Узнайте о задачах, функциях и роли управляющего комитета. Важные аспекты, которые помогут улучшить управление и стратегическое планирование в вашей компании.

Управляющий комитет – один из главных органов управления проектом, который следит за его реализацией и получением от него бизнес–выгод. Речь идет именно об отдельно взятом проекте, если их несколько, то их управлением занимается уже Проектный комитет. Иногда управляющий комитет ещё называют Оперативным советом.

Данный управляющий орган имеет широкий спектр обязанностей на протяжении всего жизненного цикла проекта. Они согласовывают различные этапы работы, инструменты и методы, распределяют ресурсы, принимают участие в решении проблем, а также могут принять решение о завершении проекта до завершения работы над ним.

Состав управляющего комитета

Состав управляющего совета будет зависеть от специфики проекта. Однако все–таки существуют некоторые закономерности, например, такие, как:

– В состав комитета обязательно должны входить представители обеих сторон, то есть и со стороны исполнителя, и со стороны заказчика.

– Привлекаются именно те люди, которые имеют широкий список полномочий и наделены достаточной властью, чтобы принимать управленческие решения.

– Количество участников не должно быть слишком большим, так как это может замедлить процесс принятия решений. Рекомендуемое число – не более 5. Если потребуется провести голосование, то в случае возникновения спорной ситуации один из участников обязан принять одну из сторон.

Тем не менее, все–таки попытаемся перечислить должности людей, которые могут входить в состав управляющего комитета.

Руководитель компании.

Осуществляет общий надзор над проектом. Он принимает ключевые решения со стороны исполнителя и выступает в качестве главного представителя компании. Руководитель является гарантом того, что проект будет выполнен в соответствии со всеми запросами и в рамках оговоренных сроков.

Руководитель проекта.

Он находится на ступени выше, чем менеджер проекта, потому что наделен большими полномочиями и ответственностью. Руководитель проекта выступает в качестве связующего звена между руководителем компании, заказчиком и/или инвестором. Он в наибольшей степени погружен во все нюансы и может давать ответы на все вопросы, связанные с работой. Также он может защищать интересы команды в каких–то спорных моментах, когда, например, заказчик предлагает внести изменения в проект, которые, по–мнению исполнителей, не повлияют положительно на эффективность и качество.

Заказчик.

Это заинтересованное лицо, с другой стороны. Он, пожалуй, в большей степени заинтересован в благополучном исходе, так как благодаря проекту планирует решить свои задачи. Также заказчик в наибольшей степени формирует требования к продукту или услуге, поэтому на каждом этапе реализации будет осуществлять контроль либо вносить необходимые изменения. Если в проекте нет инвестора, то заказчик является главным человеком, который выделяет бюджет.

Инвестор.

Инвестор в первую очередь заинтересован в финансовом успехе проекта, поэтому он будет следить за тем, чтобы вложенные средства были использованы по назначению. Также его будет волновать, чтобы инвестиции окупились как можно быстрее, поэтому он может предлагать какие–либо улучшения для скорейшего достижения ожидаемого результата или повышения его эффективности.

Например, он может увеличить сумму вложений, если исполняющая сторона предоставит весомые аргументы по поводу того, что их запрос оправдан. Предположим, команда занимается разработкой роботов для работы в арктических условиях. Может выясниться, что для того, чтобы улучшить некоторые функции, потребуются дополнительные исследования и тестирования, что, разумеется, требует новых инвестиций.

Инвестор может принять решение единолично, либо посоветоваться с членами управляющего комитета о целесообразности таких мер и вложений.

Конечно же, мы снова напоминаем, что в состав совета могут входить и другие участники, которые могут принести пользу проекту. Обычно это люди на руководящих должностях, имеющие необходимый уровень компетенций и власти для принятия управленческих решений.

Сложность проекта не говорит о том, что в управлении должно принимать участие большое количество участников. Это лишний раз может усложнить процесс принятия решений. Поэтому в состав совета нужно выбирать людей с наибольшим уровнем влияния.

На управляющий комитет возлагается большая ответственность. Им приходится принимать стратегические решения, которые оказывают высокий уровень влияния на ход проекта и его результаты. Совет вовлечен в процесс на разных этапах и может решать разные задачи.

Ниже перечислим несколько ключевых функций управляющего комитета.

Решение бизнес–конфликтов.

На самом деле, в такой ситуации управляющий совет является высшей инстанцией. К комитету обращаются в том случае, если конфликт не удалось уладить на более низких уровнях иерархии. Чаще всего такое случается, если произошел перерасход бюджета, а добиться ожидаемого результата в итоге не удалось.

