Как модель Spotify используется для улучшения структуры организации и производства. Принципы, особенности и практические примеры эффективного внедрения.

Spotify Model – система гибкого масштабирования, разработанная и внедренная в рамках музыкального стримингового сервиса Spotify. Этот метод основан на принципах Agile и подразумевает, что команды самостоятельно выбирают, по какой системе управления им работать. При этом сохраняется коммуникация, подотчетность и качество.

Для согласования решений и обмена данными существуют отряды, кланы, отделы и гильдии. Spotify Model является частью Agile–системы, но при этом дает возможность автономно изменить структуру организации производственного процесса. Она имеет свою матричную структуру, где взаимодействуют сотрудники и команды с различными компетенциями для поставки ценности продукта. Вертикальное измерение матрицы необходимо для того, чтобы поставить продукт, а горизонтальное – для того, чтобы осуществлять обмен данными, кодом, инструментами автоматизации, знаниями и опытом сотрудников.

Spotify Model подойдет небольшим компаниям, которые стремятся к быстрому развитию. Собственно так, как произошло и с самим стриминговым музыкальным сервисом. Он вырос из маленького шведского стартапа.

Изначально руководство Spotify работало по принципам Agile и методу управления Scrum, но затем они решили пойти дальше и разработать собственную систему. Свой путь они начали в 2006 году, а уже к 2021 им удалось достичь статистики в более 300 миллионов пользователей по всему миру. В наши дни на сервис приходится более 30% от мирового аудиостриминга. А это значит, что руководству удалось достичь своей цели и добиться высокой эффективности компании. Все большее количество организаций переходят на метод управления Spotify Model.

Как мы уже упомянули ранее, Spotify Model имеет матричную структуру, которая состоит из отрядов, кланов, отделов и гильдий. Это автономные команды, являющиеся частью общего проекта или компании. Несмотря на то, что они имеют собственную систему управления, подразделения продолжают взаимодействовать между собой, обмениваться информацией, решать возникающие проблемы, делиться прогрессом в достижении цели и прочее.

Каждая из команд при сохранении автономности все–таки обязана осуществлять отчетность друг перед другом. Это необходимо для того, чтобы в рамках компании или проекта можно было своевременно обнаружить слабые места, которые требуют оперативного вмешательства. Таким образом удается сохранить эффективность не только отдельно взятой команды, но и всего проекта в целом.

Разберемся подробнее в структуре матрицы Spotify Model, чтобы понять, как команды взаимодействуют между собой.

Отряды.

Команды, которые занимаются проектированием, разработкой и тестированием продукта. В состав отряда входят специалисты со специфическими навыками и опытом, способные создать готовый продукт без помощи извне.

Согласно принципам Agile в команде должен состоять Agile–коуч. Он следит за тем, чтобы отряд постоянно совершенствовался и двигался вперед к новым целям и результатам. Кроме того, в состав отряда должны входить менеджеры и владельцы продукта, которые следят за распределением приоритезации задач.

Каждый отряд имеет собственную миссию, которая может отличаться от тех, которые имеются в других командах. Например, они могут заниматься разработкой платежной системы для приложения или совершенствовать алгоритмы рекомендации музыки на платформе.

Ответственность за проделанную работу каждый отряд несет самостоятельно. Им не требуется поддержка руководителя даже в условиях, когда на разработку продукта необходимо много времени. Команда имеет горизонтальную структуру, поэтому ответственность за работу и ее результаты распределяется на каждого сотрудника.

В конечном счете, каждый отряд должен двигаться вперед к достижению цели, как отдельный стартап, опираясь на свои ресурсы, задачи и личные показатели эффективности.

Клан.

Следующим в структуре матрицы Spotify Model является клан, который объединяет под собой несколько отрядов. К примеру, они могут работать над одним сайтом, но разными его частями. Кто–то занимается корзиной, кто–то личным кабинетом, кто–то каталогом и т.д.

Их взаимодействие построено на регулярных встречах, в рамках которых они делятся достигнутыми результатами, обсуждают проблемы и строят планы на будущее. Это необходимо для того, чтобы отряды понимали текущую обстановку внутри проекта и двигались синхронно в одном направлении. Особенно это важно в том случае, если команды имеют разный уровень компетенций. Тогда участники проекта могут обмениваться между собой опытом, и знаниями. В свою очередь это позволит развиваться тем членам команд, которые пока что не имеют достаточный уровень компетенций.

Важно, что в составе одного клана не может быть более 100 человек одновременно. Иначе возникает бюрократия, которая тормозит систему. Кроме того, появляются различного рода ограничения: ужесточается внутренняя политика и культура. В свою очередь это может привести к тому, что в коллективе клана может возникнуть напряжение и снизится продуктивность.

Следующими в структуре матрицы Spotify Model идут отделы и гильдии. Несмотря на то, что отряды работают автономно, они являются частью одного проекта или компании. Поэтому специально для них создаются отделы для дополнительного обмена опытом.

В его состав входят специалисты из разных отрядов с похожими наборами компетенций, навыков и опыта. Например, это может быть отдел разработчиков, которые могут предоставить другим сотрудникам части своего кода или помочь в развитии.

Это происходит не только в рамках рабочего процесса, но и на специальных собраниях, где члены команд делятся своим опытом и знаниями. Кроме того, специалисты могут рассказать о проблемах, с которыми пришлось столкнуться в работе, и как их удалось решить. Здесь же возможно совершить разбор собственных ошибок, чтобы больше их никто не повторял. Это будет полезно как самому сотруднику, так и другим членам отрядов.

