Ключевые подходы и схемы работы для эффективного управления ожиданиями в проектах. Узнайте, как правильно выстроить коммуникацию и управлять ожиданиями заинтересованных сторон.

Управление ожиданиями в проекте – это не потакание любому желанию заказчика или инвестора, а их приведение в соответствие с реальностью и переформирование под цель проекта.

Управление ожиданиями проекта складывается из управления ожиданиями заказчика, команды и окружающей среды.

Успешное управление ожиданиями в проекте строится по следующей схеме: ожидания клиента — формирование взаимных ожиданий – выбор – управление рисками – вовлечение клиента – поддержка и консультация.

Вопрос удовлетворения потребностей клиентов является краеугольным в работе любого проектного менеджера. Необходимо с самого первого момента проводить постоянную работу для выявления ожиданий клиента и их удовлетворения. Это позволит правильно наиболее эффективно составить стратегию и план реализации продукта, дорожную карту проекта, без дополнительных внесений изменений и доработок, что, в свою очередь, снизит возможные финансовые и временные потери.

Но только ли одно определение ожиданий является гарантом успеха, или же есть возможности для управления ими?

Сразу же акцентируем внимание на том, что в этом тексте рассматривается управление ожиданиями именно в проекте. Проект всегда работает с изменениями, иначе это была бы научная работа. А изменения связаны с дискомфортом.

Именно поэтому, как бы парадоксально не звучало, управление ожиданиями в проекте – это не потакание любому желанию заказчика или инвестора, а их приведение в соответствие с реальностью и переформирование под цель проекта.

Управление ожиданиями проекта складывается из управления ожиданиями заказчика, команды и окружающей среды.

Это очень стрессовая работа, связанная с конфликтами и возражениями. В идеале, вам необходимо мягкими методами сформировать ожидания клиента, которые вы сможете реализовать. То есть, полностью действовать «от противного». Конечно, при этом необходимо стремиться к достижению консенсуса между вашими возможностями желаниями клиента. Однако нужно помнить, что он должен отвечать основной цели проекта.

Управление ожиданиями клиента начинаются с самого первого контакта с клиентом. Как правило, клиент приходит с некоторой более абстрактной задачей на основе потребности, либо поручения руководителя и т.п. При повторном контакте, в случае понимания возможности реализации «задумки», обычно ожидания возрастают. Таким образом, необходимо проявлять гибкость и максимальную коммуникативность для информирования клиента о технических и иных возможностях решения его желаемых задач, рисках, имеющихся сервисах, выгодах и т.д.. Здесь же важно получить обратную связь от клиента об изменении его ожиданий для недопущения возможных конфликтных ситуаций.

При этом самим менеджерам необходимо стремится удовлетворять ожидания клиента и, при необходимости, пытаться выходить за рамки своих возможностей. Это послужит также бонусом в виде возможного развития компании.

Но в идеале, имея опыт и наработанную базу, вы должны прогнозировать ожидания и с самого первого контакта начинать их формировать. Важно продолжать «держать руку на пульсе» на протяжении всего проекта, до этапа закрытия, во избежание упущения каких–либо желаний клиента и сдачи, по его мнению, недоработанного проекта. Даже в этом случае «клиент всегда прав», ведь это будет являться недоработкой проджект–менеджера. Так, например, квалифицированный проджект–менеджер должен понимать заранее, что клиентам порой нужна помощь для окончательного понимания и структурирования их запроса; клиенту порой следует просто объяснить принцип действия тех или иных механизмов для устранения излишних ожиданий; клиент не всегда понимает бюджет и принцип возникновения затрат на работы.

Итак, мы подошли к первому выводу: в управлении ожиданиями все основные риски несет их завышенный уровень, поэтому проджект–менеджерам нужно исполнять роль консультанта и координатора на протяжении всего проекта.

Итак, мы уже оговорили, что заказчик имеет свои ожидания. Это могут быть как результаты проекта (например, разработка приложения для чего–то), так и сами процессы для достижения цели (например, реорганизация чего–либо). Также клиент может хотеть повышения прибыли, статуса и т.п.

Но есть и ожидания исполнителя: заработная плата, развитие, самореализация и т.д.

Третьей стороной является окружение, которое также может иметь свои цели в зависимости от ситуации (не потерять конкурентные позиции, получить работу и т.д.)