Если обе стороны не желают доводить ситуацию до судебного разбирательства, тогда собирается совет, где решения по конфликту принимают топовые участники. Каждая из сторон желает удовлетворить свое недовольство, потому что доверие уже подорвано, но при этом важно стремиться к мирному урегулированию и найти наиболее приемлемый вариант.

Например, заказчик производит не полную оплату работы над проектом за раз, а производит ее постепенно за каждый реализованный этап. На очередном из этапов произошла задержка платежей, из–за чего работа встала. Исполнители не собираются продолжать работу до тех пор, пока не получат деньги. Заказчик все время отсрочивает платеж, но при этом требует продолжить разработку проекта, чтобы быстрее запустить продукт и получить от него выгоду.

В этом случае управляющий совет может провести ряд встреч, чтобы разобраться в причинах и попытаться найти какой–то компромисс в конфликтной ситуации.

Обеспечение бизнес–выгод.

Устав проекта содержит всю информацию по проекту, в том числе и о бизнес–выгодах, которые он должен принести. В момент прохождения контрольных точек, когда завершается очередной этап работы, члены управляющего комитета проводят оценку достигнутых результатов. В том числе, проверяют, соответствует ли проект его бизнес–целям. Если обнаружено отклонение от курса, то предпринимаются действия, чтобы исправить это и приблизить к ожидаемому результату.

Например, на одном из начальных этапов работы было обнаружено, что исполнители неверно понимают цель проекта и его предназначение. В результате, функции продукта не соответствуют тем запросам, которые были определены на этапе планирования. В этом случае происходит сбор управляющего комитета, чтобы принять управленческие решения и внести корректировки в работу.

Согласование.

Члены управляющего комитета осуществляют согласование на всех этапах жизненного цикла проекта: от разработки идеи до принятия продукта. Они подтверждают или отвергают любые изменения:

– Изменение или добавление новых функций.

– Сокращение или увеличение сроков работы.

– Сокращение или увеличение бюджета проекта.

– Внесение изменений в план работ.

– Изменение методов или инструментов работы.

и т.д., то есть любые глобальные изменения, которые существенно влияют на производительность, качество и конечный результат проекта. Кроме того, сами члены комитета могут выступить инициаторами изменений, но их также нужно будет согласовать между собой.

Например, компания занимается строительством торгового центра. В процессе заказчик решил, что хочет увеличить здание за счет пристройки ещё одного корпуса. В этом случае производится сбор управляющего комитета, чтобы определить новые сроки строительства, дополнительные бюджеты и прочие нюансы.

Наделение руководителя проекта полномочиями.

В некоторых случаях, когда компания, например, имеет функциональную структуру, руководитель проекта может быть не наделен достаточными полномочиями, чтобы осуществлять управление. Управляющий совет может предоставить эту возможность, чтобы снять с себя часть ответственности и избавить себя от необходимости принимать некоторые управленческие решения.

Например, руководитель проекта может получить возможность единолично принимать решения по увеличению или сокращению сроков реализации. В случае, если ему потребуется помощь в управлении, то он может обратиться в управляющий совет.

Функции комитета могут звучать как–то иначе или дополняться в зависимости от специфики проекта. По сути, они сводятся к тому, чтобы осуществлять контроль и управление над ресурсами и бюджетом с целью достижения наиболее эффективного результата.

На самом деле, не каждый проект нуждается в наличии управляющего комитета. Он вряд ли пригодится простым проектам, на реализацию которых не требуется много времени. Особенно если работу над ним ведет небольшая команда. Также управляющий комитет не потребуется в том случае, если для реализации проекта не требуется привлечение большого количества ресурсов и бюджета.

Однако существует ряд ошибок, которые допускаются в работе управляющего комитета. Ниже разберем несколько случаев.

Отсутствие управляющего комитета в сложных и долгосрочных проектах.

Управляющий орган позволяет контролировать работу над проектом, но при этом не тратить много времени на выстраивание коммуникации и донесение информации по всем цепочкам. В принятии стратегически важных решений принимает участие ограниченное количество людей, которые представляют обе стороны как заказчика, так и исполнителя. Это опять же экономит время и позволяет рассматривать проект со всех сторон.

Также наличие управляющего комитета жизненно необходимо в тех случаях, когда проект является долгосрочным и масштабным. Такой орган управления позволит всегда держать руку на пульсе и вносить своевременные изменения в проект в соответствии с новыми условиями и требованиями внешней среды.

Отсутствие четкого распределения ролей в Управляющем комитете.

Важно, чтобы в состав комитета входили представители обеих сторон, чтобы представлять разные интересы. Одни заботятся о собственной бизнес–выгоде, а вторые заботятся о выгодных условиях сотрудничества и получении награды.

