Изучите основные тезисы и методы коучинга Agile команд, предложенные Лиссой Адкинс, для повышения эффективности и улучшения взаимодействия в командах.

Это помощь Agile команде в достижении высокой эффективности. Коуч помогает команде с выработкой эффективных стратегий совместной работы, фасилитирует, помогает реализовывать ценности и принципы Agile.

Новой Agile команде может быть необходим коучинг, поскольку им требуется время, чтобы начать по–настоящему эффективно работать в команде.

Помогайте команде двигаться как единое целое. Развивайте командную ответственность за результат. Фасилитируйте команду, если возникают сложности в командной работе.

В этом тексте — краткая выжимка некоторых важных положений, изложенных в книге Лиссы Адкинс «Коучинг agile команд».

Команды часто внедряют основы Agile при первых же спринтах. Принципы гибкости, должны быть настолько простыми, чтобы можно было сразу же к ним приспособиться. Но, также необходима практика, а после хорошего коучинга, их будет легко внедрить в работу.

Процесс привыкания не займет много времени. Правила, входящие в философию agile–менеджмента, достаточно плавно внедряются, поэтому у сотрудников не будет ощущения, будто они попали в колесо как хомяки, повторяя одни и те же действия. Сотрудники смогу развивать продукт, тем не менее, оставаясь все в том же «колесе».

Помимо результатов компании, которых команда должна достигать, необходимо чтобы сотрудники создавали свое собственное видение и имели мотивацию.

Вместо того, чтобы снова и снова видеть одни и те же пейзажи в «колесе хомяка», им нужно видеть «что–то», что указывает на прогресс в направлении чего–то резонансного и немаловажного.

Это «что–то» — нацеленность на высокую эффективность. Это ежедневное стремление команды становиться лучше и лучше, прогрессировать.

Как известно, в эпоху технологий мотивация действует лишь тогда, когда люди приходят к автономии, мастерству и чувству цели (Pink 2009). Установка высокой производительности в качестве базовой цели, а также предоставление возможности командам ее достигать, имеют крайне большой вес в мотивации на действия. Компания получает команды, способные делать все, что угодно.

Группы, и сотрудники, которые в них входят, достигают наибольшей автономии, профессионализма и достижения целей в своей жизни. Все получают сладкие плоды от такой хорошей производительности.

Предвкушение высокой производительности не значит, что вы будете ее требовать. Ожидание высокой производительности означает, что вы осознаете, что достигнуть ее вполне возможно.

Ожидание хорошей производительности значит, что вы знаете и верете, что сотрудники способны достичь ее. Поэтому вы оказываете им поддержку, сопереживаете и твердо ведете к этому результату. Веря, вы побуждаете их рваться к пониманию того, чего они способны достигать вместе.

Коучинг Agile команд побуждает команду быть чем–то большим, чем они сейчас являются

Это толкает команду вперед, забег за забегом и выпуск за выпуском. Все вместе они переживают моменты побед, подпитывая свое желание продолжать путь.

Они также испытывают огорчение и душевную боль, заставляющую их отступать. Несмотря на все это, вам нужно оставаться непреклонным в вере в хороший результат — и в них.

Ожидаете хорошую производительность? Но что она собой представляет?

Это скользкая вещь: с одной стороны, это — огромная работа со схемами, концепциями и оценками, но общее определение этого понятия неуловимо. Также и здесь вы не сможете найти четкого определения высокой производительности.

Я стремлюсь не закреплять его, а освободить, осознавая, что получение высокого результата — это не столько получение конкретного состояния, сколько путь к чему–то наилучшему. Сотрудники, оказываются способными «превосходить все ожидания», они удивляют самих себя (Katzenbach and Smith 2003). Также, как и другие команды, становящиеся все лучше и лучше с течением времени.

Как agile коуч, помогите команде начать свое путешествие к высокой производительности, просто указав ваши ожидания, и показав им, что они способны их достигать. После предоставьте им все необходимые инструменты, они смогут их применять, чтобы создать свое собственное видение того, что вы называете высокими результатами. Направляйте сотрудников, чтобы указать на последующий шаг по мере их продвижения (и последующий, и последующий), постоянно оставаясь нацеленным

на их вдохновение и видение результата. Создайте чувство предвкушения от достижения цели, изначально в себе, а дальше позволяйте этому чувству проникнуть в вашу команду. Ведите, веря в команду и в общий хороший результат.

