Изучите, как эффективно реализовывать задачи проекта. Практические советы по определению целей и задач для успешного выполнения проектных работ.

Начнём с основополагающего, с цели. Даже не так. С Цели. Именно с большой буквы. И давайте для удобства возьмём простой пример:

Вы проживаете в городе Н, где есть доставка, которая ну очень уж вам не нравится. Долго, дорого, курьеры не довольные и побитые (Кодзима Гений), и вот это вот всё прочее. И вы решаете, что эту неприятность надобно решить. Поздравляю, теперь у вас есть Цель проекта — оптимизация доставки в городе Н. Из вашей цели следуют задачи — изучение рынка доставки (например что чаще всего заказывают и в какие районы города), изучение маршрутов (дабы обеспечивать наименьшее время доставки и целостность не только курьеров, но и товара) и прочее из этой серии. И пока что, в принципе, вам этого будет достаточно

Исходя из примера выше мы уже знаем, что наша Цель, это оптимизация доставки в городе Н. Да, звучит всё максимально просто, и так оно и есть на самом деле. Всё, что вы должны это определить конечную цель проекта и чётко сформулировать её у себя в голове, на бумажке и ещё где–нибудь на всякий случай. Зачем? Для того, что бы в один прекрасный момент ваша оптимизация доставки не превратилась в квест "Сдохни или умри". Я видел проекты которые уходили от первоначальной идеи, или же хоть немного меняли её и поверьте мне — ни к чему хорошему это не приводило. Цель она как путеводная звезда, Луна для моряков или ещё что–нибудь из этой серии, и вы не должны ни на йоту отступать от неё. Для вашего же блага. Однако при формулировании цели (а по сути идеи проекта) вы не должны забывать о рисках, расходах (и не только денежных) и перспективах. И в случае если вас что–то не устраивает вносить правки. Но только на этапе осознания цели, идеи и проекта. Позже делать это будет слишком уж рискованно. Можно ли облегчить этот процесс? Да. Для этого существует SMART.

Техника SMART была впервые описана в 1981 году умным мужиком по имени Джордж Т. Доран который был экспертом в стратегическом планировании. Из чего же состоит SMART? Тут всё просто, смотрите:

S — Specific — Конкретная. То есть ваша цель должна быть конкретизирована на столько, что бы её можно было трактовать одним единственным способом.

M — Measurable — Измеримая. Результат полученный при решении задачи должен быть измерен KPI (KPI — это метрики и их сравнения для выявления изменений и принятия дальнейших решений. В зависимости от вашего направления для вас будут важны разные метрики. Прирост пользователей, время сборки заказа, и прочее. В общем ничего сложного).

A — Achievable или Attainable — Достижимая. Задача которую вы ставите должна быть реальной. Не только в плане конечного результата, но и в плане времени. Однако занижать амбиции тоже не стоит, вы должны соблюдать "Идеальный баланс" в вопросе амициозности и реальности.

R — Relevant — Значимая. Не стоит назначать задачу которая не является важной для вашей конечной цели. Ваша задача должна приближать вас к цели, а не останавливать вас на месте, или вообще отдалять от неё. Сделаю не большое уточнение — данный пункт не особо применим к определению цели, однако вы должны его запомнить, чуть ниже поймёте почему.

T — Time bound — Ограниченная во времени. Оптимальное время для задач по методике SMART 3 месяца, полгода или же год. Хочу заострить ваше внимание на этом пункте. Почему? Всё просто, все мы люди, и нам свойственно уставать или же например остывать к идее, учитывайте это.

Эта техника ниндзя позволяет вам не только создавать свой проект, но и адекватно и просто организовывать спринты по развитию проекта (вы же не собираетесь сворачивать развитие проекта после его релиза?)

Теперь когда вы понимаете, что есть Цель стоит озаботиться задачами проекта. Что есть задача? Перевалочный пункт, маленькая ступенька на пути к цели. Ни больше и не меньше.

Задача по математике за третий класс довела родителей до слёз...

У нас есть куча шуток про домашние задания в школе и про то, как они заставляют страдать родителей и их чад. Так вот, ваша задача, что бы ваши задачи (масло маслянное, ага) сами не превратились в домашние задания. Ваши задачи должны быть реальными, достижимыми, чётко поставленным, релевантными и ещё целая куча эпитетов в их сторону. А ещё при их составлении вы должны осознавать их сложности и риски. Как этого добиться? Достаточно просто — вы можете либо преисполниться опытом собственных ошибок, либо же пока у вас нету релевантного опыта воспользоваться той же системой SMART. Разве что вам надо будет порезать Time bound, но я думаю вы легко с этим справитесь. Хотя объективно SMART не единственная система в данном вопросе.