Успешное управление ожиданиями в проекте строится по следующей схеме: ожидания клиента — формирование взаимных ожиданий – выбор – управление рисками – вовлечение клиента – поддержка и консультация.

Во–первых, необходимо расспросить максимально детально об ожиданиях клиента от проекта.

После этого клиенту предлагается перечень идей для их воплощения и максимальный перечень информации по реализации, выгодам и пр. ранее озвученное.

Когда клиент перейдет в стадию «выбора» между предложенными вариантами, можно также попытаться предложить альтернативные идеи.

И вот клиент сделал выбор. Это один из самых важных этапов, на нем необходимо идентифицировать все возможные риски и своевременно принять меры по их недопущению. На данном этапе описываются работы и утверждаются все документы.

По итогу принятия решения, для более полного погружения клиента и недопущения потери коммуникации необходимо вовлечь его в процесс реализации проекта и на протяжении всего периода максимально информировать и консультировать по возникающим вопросам.

Немного поговорим о гибкости. В процессе реализации проекта не стоит бояться менять намеченный курс, если в итоге вы получите нужный результат. Но это должно происходит в полном согласовании с клиентом, т.к. возникают риски неудовлетворения ожиданий.

Также отметим, что выходить из проекта, по его завершении тоже нужно правильно. Необходимо заручиться позитивным мнением клиента и команды от проделанной работе, а также попытаться сохранить контакты для будущих проектов.

Таким образом, работа с ожиданиями в проекте начинается от первого контакта с клиентом и до самого его завершения, в идеале — с постпроектным взаимодействием.

Теперь разберемся с основными правилами управления ожиданиями в проекте, а именно что нужно, что не нужно делать в работе с заказчиком.

Нужно:

На протяжении всего проекта придерживаться цели и миссии. Даже при максимальном удовлетворении всех пожеланий заказчика, итог может быть не тот. Стоит ли говорить, что тогда в целом заказчик останется недоволен работой…

Обозначить свои границы. Необходимо на протяжении проекта обращать внимание заказчика на ограничения вашей деятельности. Это нужно не только в целях устранения недопониманий, но и в репутационных – во избежание возможных конфликтов и юридических разбирательств.

Информировать заказчика о возможных рисках, проблемах, трудностях и необходимости их решения как с вашей стороны, так и со стороны клиента. Здесь же будет полезным информировать о возможности предоставления вами дополнительного сервиса для их решения.

Стараться максимально приблизить к реальности или снизить «заоблачность» ожиданий клиента еще на этапе переговоров.

Не нужно:

Общих сравнений, не раскрывающих что конкретно получит заказчик (например, абстрактно: это будет как Microsoft Office. Клиент представит целый пакет доступных приложений для офиса, а по факту вы имели в виду, что он получит возможность редактировать текстовые файлы).

Не нужно ставить четкие оценки будущих результатов, затрат, необходимого времени. Лучше оставить пространство для «маневров».

Не нужно терять контакт с клиентом.

Одно из самых главных правил заключается в понимании того, что в действительности заказчик хочет уверенности в вас, компетентности и ответственности.

Теперь рассмотрим правила управления ожиданиями команды.

Ваша команда всегда будет ждать лояльности, компетентности и поддержки. Работать с командой надо, исходя из мотивационной составляющей. Сотрудникам необходимо обеспечить:

• понимание значимости проекта и ощущение будущего успеха;

• понимание задач проекта, личной ответственности и вовлеченности в процесс;

• ощущение поддержки, личной мотивации, развития.

Во взаимодействии с членом команды давайте правильную обратную связь:

• говорите о его поведении и конкретных действиях, а не о личности;

• четко обозначьте роль человека;

• в мотивационных целях регулируйте объемы негативной и позитивной информации.

Про внешнюю среду мы не будем говорить, так как это вещь, полностью зависимая от содержания проекта.

Таким образом, мы кратко рассмотрели основные понятия и принципы работы с ожиданиями проекта. В завершении отметим, что управление ожиданиями – это очень сложная и стрессовая работа, связанная с отработкой возражений и конфликтов не только заказчика, но команды и окружающей среды. Важно перестроить ожидания клиента и команды по существующие реалии. Работать с ожиданиями должен высококвалифицированный специалист, способный не только менять ожидания, но и прогнозировать их. Нужно помнить, что работа с ожиданиями должна давать степень гибкости для перестройки плана, а не напрямую удовлетворять только поступающие запросы в угоду конечной цели проекта.