в этом случае они имеют ряд следующих преимуществ:

• Единая система управления, которая подразумевает наличие общих ресурсов и согласованность действий для достижения общей цели.

• Возможность экономии на закупках. Если компании имеют общий признак в виде ресурсов, то поставщики могут предоставлять им расходные материалы и сырье по более выгодным ценам на выгодных условиях.

• Единые стандарты качества, которые позволяют улучшать качество продукции и занимать большую долю на рынке среди конкурентов.

Недостатки тоже имеют свои нюансы. Они проявляются в зависимости от формы объединения и их метода управления. Например:

• Даже две компании в случае объединения будут иметь сложную структуру. Каждая из организаций имеет свое управляющее звено и своих подчиненных. У них разные корпоративные культуры. Также могут отличаться инструменты работы и системы управления. В этом случае требуется либо переход на одну из них, либо объединение и создание нового метода управления.

• Отсутствие конкуренции в группе. С одной стороны это позволяет избежать конфликтов на почве интересов, с другой стороны, компании не получают развитие. Нередко в таких случаях более сильные организации тянут за собой более слабые. Тогда одни могут спокойно сводить концы с концами, а вторые не имеют возможности улучшить свою эффективность, так как немалая доля их сил идет на спасение утопающих.

• Невозможность урегулировать отношения между организациями из–за отсутствия четкой законодательной базы.

Каждая из этих проблем имеет решение, которое достигается за счет совместных усилий руководителей компаний. Открытый и уважительный диалог позволяет регулировать отношения внутри группы и достигать совместных целей.

Теперь, когда мы определили, чем же является группа компаний, то пора поговорить об особенностях управления. Учитывая тот факт, что подобное объединение имеет сложную структуру, то трудностей в менеджменте существует немало.

Можно долго рассказывать про то, какие формы организаций структуры существуют и про их особенности управления. Но мы пойдем коротким путем и разделим их на две большие условные категории. Этого будет достаточно, чтобы понять ключевые особенности управления группой компаний.

• Сильная централизация.

Мы помним о том, что группы компаний могут быть организованы разными способами. Чаще всего централизованную форму имеют те объединения, которые изначально имеют общий признак общего владельца и руководителя. Чаще всего это компании, имеющие дочерние предприятия, которые сами основали или купили.

Например, компания по производству экологической бытовой химии решила расширить производство и выпускать натуральную уходовую косметику, но под другим товарным знаком. Новое дочернее предприятие работает по тем же принципам, имеет похожую структуру, а также общих поставщиков и бюджет.

Дочернее предприятие даже может иметь собственного руководителя, который будет заниматься решением вопросов на местах. Но при этом организацию нельзя будет назвать полностью автономной. У нее могут быть собственные цели и задачи, но принципы работы и корпоративная культура будут совпадать. То есть, если главная компания придерживается политики «не навреди природе», то и дочернее предприятие это правило должны соблюдать.

В этом случае структура организации вероятнее всего будет вертикальной. Во главе иерархии будет руководитель и централизованная группа управления. Они принимают решения, формируют цели и задачи, выстраивают стратегию. Также они осуществляют итоговый контроль полученного результата.

К слову, успех группы в целом зависит от усилия каждого участника. Особенно в тех случаях, если они работают для общей цели.

Например, предприятие машиностроения может иметь несколько дочерних предприятий, которые производят различные детали и комплектующие для автомобилей. С одной стороны, это самостоятельные организации со своей специализацией и внутренней структурой. С другой стороны, они выполняют задачи, находящиеся в общем плане. Если одна дочерняя компания не выполнит план по производству, то другая не сможет приступить к сборке, что приведет к простоям и издержкам.

• Слабая централизация.

Здесь идет речь о компаниях, которые хоть и имеют общий признак, но все такие по сути являются автономными. То есть они имеют разные цели и задачи, обладают собственной корпоративной культурой и системой управления, но могут иметь общего владельца или заниматься общим проектом.

Например, над созданием Большого адронного коллайдера трудились более 10 000 ученых и компаний со всего мира. Это самостоятельные организации, которые географически расположены на разных континентах, но тем не менее они объединили усилия ради общей цели.

В бизнесе такие группы компаний могут иметь гибкую систему управления. Она позволяет контролировать процессы в разных компаниях, но при этом предоставлять им большую свободу в принятии решений. Это так же увеличивает и их уровень ответственности за те задачи, которые они выполняют.

Для обмена данными компании могут проводить регулярные собрания. В рамках этих мероприятий обсуждаются достигнутые результаты, возникшие сложности и пути их решения. Организации могут помогать друг другу, но при этом не вмешиваются во внутренние дела. То есть, если внутри одной компании возникают проблемы, то это зона ответственности руководителя этого предприятия. Он прилагает необходимые усилия для того, чтобы разобраться со сложностями и добиться поставленных результатов без потери качества.

В финансовом плане компании так же не зависят друг от друга. Они имеют свой собственный капитал и ресурсы, необходимые для работы. Юридически данные организации тоже являются независимыми, хоть и объединены в группу.

Иерархия при слабой централизации будет горизонтальная. То есть центральный управляющий орган может отсутствовать. Участники группы работают по взаимной договоренности для получения какой–либо выгоды или для достижения общей цели.

Каждый из типов управления имеет свои преимущества и недостатки. Выбор того или иного метода зависит от структуры группы, ее целей и задач, а также особенностей отрасли и законодательства.

Выбор инструментов управления группой компаний зависит от множества аспектов.

Во–первых, от того, какая именно методика управления была выбрана.

В группах с высокой централизацией есть стремление к единой структуре, системе, корпоративной культуре и общим принципам работы. Например, если предприятие имеет несколько дочерних компаний, то их управление будет происходить с применением тех же инструментов и методов, что и головная организация.