Я позволю себе не большое отступление которое всё равно касается нашей основной темы. Есть такая система которая называется GROW. Она, как правило, используется во время коучинга и наставничества, но кто сказал, что мы не можем её позаимствовать? Вот и я думаю, что никто. Как оно вообще работает? Давайте разбираться:

G — Goal — Цель. Тут вы определяетесь, что именно вы хотите и назначаете это целью.

R — Reality — Реальность. Вы должны реально оценить то чем владеете. От этого будет зависеть то, как вы достигнете своей цели.

O — Options — Варианты. Имея цель вы определяете как её достичь. Затем из полученных вариантов вы выкидываете те, что не реальны (на основе второго шага) и используете оставшиеся.

W — Will или же What you do? — Воля или же Что ты сделаешь? Тут по сути всё просто — вы должны наметить план действий, и начать неукоснительно ему следовать.

Подозреваю данная система звучит немного абстрактно в сравнении со SMART'ом, однако не пугайтесь. На самом деле она ни чуть не сложнее SMART и работает почти по тому же принципу (хотя лично мне больше в данном вопросе нравится именно SMART).

Думаю вы уже обратили внимание на то, что задачи и цели очень между собой похожи. И да, вы правы, по сути это одно и то же, просто цель более глобальная и для достижения её она разбивается на задачи, вот и всё. Из–за этого тот же SMART и GROW могут быть использованы и там и тут, просто с небольшими отличиями.

Ресурсы. Ими может быть, что угодно — деньги, время, люди, да хоть шпиц вашей бабушки, без разницы. Вот наиболее распространённые виды оных:

Финансовые, природные, материальные, энергетические, трудовые, информационные и время.

Не смотря на то, что распределение ресурсов очень уж абстрактная дичь я вам расскажу про один из вариантов распределения.

Рациональное распределение.

Название конечно ужас, но да ладно. Вот пример использования:

У вас релиз проекта через несколько дней, но он ещё не закончен, необходимо пофиксить баги, но программисты на проекте не успевают. Однако в скором времени вы должны начать разработку другого проекта, на который уже выделены программисты. Решение максимально простое — вы со второго, ещё не начатого, проекта перекидываете программистов на первый и они помогают довести проект до ума. Как итог начало разработки второго проекта отсрочивается, однако первый успевает к дате релиза. Либо же альтернативный вариант решения проблемы — отсрочить релиз. Однако данный способ не всегда оптимальный.

Вообще у данного метода есть, грубо говоря, расширения, или же методики. Вот они:

Метод критического пути.

Данный вариант предполагает, что у вас нету ограничения по ресурсам. Как оно работает? Достаточно просто. Вы соединяете связанные задачи в логическую цепочку, после чего вы рассчитываете самую раннюю и самую позднюю даты начала и даты конца работ. Данная цепочка называется Критический путь.

После того как вы создали критические пути вы начинаете считать. Начинаете вы с Общего резерва времени. Из позднего завершения задачи вы вычитаете ранний срок завершения задачи и получаете резерв времени в котором вы можете откладывать задачи, что бы не двигать дату сдачи.

Так же есть Свободный резерв времени. Резерв этого времени говорит на сколько вы можете задержать выполнение, что бы не двигать сроки сдачи. Рассчитывается достаточно просто. Из ранней даты начала следующей задачи мы вычитаем раннюю дату завершения текущей задачи.

Метод критической цепи.

Апгрейднутый метод критического пути, который связывает все задачи в цепочку, учитывает количество ресурсов, создаёт не большой буфер, что бы не нарушить сроки и требует точных расчётов по затратам.

Ускорение.

Если имеется такая возможность, то задачи объединяются и реализуются параллельно.

Подкрепление.

Этот вариант у нас был в примере выше. Вы, по сути, просто выделяете дополнительные ресурсы.

Так же для более удобного использования данного метода есть несколько советов, вот они:

Диаграмма Ганта.

Гистограмма проекта которая позволяет рассчитать критический путь, даты начала и конца, зависимости и прочее.

Использование прошлых проектов для примера и упрощения.

Если у вас уже есть какие–то проекты, то вы можете обращаться к ним для решения каких–то проблем или получения «вдохновения».

Рациональное распределение ресурсов.

Чуйка, логика, и советоваться с исполнителями. Тут это самый лучший совет, пока у вас нету опыта.

Сетевой график.

Последовательность из ячеек и стрелок связующих их. Удобно для планирования развития проекта и отслеживания его развития.

Послеловие.

На этом я всё-таки хочу закончить рассказ про ресурсы. Не потому что я вам всё рассказал, нет, как раз таки наоборот. Ресурсы и их менеджмент крайне обширная тема, и для понимания того как ими управлять надо писать, как по мне, полностью отдельную статью, а вам нарабатывать опыт. Однако для старта того, что тут есть, вам должно хватить.

