Руководство по проведению оценки сотрудников методом 360 градусов: основные шаги, преимущества, и как это помогает улучшить производительность.

Метод «360 градусов» или review 360 — это метод развития персонала через оценку поведения и компетенций сотрудника. Самое главное в методе 360 — это обратная связь, которую получит сотрудник.

Сотрудникам дают опросники, они по ним оценивают своего коллегу. Эффективность работы сотрудника метод не оценивает. Он показывает, как люди воспринимают его.

Когда надо оценить soft skills сотрудника или эффективно обучить сотрудника. Когда надо понять, готов ли сотрудник к повышению или сотрудник нуждается в обратной связи.

Метод «360 градусов» или review 360 — это метод развития персонала через оценку поведения и компетенций сотрудника. Оценку дают те, кто с человеком непосредственно работает или заинтересован в его работе.

Всего опрашивают от 5 до 20 респондентов. Причем делают это регулярно, но не слишком часто. Раз в полгода, например.

Опрашиваемые могут быть:

• коллегами

• подчиненными

• руководителями.

Самое главное в методе 360 — это обратная связь, которую получит сотрудник по итогам опросов. И важно, чтобы он ее доверительно воспринял. А от этого будет формироваться мотивация к изменениям и развитию. Чтобы человек стал более эффективным. Иначе все бессмысленно. Ни компания, ни сотрудник, не получат ничего.

Сотрудникам дают опросники, они по ним оценивают своего коллегу. Вопросы связаны с той работой, которую выполняет оцениваемый.

Эффективность работы сотрудника метод не оценивает. Он показывает, как люди воспринимают его.

Чтобы правильно провести метод «360 градусов», нужно создать модель компетенций для должности, на которой работает сотрудник. Либо модель компетенций для компании.

Модель компетенций должности — это набор определенных качеств, которыми должен обладать эффективный сотрудник на той или иной должности. Возьмем менеджера по продажам. Нам нужно, чтобы он:

• был коммуникабельным;

• располагал к себе людей, чтобы его хотели слушать, хотели с ним говорить;

• умел убеждать;

• мог быстро принимать решения;

• умел работать с возражениями.

А какие компетенции отличают хорошего секретаря от средненького?

• внимателен во всем;

• помнит о мелочах и деталях;

• имеет отличную память, много всего может держать в голове;

• может выполнять разные задачи и не забывать ничего;

• посетителям приятно его видеть, он с ними вежлив и приветлив;

• быстро печатает.

Для разработчика это может быть такая модель компетенций:

• Умеет управлять своим временем и распределять его (на кодинг, обучение, общение с командой)

• Видит цель — идет к ней. Умеет планировать проекты, видеть их в перспективе.

• Умеет работать в команде, он не волк–одиночка.

• Умеет общаться с коллегами (дружелюбен, готов слушать и принимать чужое мнение, отзывчив).

У каждой компании будет своя модель компетенций, они не универсальны. Все зависит от того, что важно для бизнеса, приносит наилучший результат.

• Когда надо оценить soft skills сотрудника. Подходят ли они команде, что можно исправить, улучшить, где человеку надо прокачаться.

• Когда есть возможность обучить сотрудников, но толком непонятно, кого именно и чему учить, кому каких навыков и знаний не хватает.

• Когда надо понять, готов ли сотрудник к повышению или еще рано его двигать по карьерной лестнице. Это особенно актуально для компаний с кучей филиалов в разных городах. В этом случае HR–специалисты часто не могут наблюдать прогресс и рост сотрудника непосредственно в процессе работы. А метод 360 (если правильно провести, конечно) поможет выявить тех, кто заслужил.

• Если нужно оценить нового (или старого) руководителя. В этом случае опрашивают его подчиненных. Это даст понимание, насколько хорош человек в управлении, что о нем думают люди.

• Когда сотрудник нуждается в обратной связи, оценке со стороны. Например, это может пригодиться стажеру или новичку, который отработал испытательный срок.

• Когда с атмосферой в команде происходит что–то не то, а в чем причина — непонятно.

Первым делом нужно составить модель компетенций, о ней мы подробно рассказали выше.

Следующий шаг — рассказать сотрудникам (участникам опроса), что от них требуется и, главное, зачем эта оценка нужна. Что за плохие оценки ругать никого не будут и не уволят. А это поможет человеку вырасти, посмотреть со стороны на свою работу, увидеть точки для развития, чего не хватает и как это получить (восполнить пробелы). Это все поможет и руководству развивать и обучать персонал.