Каждый участник совета должен обладать определенной квалификацией и уровнем ответственности, чтобы принимать управленческие решения. По этой причине в состав обычно входят люди на руководящих должностях, которые имеют достаточный опыт, чтобы вести переговоры на высоком уровне и принимать взвешенные решения.

Если у каждого участника комитета не будет четко выделенной роли, то коммуникация может не выстроиться, и тогда не получится принимать быстрые и эффективные решения, которые позволят улучшить конечный результат.

Слишком большое количество членов в комитете.

Большое количество членов управляющего комитета будет лишь тормозить работу. Это скорее приведет к бюрократии и возникновению конфликтов на почве интересов, чем к эффективному управлению.

Как уже говорилось ранее, участниками совета становятся высококвалифицированные люди с достаточным уровнем власти, чтобы влиять на ход проекта и его конечный результат.

Нерегулярность заседаний комитета.

Если в проекте идет все гладко согласно ранее согласованному плану, то заседания управляющего комитета все равно имеют смысл. Во–первых, это дает возможность лишний раз доказать, что работы ведутся в соответствии с графиком и промежуточные результаты приведут к тому, что проект в конечном итоге будет соответствовать всем запросам. Во–вторых, управляющий комитет может внести какие–то корректировки, чтобы улучшить текущие результаты.

Если реализация проекта происходит с затруднениями, то регулярные заседания совета помогут быстрее решать возникающие проблемы, чтобы это не привело к критическим ситуациям.

Частый перенос заседаний также будет отсрочивать решение различных трудностей и препятствий. Кроме того, это приведет к снижению производительности и может увеличить сроки реализации проекта. Поэтому важно поддерживать регулярность таких встреч и проводить их примерно в одно и то же время, чтобы была возможность планировать.

Предоставление недостоверной информации о состоянии проекта.

Предоставление недостоверной информации по состоянию проекта может привести к ухудшению отношений на почве утраты доверия. Кроме того, это может привести к неправильным управленческим решениям. В свою очередь, это отрицательно скажется на эффективности и может даже стать причиной бизнес–провалов в будущем.

Информация о текущем состоянии проекта должна быть не просто достоверной, но и актуальной. Это позволит своевременно найти узкие места, которые требуют доработки, и найти способы улучшения продукта для достижения более эффективных результатов.

Подготовка слишком детальной презентации.

Для встречи с членами управляющего комитета создается презентация по текущим результатам проекта. Важно, что данные должны быть структурированными и емкими, то есть без лишней воды. Для облегчения понимания можно использовать инструменты визуализации.

Презентация – это сопровождение к основному докладу, а это значит, что обилие информации на слайдах будет лишь отвлекать, запутывать и вызывать лишние вопросы. Участники совета имеют ограниченное количество времени, поэтому подача промежуточных или итоговых результатов должна быть простой и не занимать большое количество времени. Желательно не больше часа, а лучше 30-40 минут.

Правильно созданная презентация отражает реальную суть проекта в текущем состоянии. Она не перегружена информацией, но и не упускает важные детали. Благодаря презентации Управляющий комитет может сделать выводы о том, стоит ли принимать какие–либо решения для того, чтобы исправить ситуацию или просто ее улучшить.

Кроме этого нужно иметь протокол с предыдущего заседания совета. Таким образом у них будет возможность сравнить какие задачи удалось решить. Особенно это важно в тех случаях, если работа над проектом пошла не по плану и потребовалось внести существенные изменения.

О чем нужно рассказать в ходе презентации проекта или промежуточных итогов:

– Первым делом стоит продемонстрировать достигнутые результаты и успехи, нельзя начинать с решения проблем, если это не является главной повесткой встречи.

– Обязательно стоит продемонстрировать метрики проекта, чтобы было проще составить впечатление о достигнутых результатах и расходах бюджета.

– Далее стоит показать, как именно изменился проект за прошедший период, а также рассказать о плане работ на ближайшее будущее. Если проект уже завершен, то нужно рассказать о том, какое у него будет сопровождение.

– Отдельным пунктом стоит обозначить риски, которые могут возникнуть в процессе работы, а также текущие проблемы. Они могут быть уже решенными, но все–таки стоит обозначить, что они были. Возможно, управляющий совет может предложить, как можно улучшить результаты или избежать повторения ошибки в будущем.

– Если команда имеет предложения по текущей проблеме, то она может обозначить их для комитета. В таком случае их либо согласуют, либо отвергнут, либо потребуют доработки.

Управляющий комитет может быть эффективным только в том случае, если получает актуальную и достоверную информацию. На основе ее анализа они принимают управленческие решения, которые существенно влияют на ход проекта и его конечный результат.

После завершения встречи должен остаться протокол заседания в котором будут обозначены все вопросы, задачи и их решения.