Это необходимо для того, чтобы централизовать сбор информации и наладить эффективную систему коммуникации. Таким образом компании внутри группы смогут своевременно обмениваться данными, необходимыми для работы. Для этого могут быть использованы фреймворки, системы управления отчетности, системы управления задачами. Они необходимы для предоставления отчетности о проделанной работе, полученных результатах и возникших проблемах.

Кроме того, для управления группой компании могут использовать единые стандарты и нормативные документы. Они содержат необходимую информацию о том, к какому результату нужно стремиться, какие методы и инструменты следует для этого использовать.

База знаний может быть представлена в физическом формате в виде различных печатных пособий и техник безопасности, так и в электронном виде находиться внутри системы управления. Это также позволяет управлять качеством производимой продукции или услуг. Стандарты также пригодятся для того, чтобы обучать новый персонал. Помимо этого, если компании обязуются соблюдать установленные стандарты, то это позволяет выстроить более эффективное взаимодействие между командами и добиваться более высоких результатов.

В любых группах, независимо от того, по какому принципу они объединились, важно устанавливать доверительные и открытые отношения. Этого возможно добиться благодаря регулярным встречам. Они необходимы для того, чтобы не только предоставлять отчет о достигнутых результатах или делиться возникшими проблемами, но и строить совместные планы на будущее.

Это может быть встреча только руководителей, либо общее собрание различных специалистов от разных команд. Все зависит от поставленных целей и задач.

Также в централизованной системе управления могут использоваться единые метрики эффективности. Это необходимо для того, чтобы измерять показатели рабочих процессов, отслеживать прогресс исполнения задач и поощрять специалистов за вклад в общее дело.

В целом управление группой компаний схоже с процессом управления в одной организации, так как имеет схожие методики и инструменты. Разумеется все усложняется за счет масштабности и сложности структуры. Какие ещё сложности возникают в процессе менеджмента, расскажем в следующем разделе.

Какие ошибки допускаются при управлении группой компаний?

Несмотря на то, что объединение компаний в группу дает свои преимущества, например, в виде разделения рисков, существуют свои сложности в организации. Ранее мы обозначили некоторые недостатки, которые имеет управление группой компании. Теперь остановимся на них подробнее, чтобы узнать, каким образом можно постараться избежать этих ошибок или снизить их влияние.

Разногласия менеджеров.

Каждый руководитель предприятия имеет собственное представление о том, как именно должна управляться группа. Они судят об этом с точки зрения собственного опыта и амбиций. Если взгляды на менеджмент сильно различаются, то это неизбежно приведет к конфликтам интересов.

В этом случае, группа может либо распасться, либо постараться прийти к компромиссу и общим стандартам. В любом случае требуется построение уважительного и доверительного диалога с возможностью открытой передачи данных. Никто не говорит о том, что компании должны полностью посвящать других в тонкости собственных организаций. Но если компания имеет общую «голову», то они в некоторой степени зависят друг от друга и могут влиять на результативность каждого участника. А это определенный уровень ответственности.

Квалификация руководителя.

В дочерних предприятиях требуются собственные топ–менеджеры, которые будут осуществлять управление на местах. Но иногда эту должность занимают недостаточно компетентные люди, которые не обладают необходимыми навыками, знаниями и опытом.

Например, руководитель может применять устаревшие методы управления командой, такие как наказания и штрафы, и поощрять крысятничество. В этом случае в коллективе не будет доверительных отношений, а это в свою очередь повлияет на качество работы. Соответственно снижение эффективности одной компании может сказаться на эффективности всей группы в целом.

Отсутствие конкуренции в группе.

Не секрет, что компании могут объединяться для оптимизации своих ресурсов и бюджетов. Однако не всегда в таких случаях организации могут находиться на одном уровне развития. Особенно это правило распространяется на те компании, которые занимаются одним и тем же видом деятельности. Например, группа производителей строительных материалов объединились для того, чтобы освоить новую нишу на рынке и выйти на международный уровень.

Если хотя бы одна из компаний не справляется с объемом поставленных задач и не стремится к тому, чтобы оптимизировать свои процессы для достижения лучших результатов, то она будет считаться убыточной. В этом случае другим придется тянуть ее за собой, что в свою очередь будет тормозить их собственное развитие и производительность.

Руководители должны позаботиться о создании здоровой конкурентной среды и системе мотивации, которые позволят компаниям стремиться к более высоким результатам.

Ещё одной схожей проблемой является неравномерное распределение ресурсов. Если группа имеет единую главу управления, но разное финансирование и условия, то и развитие будет происходить неравномерно. Эта проблема довольно быстро решится, если предприятия новые и им просто требуется время на то, чтобы окупить вложенные инвестиции. В противном случае руководителям группы следует пересмотреть приоритеты, чтобы грамотно распределить ресурсы и вложения.

Проблемы с законодательной базой.

Нельзя утверждать, что компании внутри группы совсем не имеют возможности урегулировать юридические и экономические вопросы. Для этого существуют, как минимум, Налоговый и Гражданский кодексы. Однако наличие собственной законодательной базы позволит разрешить тонкие нюансы, которые не описаны в других нормативных актах.

Этот вопрос исключительно в руках участников рынка. Именно они должны проявить инициативу, чтобы иметь возможность обезопасить себя.

Мы рассмотрели лишь часть проблем, которые возникают в процессе управления группой компаний. Некоторые являются распространенными и встречаются довольно часто. Другие являются индивидуальными и зависят от каждого отдельного случая. В любом случае практически не существует неразрешимых ситуаций. Каждая из них решается путем коллективного мозгового штурма, который позволяет не только обмениваться идеями, но и быть в курсе актуальной ситуации внутри группы.