Поймите: если вы не поверите, почему тогда должны поверить они?

Лозунг — мощная штука. Профессиональные тренеры давно это знают. На самом деле «лозунг» является основополагающим умением, преподаваемым на курсах профессионального коучинга (2007, Whitworth et al). — «Я — клей, скрепляющие эту семью в единое целое.». — «Я — камешек в твоем кроссовке, напоминающий, что идти нужно осторожно». — «Я- множество свечей, которые освещают путь.». — «Я — птичка, которая парит в небе, наблюдаю за всем». — «Я – словно маяк, манящий тебя двигаться вперед!».

Тренеры формулируют вопросы, помогающие клиентам создать свой собственный лозунг, он интуитивно понятен и создает резонанс.

Если это необходимость держаться на плаву во время экстремальных и неожиданных перемен, возможно, лозунг «Я — птичка, которая парит в небе, наблюдаю за всем» позволит клиенту оставаться уравновешенным, когда волны перемен разбивают все вокруг. Возможно, у клиента есть вызов, что–то существенное, что хочется разделить с миром. Возможно, слоган «Я — множество свечей, которые освещают путь…» помогжет сохранять веру в дело, поскольку она освещает их работу.

Команды используют эту стратегию таким же образом. С помощью вашего коучинга команда может создать собственный лозунг, чтобы преодолеть все трудности. Чтобы помочь им начать работу и создать видение результативности, предложите образы, которые зажгут ваш лозунг. Одно из таких представлений изображает дерево: «Дерево высокой производительности».

Это понятие появилось, когда мы тренировали несколько групп, которые были вместе какое–то время. Они довольно хорошо справлялись с основными практиками agile (стандартные встречи и достижение быстрых целей), и они последовательно добивались результатов, которых от них ожидали, но их менеджеры понимали, что общая задача была больше.

Как agile–тренер команды, у меня не было понимания, как они планируют продвигаться для выполнения задачи, но была уверенность, что все команды начнут и продолжат осуществлять это по–разному, независимо от моих ожиданий. Поэтому создание прямой дороги к цели или же извилистого пути для них не сработает.

Мне нужно было придумать что–то вызывающее воспоминания, что разожгло бы их желание добиваться высоких результатов на своих собственных условиях, что–то, что все команды могли бы использовать, чтобы создать свое видение. На основе моих знаний о силе слоганов возникла идея создания «дерева повышения эффективности» (см. рисунок).

Покажите дерево своей команде в любое время. Лучше начать с этого при запуске работы, это направит их, а кроме того, позволит взглянуть на проблематичные моменты или недочеты, если они есть.

После знакомства с идеей такого дерева, возвращайтесь к нему при возникновении спорных ситуаций в команде, применяйте его в качестве материала для лучшего понимания происходящего.

Чтобы показать его команде, предлагаю нарисовать обычное дерево, начиная с корней. Продвигайтесь вверх, когда вы объясняете принцип управления Scrum и обозначайте основы высокой производительности. Как вы можете увидеть из иллюстрации, вам не требуется уметь хорошо рисовать.

В момент, когда будете рисовать слова для корней дерева, объясните значение понятия Scrum. Проще говоря, оно состоит вот в чем:

• Обязательства: Будьте готовы посвятить себя достижению результата. Scrum обеспечивает сотрудникам все необходимые инструменты, требующиеся им для выполнения своих полномочий.

• Фокус: Занимайтесь строго своим делом. Сосредоточьте все усилия и навыки на исполнении работы, за которую вы ответственны. Больше не беспокойтесь ни о чем.

• Открытость: Scrum оставляет в проекте все данные публичными, видимыми для каждого сотрудника.

• Уважение: Человек формируется под влиянием своего прошлого и своего опыта. Необходимо безусловно уважать разных людей, которые входят в состав команды.

• Смелость: Требуется смелость, чтобы совершать, делать, быть открытым и ждать ответного уважения (Schwaber and Beedle 2001).

Если вы не применяете принцип Scrum, но считаете, что данные принципы будут помогать, старайтесь не делать отсылки на эту идеологию (не стоит говорить, что они происходят из нее).