Затем, надо составить вопросы и ответы к ним.

Стоит заранее объяснить людям цели метода и дать им возможность задать вопросы. Можно провести собрание или разослать всем письмо–инструкцию.

На чем делать акцент:

• Что опрос поможет оцениваемому коллеге или руководителю узнать и понять свои слабые и сильные стороны, увидеть точки для роста и развития.

• Что не будет никакого наказания или поощрения по результатам этого опроса. Результаты никак не повлияют на премии или штрафы.

• Все ответы будут анонимны. Никто не узнает, кто и что ответил.

• Что это анкетирование крайне важен для компании и помогает ей.

• Что отвечать стоит честно, искренне и обдуманно.

• Если не знаете, что ответит, то можно выбрать вариант «нет информации об этом».

• Расскажите, сколько времени займет анкетирование (обычно комфортное время на опрос 30-45 минут).

• Если достоверность будет низкой, то анкетирование придется снова проводить.

Сразу скажу, что вопросов не должно быть слишком много, иначе люди устанут и начнут выбирать что попало, лишь бы быстрее закончить. Получится формальная отписка.

Все вопросы должны быть понятные, без двусмысленностей, терминов, которые людям придется гуглить. Вместо «Куликов клиентоориентирован» лучше сформулировать так: «Куликов понимает, чего клиенты хотят и старается им помочь». Или вместо «Бондарев силен в тайм–менеджменте» лучше как–то так: «Бондарев не затягивает дедлайны, все задачи делает вовремя и не сидит на работе до ночи».

Есть еще несколько общих правил, которыми обычно руководствуются эйчары при составлении таких опросов:

• Стоит использовать больше вопросов в форме утверждения с вариантами ответов. Можно прям только их и использовать.

• Лучше избегать вариантов с 5-балльной шкалой оценки, как в школе. Если без цифр никак не обойтись, то лучше взять оценку от 0 до 10, например.

• Делать вопросы–дубли, когда надо проверить самую важную компетенцию. Это поможет разобраться честно вам отвечают респонденты, точно ли они поняли вопрос. Вопрос–дубль повторяет суть первого, но иначе сформулирован. И такие дубли не должны стоять друг за дружкой в анкете, их надо рассредоточить.

• Делать варианты ответов «Не знаю», «Не сталкивался с этим лично» «Не имею такой информации». Если коллега чего–то не знает об оцениваемом, то пусть не придумывает зря.

• Избегать категоричных слов «никогда» и «всегда». Может, иногда и бывало? Если же этого не избежать, то обратите внимание, что если человек несколько раз выбирает один крайний ответ (никогда или всегда), то можно усомниться в его искренности.

• Варианты ответов лучше делать в таком ключе: полностью не согласен, скорее не согласен, скорее согласен, совершенно согласен, не имею информации об этом. Или так к вопросу «В стрессовых ситуациях не теряется, ищет и находит решения, находчив»: не знаю, это проявляется всегда, это проявляется в большинстве ситуаций, это проявляется в половине ситуаций, это никогда не проявляется, это проявляется редко.

Раньше его проводили письменно. Но сейчас используют онлайн–опросники. Так надежнее сохранить анонимность ответов. И просто удобнее.

Это когда оценку сотруднику дает только коллеги или только начальство (горизонталь и вертикаль).

В этом методе оценку дает люди, с которыми сотрудник взаимодействует постоянно, но за пределами компании:

• поставщики

• партнеры

• клиенты.

• На него не надо тратить много денег. Можно провести силами имеющихся в штате HR–специалистов.

• Позволяет качественно оценить софт скиллы сотрудника, его навыки взаимодействия с командой, поведение в коллективе.

• Можно охватить много сотрудников, разные команды.

• Можно определить слабые места команды, отдельного сотрудника или руководителя и тут же наметить точки роста.

• Можно оценить эффективность каждого сотрудника, его вклад в общее дело.

• И каждому же можно дать обратную связь по результатам опроса.

• Для человека, которому дают оценку, это стресс.

• Оцениваемый может жестко воспринять результаты. Задача эйчара донести их грамотно, доверительно. Чтобы эта обратная связь сработала во благо, изменила что–то к лучшему.

• Если нарушится принцип анонимности, это может крайне негативно повлиять на отношения в коллективе. Представьте, как поведет себя руководитель команды, если узнает, что коллеги считают его конфликтным, деспотичным и нервным.

• Нужно потратить много времени на составление вопросов и проведение самого анкетирования, займет время и анализ результатов.