Контроль важен. Очень важен. Люди, в большинстве своём, крайне ленивые, своевольные и прочее, поэтому вы должны использовать оптимальную систему контроля, что бы избежать проблем. Есть несколько видов контроля, вот некоторые из них:

Проверка результата. Если сотрудники самоорганизованы, то ваша задача проверять лишь конечный результат. Один из моих самых любимых вариантов, однако, к сожалению, не самый надёжный. Как раз таки из–за людей.

Предварительный контроль. Контролируете поэтапно весь процесс. Такой подход позволяет избегать большинства проблем, однако не стоит путать этот метод с Периодическим контролем.

Периодический контроль. По сути это отчёты и, зачастую, бюрократия которая многих раздражает. Раз в день, неделю, месяц ваши сотрудники составляют отчёт о том, что было сделано, как и что осталось.

Проверки на каждом этапе. Разбиваете задачу на контрольные точки (по сути делаете спринты) и после достижения такой своеобразной контрольной точки проверяете результат. Один из достаточно удобных способов, который и декомпозирует поставленную задачу, и позволяет избежать проблем.

Реперный контроль. Руководитель самолично решает когда он хочет навести суету и устроить проверку. Как по мне не самый оптимальный вариант, ибо на некоторых предприятиях это приводит к суете и панике среди персонала. Но это лишь моё мнение.

Так же есть ещё и методы контроля (не путать с видами), по типу того же самого KPI, планёрок и прочего из этой серии. Тоже крайне полезная штука. Однако если вы думаете, что это всё, то нет. Для завершения данного вопроса я замечу, что как руководитель вы можете совершать ошибки и вот пара из них (хотя на самом деле их куда больше):

Дотошность. Это когда вы самолично проверяете каждую мелочь и дёргаете сотрудников надо и не надо. Не надо так делать, это убивает всё желание работать.

Эпизодический контроль персонала. Вы, как руководитель, совершаете проверки не пойми как. То месяц не смотрите на развитие проекта, то требуете отчёт каждые пол часа, то смотрите поверхностно на результат, то углубляетесь в него не понятно зачем и прочее. В ваших действиях отсутствует хоть какая–то стабильность, и это, зачастую, дезориентирует сотрудников.

Недоверие. Одно дело когда вы не доверяете сотруднику и ваше недоверие обосновано. И совсем другое, когда у вас нету на то причин. Это, мягко говоря, не приятно.

Давайте будем честны — мы не боги, и далеко не всё зависит в этой жизни от нас. Это приводит к тому, что могут возникнуть проблшемы не зависящие от нас. Именно поэтому и есть такая штука как риск–менеджмент. Риск–менеджмент — это когда вы осознаёте риски и стараетесь их предотвратить или, как минимум, подготовиться к ним. Есть несколько видом рисков:

Финансовые, технические, временные, конкурентные, юридические, правки (изменения объёма работ), внешний, с персоналом и риск единой точки отказа (когда в работе падает что–то одно, а из–за этого подают все рабочие процессы).

Однако, что бы избежать многих проблем есть техники анализа риска:

SWOT–анализ. Если коротко, то это анализ внутренней среды и компании (персонал, ресурсы, возможные сбои, партнёры и прочее) и внешней среды (конкуренты, рынок, технологические тенденции и прочее). Так же данный метод позволяет не только обнаружить риски, но и найти альтернативный пути решения.

Количественный анализ. Тут тоже без ядерной физики. Собираете метрики, на основе их предполагаете к чему всё это идёт и какой риск может произойти. По сути тоже сильно завязан на опыте.

Качественный анализ. Тот же количественный, только в профиль и мнение по рискам высказывают эксперты своего дела.

Метод аналогов. При оценке вы обращаетесь к истории и смотрите как оно тогда было решено, и на основе этого принимаете решение.

Теперь вы знаете, что такое риски, какие виды есть и как их попытаться обнаружить. Однако есть ещё способы решения рисков (стратегии):

Уклонение. Вы меняете направление развития проекта, что бы избежать тех или иных проблем.

Передача. Вы перекладываете ответственность на другую команду или вообще компанию.

Снижение. Зная о риске вы прорабатываете меры, которые снижают его последствия и появление в принципе.

И на этом по сути всё, это необходимая база для работы с рисками. И отвечая на популярный вопрос — да, вам нужно заранее прорабатывать риски.

Поздравляю. Этот ужасный текст подходит к концу. Теперь, по сути, вы как минимум на теории знаете как организовать рабочий процесс и достижение результата максимально простым способом. Но это лишь на теории, вам ещё предстоит применить эти знания на практике и, быть может, вы найдёте свои методы управления и озадачивания сотрудников. В любом случае удачи.

Сроки. Тут я наверно хотел бы сказать всего несколько слов. Не имея практического опыта и понимания того как работает ваша команда вы не сможете адекватно оценивать и прогнозировать сроки. Но даже набравшись опыта вы можете совершать ошибки в прогнозировании, по той простой причине, что будете недооценивать или же наоборот, переоценивать свою команду. В общем и целом набирайтесь в данном вопросе опыта и не унывайте.