Кроме того, вы сможете применять определение «Экстремальное программирование» вместо или в дополнение к значениям Scrum, если ваша команда занимается разработкой ПО. Это предполагает, что экстремальные методы программирования находятся в фокусе в процессе вашей работы:

• Коммуникация: Поддерживайте правильную коммуникацию, используя различные практики, взаимодействие. Проблемы с проектами всегда могут быть связаны с тем, что кто–то не говорит с кем–то о чем–то крайне важном.

• Легкость: Что самое простое, что может сработать? Сделайте упор на то, что продуктивнее делать легкую вещь сейчас и немного потрудиться завтра, чем сделать более сложную вещь сегодня, которая может никогда не использоваться в дальнейшем.

• Обратная связь: Информация о нынешнем положении дел — бесценна. Оптимизм — словно профессиональная болезнь в процессе разработки ПО. Обратная связь — это лечение.

• Упорство: Вам понадобится упорство, необходимое для разработки качественного ПО. Это может означать отказ от кода и изменение целей, даже в самом конце разрабатывания. Что значит, что вы никогда не загоните себя в угол? «Смелость» (Beck and Andres 2004).

Если ни один из данных принципов вам не близок, а ваша компания установила принципы, которые уже эффективно работают, то применяйте их вместо предложенных.

Вот ключ: правила, которые вы применяете, должны устанавливаться таким образом, чтобы они были сопоставимы с понятием agile, были понятными и заставляющими резонировать. применяйте исключительно те ценности, которые будут создавать у членов команды страсть.

Вы будете знать, что у вас имеются эффективные принципы, если сотрудники рассматривают цели и произносят: «Да, я желаю соответствовать этому еще больше. Я желаю, чтобы мы были такими же. Я желаю, чтобы наша компания была такой же».

Продолжая рисовать, не переставайте формировать в голове сотрудников общее видение. Если корни крепкие, они питают дерево, и дерево вырастает до неба — ровнее и выше. Это дает возможность листьям расти, ведь они собирают все больше и больше солнечного света. Когда листья вбирают в себя свет, они, в свою очередь, питают все дерево, которое становится сильнее, выше и зеленее. Дерево стало привлекательным, и команда замечает, что они сами являются частью единого организм. А, следовательно, и высокой производительности (Tabaka, 2006):

Они самостоятельно действуют, а не основываются на ролях или титулах. Они способны принимать решения. Они искренне верят, что в команде могут решить любую проблему. Они больше стремятся к общему успеху команды, нежели к собственному. Команда ответственна за принимаемые решения и обязательства. Доверие, а не страх или гнев, мотивирует их. Сотрудники живут в мире постоянных конструктивных разногласий.

Эти характеристики формируют листья дерева. Если корни сильны, а листья растут при достаточном освещении, дерево принесет плоды. Это плоды высокой производительности.

Первые плоды станут заметны, когда вы получите высокий оборот в рамках вашего бизнеса, а затем решения становятся правильными все чаще. По мере того, как корни (ценности) и листья (хорошая производительность) продолжают расти, команда сможет параллельно принести плоды удивительных результатов — таких, которые заставляют обогнать конкурентов.

Именно таких результатов, которые принцип agile должен был создать. Через эти результаты просматриваются два других плода: команда, которая действительно может делать все, что угодно, и команда, которая обеспечивает пространство для командного и индивидуального роста. Это как раз те два плода, которые омолаживают все дерево и помогают ему вырасти снова и снова. Они способствуют постоянному росту и развитию.

Независимо от того, когда вы покажете дерево, самого наличия рисунка в рабочей комнате будет достаточно

Рисунок с деревом висит как тихое напоминание о том, что высокая производительность – это ваше страстное желание и мечта.

Допустим рисунок висит там, где нужно. И попадаясь на глаза, если команда попадет в беду. Он висит на своем месте, даже когда сотрудники показывают все признаки высокоэффективной команды, но их продукты недостаточно идеальны. Вы чувствуете, что они могут сделать лучше, поэтому вы говорите им: «Какие плоды вы хотите получить?».

Используя дерево таким образом, вы почувствуете, что эти вопросы стали вызовом для команды, способом призвать их к более четкому видению того, какими они могут стать вместе. Когда команда принимает вызов, она переходит на следующий этап в их путешествии к высокой эффективности. Поступая так, сотрудники проходят свой собственный путь.

Например, возможно, команда чувствует разочарование в качестве своей работы и, рассматривая дерево высокой эффективности, приходит к выводу, что они не являются чем–то единым.