В структуре отдела находятся линейные менеджеры. В их обязанности входит выполнение обычных менеджерских функций: следить за качеством работы и продукта, контролировать зарплаты и помогать сотрудникам развиваться и обучаться. В то же время менеджер так же обязан принимать участия в собраниях и вести обсуждения, так как он является сотрудником отдела.

Гильдия.

Обобщенно ее можно назвать своеобразным сообществом по интересам. В отличие от отделов, в состав гильдии могут входить сотрудники отрядов и кланов с различными навыками и опытом. Хотя изначально она собирает специалистов одной профессии. Например, это могут быть тестировщики, дизайнеры или agile–тренеры.

По принципам Agile, участники отрядов и кланов проводят регулярные собрания. Это встреча не для узкого круга специалистов, а для любого желающего. Они проходят в формате живой дискуссии, на которой отсутствуют менеджеры и прочие управленцы. Координируют встречу те сотрудники, которые проявили желание выступить в качестве ведущего, либо обсуждение ведется по поднятию руки.

Гильдии являются местом сбора профессионалов, где каждый имеет право на голос. Это добровольное мероприятие, в котором есть возможность получить полезные знания и опыт, а также обсудить актуальные новости, относящиеся к деятельности компании.

Spotify Model имеет ряд преимуществ, которые выделяют ее на фоне традиционных систем организации структуры рабочего процесса.

• Она подходит небольшим организациям, которые стремятся к тому, чтобы быстро развиваться и осваивать новые ниши на рынке. Всего за первые три года Spotify смогли расширить свой штат с 30 человек до 250 сотрудников. В дальнейшем их численность продолжила расти и небольшой шведский стартап достиг уровня международной компании, которая имеет подразделения в разных уголках планеты.

• Разумеется, что достичь таких результатов удалось не только благодаря Spotify Model, но тем не менее она сыграла немалую роль в развитии компании. Кроме того, модель стала настолько успешной, что ее переняли и другие организации из разных отраслей и сфер деятельности.

• Благодаря Spotify Model команды могут выбирать комфортную систему управления самостоятельно. Это повышает их уровень удовлетворенности процессом и повышает производительность.

• Вместо жесткой вертикальной иерархии, в которой господствует бюрократия, а также требуется долгое согласование с вышестоящими руководством, мы получаем эффективную автономную систему. В ней сотрудники имеют возможность на равных принимать решения, участвовать в обмене данными и опытом, а также делиться достижениями отрядов.

• Децентрализация власти позволяет создавать более творческую и здоровую атмосферу в компании. Команды могут выбрать те форматы, которые соответствуют их задачам. Таким образом удается избежать ситуаций, где четкий регламент действий замедляет работу отряда и снижает его эффективность. Есть пространство для проведения различных экспериментов, результаты которых могут стать постоянным эффективным инструментом в арсенале команды.

• Творческая атмосфера и свобода действий способствуют тому, чтобы отряды создавали инновационные продукты. В Spotify Model глубоко развито чувство индивидуальной ответственности. Каждый член команды ощущает свою ценность и поэтому больше замотивирован на работу. От этого растет качество продукта.

Любая модель структурирования производственных процессов не лишена недостатков. Свои минусы есть и у Spotify Model.

• В процессе масштабизации компании становится сложнее контролировать замотивированность каждого сотрудника. Не все отряды одинаково продуктивны и могут выдавать высококачественный продукт.

• Каждый отряд нуждается в собственном agile–тренере, который будет вести команду и следить за ее развитием. Но в случае быстрого роста компании, возникают сложности в поиске профессионального коуча, осведомленного актуальными методами и инструментами управления командами. Один agile–коуч не может работать эффективно с большим количеством людей.

• Если в составе отрядов большое количество сотрудников, которые уже слишком давно работают вместе, то происходит падение их эффективности. Это может происходить из–за того, что у опытного специалиста меньше мотивации для развития, чем у новичка.

• Высокая автономия отрядов и кланов также может оказаться и недостатком Spotify Model. Из–за отсутствия тотального контроля руководством, в своем творческом порыве команда может пойти в другом направлении от цели компании.

• Достаточно сложно найти баланс, где руководители могут дать достаточную свободу, но не пустить все на самотек. Такой риск существует даже в отрядах с опытными профессионалами своего дела.

• Профессиональный рост в системе Spotify Model тоже весьма затруднительный, так как менеджеры не ведут плотного наблюдения за прогрессом каждого участника. То есть, если сотрудник захочет продвижения по карьерной лестнице или увеличения зарплаты, то ему придется приложить больше усилий, чтобы доказать свою ценность, чем в вертикальной системе управления.

• Свои недостатки есть и для линейных менеджеров. Они являются не только руководителями, но и участниками процесса, поэтому испытывают двойную нагрузку. Это может вызвать большую усталость и даже выгорание.

• Если компания изначально не придерживалась принципов Agile, то ей будет сложнее перейти на Spotify Model. Это требует больших затрат не только во времени, но и в бюджете, так как необходимо внедрение новых методик и инструментов. Кроме того, потребуется дополнительное образование сотрудников, чтобы они быстрее влились в процесс и были эффективны в своей работе.