Сотрудники осознают, что склонны переходить к первой доступной идее, нежели выслушивать идеи всех членов команды. Им кажется, что при принятии критики и некоторых идей коллег, качественность продуктов повысилось бы.

Получается, они смогут обвести в круг принцип «Согласие» на дереве повышения производительности и написать себе напоминание, что, соблюдая это правило, они услышат много идей. Стать лучше, достигая консенсуса — это следующий шаг этой команды к высокой производительности.

Или, например, в последнее время команда не выполняет некоторые свои цели. Кто–то замечает слово «обязательство», нарисованное как один из корней дерева высокой эффективности, и размышляет вслух: «интересно, наша проблема в том, что мы на самом деле не привержены тому, что собираемся делать?».

В последующем разговоре команда обсудит, что им мешает концентрироваться на общей цели. Они понимают, что как только они отвлеклись однажды, они отвлекаются снова и снова, пока они не делают всё, кроме того, что они обещали.

Итак, они заключают договор: «с этого момента мы будем помогать друг другу исключить отвлекающие факторы, чтобы мы могли действительно совершить и выполнить то, что мы обещали. Мы отбросим в сторону свой дискомфорт и бросим вызов друг другу, когда заметим, что кто–то отвлекся. Мы будем называть все своими словами, отвлеченность — «препятствиями». Это следующий шаг команды к высокой производительности.

Когда сотрудники справляются со своими неудачами и строят планы по улучшению процессов, поощряйте их чем–то несерьезным, шуткой или простым признанием. Им не нужно заниматься самобичеванием, чтобы доказать вам или кому–либо еще, что они находятся в процессе совершенствования. Покажите им, что работа по достижению высоких результатов может быть выполнена с юмором, любопытством и признательностью.

Чрезмерная серьезность является предупреждающим знаком, означая посредственность и бюрократическое мышление. Люди, которые являются профессионалами своего дела и обладают высокой производительностью — достаточно спокойны и расслаблены.

Подходя с юмором или серьезностью, двигаясь быстро или медленно, помните, что не существует двух одинаковых путей. Вы даже не можете себе представить, как может выглядеть путь команды в итоге. Поэтому лучше даже не пытаться планировать, вместо этого положитесь на команду, чтобы они создали свой собственный путь. Вы поймете, когда дерево начало работать. Это та ситуация, если команда говорит о дереве как о метафоре для себя и своего выбранного пути к улучшению группового результата:

• «Мы можем расти, если укрепим наши корни».

• «Мы — дерево, мы способны гнуться».

• «Ветер сможет нас пошатнуть, но не сможет сломить».

Именно тогда сила слогана становится эффективной для всей команды, помогая пережить значительные изменения или достичь следующей большой цели.

Если дерево высокой производительности вас не зацепило, попробуйте другой образ. Придумайте что–нибудь свое.

Это не должно быть причудливым или сложным: прямолинейность работает отлично. Тренер и наставник Scrum Тобиас Майер использует образы «построения фундамента» на своих занятиях. Это простой список из пяти вещей, которые заставляют Scrum (и все agile методы) работать. Он говорит, что если у вас есть эти пять качеств, то у вас есть все, что вам нужно, и все механизмы будут работать сами (Mayer 2009):

• Эмпиризм: Побеждайте с помощью быстрого исправления неудач. Двигайтесь на основе опыта, а не на основе вашего видения.

• Самоорганизация: Люди, наиболее близкие к проблеме, лучше знают, как ее решить.

• Сотрудничество: Воспитайте в себе мышление «да, и». Творчески преобразовывайте идеи, чтобы создать самый лучший продукт. Не идите на пустой компромисс.

• Приоритизация: Сконцентрируйтесь! Делайте следующую правильную вещь.

• Ритм: Дыши, и остальное придет.

Говоря об использовании этих принципов, Майер уточняет: «Я рассматриваю эти пять принципов как основу, как цветок, который распускается. В Scrum появится всё: идеи, команды, процесс, дизайн, архитектура, продукты и прочее».

Знакомство с образом «строительства фундамента» и его понимание создают простор для команды. Это поможет представить себе множество возможных слоганов, которые помогут найти команде их собственный путь.

Видите — вам даже не нужно называть это высокой производительностью, если это сплотит людей. «Путешествие к величию» тоже сработает. Возможно, вы услышите, как члены команды используют образы, которые вы предложили, чтобы создать для себя импульсные метафоры:

• «Где наш фундамент ослабел?»

• «Мы немного посыпались в последнее время?»

• «Если бы мы сегодня заложили новый краеугольный камень, что бы мы на нем высекли?»

Путь к высокой производительности — это просто путешествие.

Команда может приближаться к показателю высокой производительности время от времени, они могут даже могут жить этом состоянии некоторое время. Возможно, они никогда не «достигали» ее, на этом история кончается? Нет, история продолжается.

Почти наверняка, как только сотрудники начнут жить в режиме высокой производительности, произойдет что–то, что отбросит их назад.

Член команды, который получит повышение, начнет командовать своими товарищами. Структура будет реорганизована, и новый руководитель возьмет на себя управление. Кто–то уйдет в декретный отпуск, кто–то женится и уедет, а кто–то просто уволится. Каждый раз, когда происходит одно из этих событий, динамика команды меняется, и команда делает шаг назад.

Научите команду уважать свою способность быстро оправляться от неудач — даже считать это важнее прогресса, которого они достигли в данный момент

Конечно, неудачи будут происходить. Ваше ожидание, что они вместе достигнут величия — важная мысль, которую они подхватят, это поддержит команду даже если путь будет трудным.

Давайте закрепим основные идеи этого текста:

• Убедитесь, что команда знает, что вы ожидаете высокой производительности и вы даете им время, чтобы достичь ее.

• Поддержите следующий шаг, который они выберут сами, ведите их к прогрессу и вере в то, что они могут достичь всего, во что они вложили свои усилия.

• Сопроводите их путь образами, которые позволят команде создать собственный путь.

В конце мы поговорим о ключевом участнике командного коучинга – коуче. Его роль крайне важна для развития команды, поэтому к нему существует ряд высоких требований.

По сути коуча можно назвать тренером мышления, потому что он не дает готовых решений, а учит клиента находить их самостоятельно. То есть человек отталкивается от собственных знаний, опыта и прочих ресурсов, он учится их грамотно использовать.

Начнем с того, что коуч должен обладать профильным образованием, которое соответствует требованиям международных коучинговых организаций. Крупнейшей из них является Международная федерация коучинга (ICF) Они создали принципы данной профессии (Этический Кодекс ICF) и сформулировали ее компетенции.

Подтвердить высокий уровень компетенций могут сертификаты ACSTH и ACTP. Если объяснить более доступно, то это степень «бакалавра» и «магистра».

Ключевым навыком, которым должен обладать коуч – это коммуникация. Она необходима для взаимодействия в любых сферах деятельности, даже там, где не люди не общаются на регулярной основе. Благодаря коммуникации люди могут осуществлять обучение, производить обмен информацией или договариваться об определенных условиях.

Беседа составляет основу процесса коучинга — независимо от того, работает ли специалист индивидуально или с командой. Коуч направляет, позволяет человеку разобраться в своих внутренних ресурсах, чтобы опять же самостоятельно найти свой путь достижения цели.

Он должен не только грамотно задавать вопросы, но и обладать навыком активного слушания. Умение слышать своего собеседника крайне важно. Коуч должен быть внимательным и терпеливым, иначе он не сможет задать человеку нужный вопрос. Специалист должен стремиться не высказать свое экспертное мнение, а дать клиенту возможность самостоятельно прийти к умозаключению.

Коуч не должен быть манипулятором и приводить человека к определенным выводам или преследовать какие–то личные интересы. Его цель – помочь клиенту решить задачу. Причем именно задачу, а не проблему. Коучинг всегда подразумевает позитивное мышление.

Кроме того, специалист должен обладать лидерскими качествами, чтобы уметь организовать группу, с которой он работает. Участниками команды становятся люди с разными навыками, возможностями и личностными характеристиками. В ней могут состоять люди разных религиозных конфессий и прочих убеждений. Коуч должен все это учитывать, чтобы выстроить открытые, уважительные и доверительные отношения в коллективе.

Помимо навыков специалисту важно уметь использовать различные инструменты коучинга, психологии и менторинга. Это могут быть и различные виды мероприятий, тесты, игры и даже гипноз.

Коуч не преследует личные цели, для него важны потребности клиента. Он может подтвердить свою квалификацию в соответствии с международными стандартами. Он не дает советы и не дает готовые решения, а учит, как можно самостоятельно найти свои ресурсы и собственный путь достижения цели.